招聘面试_招聘活动的控制与管理概述

招聘活动的控制与管理 招聘专家中级认证 培训分享 人才竞争 就是商业竞争 正常的人员流动是一件好事 同一岗位可以由不同经验的人来做 你会选择哪一类人 AC能力素质模型B 认知 认清招聘顾问在招聘流程中的地位与作用 并且有效管理招聘中的各个利益相关人 合作 招聘部门在招聘全过程中与用人部门紧密合作 通过专业技能与业务咨询使招聘部门成为业务部门的有力商业合作伙伴 提升 招聘顾问通过实施有效的影响力与领导力等软技巧 提升自己的工作效率 分享内容 对话用人部门 愉快合作招聘候选人全过程管理能力素质模型和基于能力模型的行为面试法 一 对话用人部门 愉快合作招聘 招聘的流程 招聘流程相关参与人的作用 将招聘流程与企业业务流程相结合 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 用人经理合作指导 1 及时回复招聘部门的电话或电子邮件 业务部门通常会把业务的发展放在工作的首位 但是招聘部门需要用人经理的积极配合 招聘部门致力于为各个用人部门招聘优秀的人才 进而帮助业务部门达到业务目标 2 及时回复招聘部门递交的候选人简历 大多数候选人都只有短暂的寻找工作的机会 他们希望申请工作的公司能够及时回复他们的简历 优秀的候选人经常会有几家公司可以选择 能够及时反馈的公司通常会赢得候选人的青睐 3 配合组建招聘团队 及时沟通面试结果 候选人的面试体验对于公司的成功起着非常重要的作用 今天的后选人可能成为我们未来的合作者或客户 应确保面试团队在面试前阅读了候选人的简历并且了解面试的重点 面试后请及时沟通面试结果 4 与招聘部门讨论下一步的工作计划 面试结束后应及时与招聘部门沟通用人部门的想法 意见和问题等等 我们需呀及时给候选人面试的反馈 还需要与用人部门及时决定下一步的工作计划 5 只询问和岗位有关的问题 为了避免触犯法律的规定 请将您的面试问题只局限在和岗位相关的工作经验与技能 6 适时的宣传公司 告诉候选人为什么他们应该选择我们的公司以及我们的优势 7 协助招聘部门及时跟进选中的候选人 由于市场上对优秀人才的竞争 我们会积极地与选中的候选人保持沟通 吸引他们尽早加入公司 我们会希望业务部门能够协助我们 说服候选人加入我们公司 分享业务发展规划 帮助候选人准备入职 8 由招聘部门负责发出录取通知书 发送录取通知书就好比是买卖的一方提出邀约 我们会在合适的时间 合适的环境下 以合适的方式向候选人发出邀约 恰当的录取通知书会是我们在薪酬福利的谈判中处在有利的位置 二 候选人全过程管理 一 初步沟通 防止候选人短期离职 要找到rootcause 1 了解Leader的管理风格 2 告知用人部门候选人的缺点和可能短期离职的因素 3 告知候选人在试用期内可能出现的问题 丑话说在前头 4 降低某人的期望 并且高表现 初步沟通的技巧 1 自己首先要成为某一领域的 专家 2 手机短信 吸引回电 判断求职动机 如果对方拒绝 询问是否可以推荐 3 如果是同龄人 应创造欢乐和谐的氛围 4 与高管交流比较正式 应 知己知彼 适当予以褒奖 激发其内心的意愿 询问的每一问题都必须精炼 5 不要直接询问诸如 我们公司有一个职位很适合您 不知您是否有意向 这样的问题 而应先打下互信互任的基础 如何初步了解与激发候选人动机 二 人力资源部面谈 候选人谈论的是真实动机吗 会谈时了解候选人的真实动机的四个关键谈话技能 行业洞察力 对人性理解 三 业务部门深入面试 如何利用用人经理吸引候选人 额外分享 1 简历并不能代表本人 2 工作经历比学历更重要 3 不要忽视求职者的个性特征 4 让应聘者更多地了解组织 5 给应聘者更多的表现机会 6 注意不忠诚和欠缺诚信的应聘者 7 关注特殊员工 8 慎重做决定 9 面试考官要注意自身的形象 四 辅导入职 做好入职前的工作与准备 可能导致turndownoffer出现的情况 上一家雇主对候选人的挽留手段 如何避免turndownoffer 管理动机引导期望值掌握动态建立关系 三 能力素质模型和基于能力模型的行为面试法 招聘的本质 就是人与职位或公司的匹配度 能力要求任职能力素质要求正确的职位基本素质正确的人正确的时间 公司职位 任职者 第一部分能力素质模型的设计 1 能力素质模型的概念 