岗位分析_某公司岗位分析培训教材

上海思源岗位分析培训安达信人力资源咨询部2002年2月中国上海 WerealizethevalueofpeopleTM 2002安达信版权所有 2002安达信版权所有 培训议程 1 岗位与岗位分析的概念2 岗位说明书的撰写技巧3 撰写岗位说明书练习4 岗位分析工作的具体安排 2002安达信版权所有 2002安达信版权所有 通过理解岗位分析的概念并安排练习 帮助上海思源管理人员有效掌握撰写岗位说明书的方法和技巧 并了解如何进一步将岗位分析的结果在人力资源管理的相关领域中应用 培训目的 2002安达信版权所有 第一部分岗位与岗位分析的概念 企业组织是围绕企业目的而设计的 由人员和流程结合而成的结构形式 从流程的开始到结束 其中的每一个环节都由一系列相关的任务组成 这些任务起到为最终产品 服务增值的作用 因此 我们需要创造相应的一系列岗位 为流程中特定的任务点配备具有足够知识 技能和能力的人 以完成各个任务并将生产 服务过程传递到下一个岗位 从而推动整个流程的工作 最终完成流程的总体目标 岗位是如何产生的 2002安达信版权所有 岗位适当的设置在流程的某点上 二 一 部门一 部门二 部门三 岗位在哪里 部门目标 安排员工完成任务 企业目的 组织结构设计 战略目标 发展方向 2002安达信版权所有 2002安达信版权所有 岗位是组成某位员工整体工作范围的各项工作任务的集合 如客户服务代表 岗位是组织结构的基本单位它属于企业 而不属于岗位任职者以职责为导向 关注的是岗位达到的相关结果动态的 会根据组织结构的变化而对岗位职责作出相应的调整 岗位的特点 2002安达信版权所有 岗位分析的定义 岗位分析是收集岗位信息的一个程序 通过对岗位进行充分的理解和归类 清晰地描述岗位的主要职责及相关信息 为什么要做岗位分析 许多与员工酬报相关的工作 包括岗位评估 岗位匹配以及薪酬结构设计 的可信度和有效性在很大程度上依赖于岗位分析的质量 岗位分析不仅为以上工作提供基本信息 还为一系列重要的人力资源管理工作提供基础材料 2002安达信版权所有 岗位分析的用途 绩效管理 岗位分析 岗位说明书 明晰岗位职责 职业生涯设计 培训需求分析 制定薪酬 组织结构设计 岗位评估 招聘与人员配置 2002安达信版权所有 岗位分析在薪酬体系中的角色 薪酬体系 等级结构 岗位评估 岗位价值 岗位分析 岗位说明书 薪酬战略 如何报偿 薪酬哲学 报偿什么 为什么报偿 薪酬发放政策 基本设计原则 岗位架构建设 具体操作体系 2002安达信版权所有 EmptyDesk 空位子 原则 关注岗位要求任职者做些什么 尽管这可能并不完全反映任职者当前的实际工作行为 岗位分析是在假设岗位的绩效 有效 实现的前提下进行的 不分析岗位任职者的表现及优缺点 关注对岗位的要求 而非目前岗位任职者每天所做的工作 有时岗位任职者的实际工作并不一定符合组织对这个岗位的要求 岗位分析的原则 岗位分析时考虑的内容 岗位目的 岗位的在该流程上的作用是什么 为什么要设这个岗位 应设置在组织内哪一个位置 岗位内容 任职者日常工作是什么 管理什么资源或人员 管理幅度多大 经常需要解决什么典型问题 能够获得多少指导和决策层次 工作成果 该岗位的工作应该获得什么成果或对什么职责结果负责 包括总体结果和各个关键结果领域的目标 如对团队 部门 组织的目标作出的贡献 在销售额 利润 增值率和成本控制等方面的具体指标 任职资格 知识技能 任职者需要掌握什么知识和技能 需要会做什么事情 2002安达信版权所有 2002安达信版权所有 岗位分析流程 有系统的收集岗位相关信息员工与上司一同讨论信息内容撰写岗位说明书初稿项目小组审阅管理层审批并定稿 岗位基本资料岗位名称所在部门任职者人数在组织架构内的位置 岗位分析需收集的主要资料 岗位内容主要任务绩效标准 结果岗位角色 如决策 监控 领导等 主要职责 2002安达信版权所有 岗位所需技能专业 技术知识 如学术背景和工作经验 操作技能口头技能笔头技能分析技能管理技能领导技能人际技能 岗位分析需收集的主要资料 续 