居泰隆集团大型项目事业部.doc

居泰隆集团大型项目事业部工程成本控制方案一、 目的通过建立健全成本控制体系，将成本目标按层面和岗位进行分解，明确各部门和各管理人员的责任，权限和相互关系，形成全面、全过程的成本控制网络，对施工过程直接发生的、在项目经理部职责权限内能够控制的各种消耗和费用进行有效控制，不断建立和完善公司层次作为经营和利润中心，以项目层次作为成本管理控制中心的功能和机制。二、 公司工程成本控制层次以公司领导为核心成立成本控制领导小组，监督管理企业成本控制工作，各相关部门在成本控制程序中密切配合，各负其责做好成本控制。附图一（成本控制领导小组）控制程序。组长：建立以总经理为牵头的部门成本控制制度和有关控制程序，并组织实施与落实。控制成员：负责公司贯彻推行成本控制要求，执行、协调、监察工作，核算最终预算成本控制指标控制方案。1、设计部：（1） 投标项目的设计方案在正式报送业主（或招标单位）之前，如时间许可，应组织公司有关部门（预算，工程，材料）进行会审，以避免出现大的失误或给现场施工、材料加工造成困难，增加成本。（2） 对深化设计和施工图设计要在工程成本范围内实行“限额设计”。（3） 交付工地施工图纸必须达到施工图深度。2、预算部门 是成本控制工作的重要的组织者和策划者；及时准确地统计产值，及时准确的编制变更，洽商预算；每月做好成本核算的成本分析，并及时将有关情况上报，认真准确地编制竣工结算。（1） 工程开工前，应依据施工图和预算定额做出完整、详细、准确的施工图预算（不同于对外价），以此作为公司成本领导小组对该项工程成本的总控制指标。（2） 在施工图预算基础上提出详尽、准确的工料分析表（包括主材用量、人工工日），以此作为项目部（项目管理部）材料用量总控制计划和人工费控制指标的参考依据。（3） 工程竣工后，依据竣工图和洽商变更，编制竣工结算（内外有别）和实际需用工料表（主材、工日），以此作为工程项目成本核算和项目部绩效考核的依据。3、项目部（项目管理部） 负责各项目部材料用量、人工费、管理费用三个方面的审批、督查、 工作。1、 材料用量控制：实行三个限额、三级把关。三个限额：l 限额供料：材料部门、项目管理部依据材料总控制计划（预算指标）对项目部实行限额供料，若项目部提出的材料计划累计超出总用量时可暂缓供料，待查清原因再增加供料。l 限额领料：项目部对各专业施工队按各自承担的专业和工程量，对材料总计划进行拆分，实行限额领料。l 限额用料：施工队对各专业工种人员实行限额用料，凡损坏、浪费或因质量造成的返工损失，一律由施工队，自行承担（在施工队人工费中抵扣）。三级把关l 施工队上报的用料计划（包括数量、品种、规格、质量等级等）由项目部负责审核把关。l 项目部上报的材料计划（内容同上）由项目管理部负责审查把关，经主管工程师审定并报部门经理签字同意后交材料部门组织采购供应。l 材料部门对项目部（项目管理部）提交的材料计划按预算总控制指标审核把关，若发现超出，应及时反馈项目管理部（项目部）予以核实，并暂缓供料。2、 人工费控制（项目管理部） 工程项目总人工费用按照施工图预算直接费用部分的1215%控制。若机具、辅料包给施工队负责，则最多可达1820%。 各专业施工队人工费确定比例，按预算部提供的工料分析表中所含人工工日的比例进行拆分，包干使用。3、 管理费用控制（项目部） 项目部人数控制：小型项目（100万元以下）：13人中型项目（100500万元）：35人大型项目（500万元以上）：58人大型项目（1000万元以上）：依据项目实际复杂情况另行确定。包括项目部人员工资、活动经费、办公开支等，原则由公司各职能部门严格控制，财务部监督。原则上不超过工程成本的10%。4、财务部门 （1） 结合控制预算计划成本指标及项目管理部的人工费用，对照工程预算造价做工程成本预测。（2） 工程在施工过程中，结合工料分析及工程进度和实际发生费用进行成本核算和成本控制管理。