胜任力模型 胜任能力是用行为模式描述出来的知识 技能和态度的综合能力 这些能力应是可指导的 可观察的 可衡量的 可学习的 而且是对个人和企业成功极其重要的 能力素质 多块拼图组成成功的共同语言 个人冰山模型 技能会做 能做知识知道为什么要做态度价值观很重要 所以做自我定位是我该做的需求我要做人格特质生来就是做这种事 能力词典 18个简单通用能力列表 动力要素 2 能力素质模型的建立 1 澄清企业战略及目标岗位的业绩标准 2 在岗人员样本选择和分析 3 行为特征数据收集与推导 运用行为事件访谈法收集个人行为特征数据 4 行为特征数据分析与归纳 5 提炼总结数据后确定能力要素 6 确定个人行为特征 3 能力素质模型在招聘方面的应用 渊博的会计知识 渊博的金融知识 优秀的CFO科学招聘最实际 最有效的方法之一是基于行为事件面试法 优秀的面试官根据拟应聘岗位能力素质模型 对应聘者价值观 以及在过去所表现出来的能力高低进行判断 并与岗位胜任能力标准对照 预测应聘者在该应聘岗位的未来再现 做出是否录用的决策 第二部分基于能力素质模型的行为面试法 1 结构化面试2 行为面试法3 面试前的准备4 管理面试的技巧5 STAR提问技巧6 挖掘应聘者的真实动机7 如何回答候选人的提问8 面试后的评估9 面试中防止的误差 1 结构化面试 面试前 确定职位成功标杆 能力素质模型 根据能力素质模型和KPI 设计面试问题 明确候选人评估标准面试中 就有关的行为胜任力 向同一职位的所有候选人提同样的 同类问题 面试后 采用相同的 预先设定的评估标准来评估候选人 2 行为面试法 哲学家 行为是判断人的最终依据 心理学家 过去的行为是未来业绩最精准的预测因素 了解求职者的简历了解应聘职位的工作说明书了解应聘职位的能力要求了解行为事件面谈的面试官访谈指南及评分表确认求职者名单及进行时间表安排一个舒服合适的场地 3 面试前的准备 设计面试问题 案例1 有一家民营企业要招聘一位人力资源经理 老板问了三个问题 我们公司的这个职位需要带领十几个人的队伍 你认为你带人带得怎么样 你团队工作怎么样 因为这个职位需要到处交流 沟通 你觉得团队精神好不好 我们公司是刚刚设立这个职位 压力特别大 需要经常出差 你能不能适应这种高压力的工作状况 设计面试问题 案例2 阅读分析简历 4 管理面试的技巧 面试流程 开场白2分钟自我介绍 通过导入性问题引入核心能力通过STAR进行追问精确地引用求职者自己的话语做为记录利用关键词来撰写笔记摘要 请谈谈在你目前的工作中 你最喜欢那一部分 为什么 你对未来三年个人的职业发展规划目标是什么 进行到此是否有任何疑问 下一步的行动 感谢你宝贵的时间及信息 2分钟 2分钟 3分钟 15 20分钟 面试过程中应该注意的问题 积极聆听反馈 沉默 称赞 重新导向 停顿 观察应聘者的身体语言确保理解适时打断滔滔不绝的候选人引导 沉默寡言 的应聘者首先关注重要的能力项记录笔记 STAR提问技巧 SituationTask情境任务ActionResult行动结果 STAR追问 有效地探索性问题 导入性问题没相关回应事例 能说出S T情景 任务 事例 能完整说出STAR 追问A行动能说出A行动不能说出A行动再追问A行动追问R结果能说出A行动还不能说出A行动能说出R结果还不能说出R结果其他导入性问题 要防止出现 假STAR含糊的叙述 经常 可能 大概 很少 很多主观意见 认为 相信 想理论性或不切实际的叙述 计划 如果 会不完整的STAR 5 挖掘应聘者的真实动机 如何测试 3个连续问题 1 在工作中何时比较满意或不满意 2 在什么地方满意或者不满意 3 满意或不满意的理由 面试中任何时候都可以确认动力适配性 1 探寻动力适配性时 2 审阅背景资料时 3 探寻行为事例时 4 对方提出问题时 6 面试中观察的技巧 7 如何回答候选人的提问 所有面试官在招聘中都要用同一个声音说话 1 如何描述公司的主营业务 2 可提供事实及数据的范围 3 如何描述空缺岗位 4 如何描述工作环境 5 介绍描述职业生涯发展机会 6 关于薪酬 8 面试后的评估 1 找出完整的STAR 归类整理相应的能力 每个能力背后必须由至少一个STAR来考核 2 分析STAR的有效性和重要程度 相似性 候选人所说的情景与所应聘岗位是否相关 影响程