内部工作关系直属上司及其它上级本部门及其它相关部门的同级同事下属外部工作关系供应商客户主管机构专业 行业机构工会 员工组织 2002安达信版权所有 任务的广度和深度是用于定义或表述岗位基本职责的两个基本的维度 考虑这两个维度可协助制定岗位在组织结构内的定位 所以在确定岗位的目的和职责时应以这两个维度作为切入点 任务广度 用于表示岗位的横向特点 或该岗位要求承担的工作的多样化程度 因此 一个任务广度较窄的岗位任务类别较少 任务深度 用于表示岗位的纵向特点 或该岗位要求承担的责任的大小 例如 公司给予某个岗位的员工更大的责任或授权 如独立控制工作进程 自主解决问题等 则使该岗位的任务深度增加 任务广度和深度的考虑 2002安达信版权所有 任务的广度和深度可视为衡量工作职责的两个维度 任务广度和深度的四种组合类型 B A C D 任务深度 责任度 任务广度 多样性 纵向 横向 2002安达信版权所有 A型 广度窄 深度浅任务广度较窄 常常受到特定技术要求的限制并带有明显的重复性 对负责此类简单重复性工作的任职者一般要求独立思考的情况不多 只需关注工作细节 此类工作的例子包括数据输入 组装 文书和出纳等 工作所需的技能通常在短时间内可以掌握 B型 广度窄 深度深通常为专业技术性岗位 为任职者独立思考和工作决策提供更多的机会 但日常工作内容仍然比较专一 该类岗位的任职者可能需要完成相应的高等教育或接收专业培训以掌握完成工作所需的知识技能 如工程师和电脑程序员 C型 广度宽 深度浅此类岗位包含的工作任务内容相当多样 并且可能随时扩大任务类型 如常常增加类似的工作或安排任职者进行职责轮换 D型 广度宽 深度深岗位赋予任职者对相关任务的整体责任 大多数需要对不规范数据进行分析和处理的岗位 如管理人员 科学研究人员和教师 都对自身工作任务负有完全而且独立的责任 需要自己想方设法去完成 此类岗位的挑战性在于任职者在职责范围内拥有高度授权 常常在目标和要求多变的情况下自主找出解决问题的方法 任务深度和广度的四种组合类型 续 2002安达信版权所有 近年 一些企业通过采用相对宏观 通用的岗位说明书来容纳数量较多的相关岗位 以增加组织结构的弹性 在同一岗位上工作的两个员工可能负责完全不同的任务 如人力资源专员 任职者将可以比较容易地转而负责该岗位下的其它任务 而不需经过繁复的调岗申请和薪酬调整程序 这样 员工工作可以更加灵活地与工作流程的变化相配合 但考虑到薪酬 他们仍然在做价值相当的工作 可通过岗位评估工具来验证 所以他们的薪酬水平应比较接近 另一方面 若每个岗位的岗位职责都增加 则组织内所需的岗位层级便可相应减少 而岗位之间的层次区别 即岗位层级的多少 体现出员工职业发展的空间 减少组织结构的层次可能会引起职业晋升机会的相应减少 根据我们的经验 中小型企业的组织结构一般不超过5 6层 岗位设计与岗位级别结构的关系 2002安达信版权所有 2002安达信版权所有 第二部分岗位说明书撰写技巧 2002安达信版权所有 主要组成部分1 岗位基本信息和组织架构定位 岗位名称 所在部门等 组织结构图 标识工作汇报关系2 岗位概述 岗位目的 即这个岗位为什么存在 它的总体职责和工作成果是什么 它在组织中的角色3 岗位内容 具体描述主要岗位职责 明确任务和结果 绩效要求 决策力 沟通关系和层次等4 任职资格 为完成岗位职责 岗位任职者必需具备的知识 经验和技能的总和 岗位说明书 岗位分析的归纳总结 2002安达信版权所有 一 确定岗位在组织结构图内的位置 直接主管 本岗位 同僚 直接下属 间接主管 对一个岗位所期望达成 什么 及 为什么 该岗位需要存在的简短 准确的表述 一般只有1 2句话 句子描述的重点是总体职责和结果 使该岗位和其它岗位相区别 岗位目的同时表现出该岗位在组织架构中的定位 因此 岗位目的不应被夸大而超出任职者控制的范围 举例 销售总监 配合市场及利润策略 计划 指导及控制销售部门 实现亚洲地区某类产品的销售目标 信息系统经理 管理整个地区的信息系统服务 协调地区信息系统服务和各地方信息系统之间的兼容性 保障信息系统的良好运作 二 岗位概述 2002安达信版权所有 三 岗位内容 为实现该岗位目的 需要在哪些主要领域获得最终结果 具体描述主要岗位职责 相关的任务及其结果 绩效要求 描述要求 全面 综合的注重结果描述简洁的可衡量可以区分其它岗位的职责 2002安达信版权所有 主要职责是岗位分析的核心部分 主要职责部分的信息内容包括两个部分 需要执行的任务和达成的结果 重点是结果 聪明的经理不但告诉员工做什么 还会告诉他们需要获得什么结果 例如 通过与同事协商并交流观点和技术 去设计解决方案 三 岗位内容 主要职责的书写格式 任务 结果 2002安达信版权所有 指出岗位结果是撰写岗位说明书过程中最困难的部分 一般来说 任务比结果容易识别 因为员工的工作任务直接反映在日常的行为上 为正确识别岗位结果 需要明确 该任务的目的和产出是什么 该任务的重要性在哪里 这个任务所导致的直接成果是什么 以 招聘专员 这一岗位为例 岗位的任务是面试并测试求职者 岗位结果是从数量和质量上保证获得公司当前需求的人才 岗位目的是协助部门经理引进所需的人力资源以配合公司的业务发展需要注 招聘专员应该对招聘人员的数量和质量的直接结果负责 但公司整体的人力资源引进工作结果是否适当则并不是这个岗位的直接责任 三 岗位内容 准确地指出岗位结果 2002安达信版权所有 2002安达信版权所有 任务通过财务预测和监督执行财务预算通过了解组织的业务需求 同时与信息技术研发保持同步通过检查 维修和替换零部件等工作通过制订 实施和强化公司质量标准通过回答问题和咨询 三 岗位内容 主要职责举例 结果达到年度财务管理目标制定信息服务计划维护部门机器仪表的正常运作保证服务 产品的质量水平向客户提供产品信息 主要职责组成 关于结果和任务的描述应按一定的逻辑排序以利于沟通 可参考以下三种排列方式 从最重要的到最不重要的从需时最长的到需时最短的根据通常执行的先后顺序排列 三 岗位内容 任务和结果的排序 2002安达信版权所有 撰写岗位说明书的要旨是简洁 清晰 岗位说明书中的每一个词对帮助读者理解岗位情况都非常重要 行为动词是描述岗位任务 结果的主要形式 正确的选词能够很好地区分不同岗位的职责和工作要求 帮助读者很好地理解岗位的定位和工作内容 在下一页我们提供几类行为动词供参考 此外 在结果和任务的描述中不需用评估性的词语 如有效地 高效地 适当地等 因为这些词语不但增加句子的长度 而且使得语义模糊 类似的句子会干扰读者的思维 使得读者难以把握 有效地 和 适当地 所指的准确意义 三 岗位内容 选择合适的用词 2002安达信版权所有 三 岗位内容 行为动词举例 政策制定 目标设定 工作执行 基本任务 2002安达信版权所有 四 任职资格 学历条件学术背景要求专业技术资格要求经验要求工作经验的长短工作经验的类型其它技能要求本岗位所需的其它技能 如沟通能力 文字能力等 2002安达信版权所有 2002安达信版权所有 请以规范的格式撰写岗位说明书 请参阅安达信岗位分析培训补充材料 岗位说明书格式 第三部分撰写岗位说明书练习 2002安达信版权所有 撰写岗位说明书练习 请按照安达信所提供的岗位说明书表格综合您其中一个下属岗位的情况并撰写其岗位说明书 完成后请分成三个小组交换岗位说明书初稿 讨论并分享撰写心得 请参考下一页的评审要求作为讨论重点 然后对自己起草的岗位说明书作适当的修订 请以同样的方式撰写您另一个下属岗位的岗位说明书 2002安达信版权所有 岗位说明书质量评审要求 评审标准 按照岗位分析技巧和撰写格式岗位设置合理岗位职责明确并与岗位定位吻合岗位说明书书写规范 简明相关原则 关注于岗位要求 而不去评判岗位任职者的表现岗位职责应与结果相联系 从横向和纵向两个方面与其它岗位的职责区分开来岗位职责描述具体 但不能过高或过低估计岗位的目的和内容 2002安达信版权所有 第四部分岗位分析的具体工作安排 2002安达信版权所有 岗位分析的具体工作安排 任务和角色思源项目小组 组织撰写 修订自身和所负责部门的岗位说明书 参与岗位说明书的初评和最终评审并且定稿安达信