如超出（预算成本指标）范围停止支出。（3） 严格执行财务制度，严格控制成本指标，减少支出，做好支出帐目登记，及时准确地做好支出的统计汇总，核对分析工作，为公司领导经营决策提供依据，当好公司领导参谋。（4） 接到工程竣工验收报告或内部通知，做好竣工工程实际成本核算，并进行成本内容分析。5、 材料部门 是除项目部外的一个重要的成本控制部门，材料采购的价格及质量直接影响着工程成本的高低。材料采购除遵循材料部工作制度外，应从以下几条加强材料采购的成本控制。（1） 根据设计要求、质量要求、数量、价格等级核算工程材料计划成本指标，在预算成本指标允许范围内，做好材料采购和加工定货计划。（2） 各材料员在采购过程中应遵循“比质量、比价格、比运程”的优比原则，货比三家，必须遵守同质量的材料最低价购进的原则。（3） 材料部门对项目部（项目管理部）提交的材料计划，按（预算成本指示）总控制指标审核把关，若发现超出，应及时反馈项目管理部（项目部）予以核实，并暂缓供料。（4） 按公司材料制度认真贯彻执行，对大量或价高的材料价格由部门经理审核、控制并上报公司。6、质管部门负责各项目部施工质量与施工安全工作，将不合格项和不安全隐患，消灭在萌芽状态，减少浪费材料及延误工期等。三、 项目部成本控制层次按公司（预算成本指标）控制，落实项目部的责任心管理与职责及要求：1、 责任心管理（1） 二个限额l 限额领料：项目部对各专业施工队按各自承担的专业任务和工程量，对材料总计划进行拆分，实行限额领料，落实至班组、工人头上。l 限额用料：施工队对各专业工种人员实行限额用料，凡损坏、浪费或因质量返工造成的损失，一律由施工队自行承担（在施工队人工费中抵扣）（2） 二级审批l 施工队上报的用料计划（包括品种、规格、数量、质量等级等）由项目部负责审核把关。l 项目部上报的材料计划由项目管理部负责审查把关，经主管工程师审定，并报部门经理签字同意后，交材料部门组织采购供应。2、 职责要求（1） 项目经理l 对项目工程的成本控制工作负全面领导责任，是各项目部成本控制的第一责任人。l 决定项目成本控制的目标。l 领导组织制定项目成本控制措施。l 与劳务承包方签订材料消耗目标责任书。l 领导组织项目成本核算，并进行成本分析和考核。项目部每月按要求将成本核算中的材料部分上报公司，由机关部门负责材料价格的统计工作。（2） 技术负责人l 对项目成本控制负技术责任。l 负责加工订货材料单的审核。l 负责采取新技术革新，以合理的施工工艺降底施工成本。l 及时办理设计变更和技术洽商，避免项目收入损失。l 负责索赔的技术准备。（3） 质量负责人l 负责进场物资材料的质量验证，防止不合格物资进场而造成经济损失。l 负责过程产品的质量合格，杜绝返工而造成经济损失和工期延误。（4） 施工负责人l 负责成本控制措施的落实与检查。l 负责各类材料，半成品的领用审核。l 负责科学、合理、均衡的安排生产，提高劳动效率，减少材料消耗，以降低成本。l 负责领导项目部保安、库房管理工作、堵塞管理漏洞，防止丢失。l 负责成品保护措施的制定和落实情况的检查，杜绝浪费和人为损坏。l 负责本专业材料实际用量的计算和材料使用消耗的过程监控。l 负责材料领用的需求核查、杜绝冒领、多领少用现象发生，认真办好领用手续。l 负责落实成品保护措施。（5） 库房人员 严格执行库房管理制度，保管好物资，确保领用手续齐全合法，确保进出库数量准确、确保库房安全。3、 公司对项目经理部的成本总控指标要求公司对项目经理部下达成本总控指标的依据是中标概（预）算的项目经理部可控成本部分，对项目经理部成本控制最终考核的依据是竣工结算的项目经理部可控成本部分。（1） 工程开工之前，项目技术经理要依据施工方案，施工图纸和材料消耗定额，编制出该项工程所需材料的总体计划，编制时技术经理要认真负责，会同设计人员、预算人员、施工工长等相关人员仔细研究，计划编制完毕后，经项目经理审核确认后，上报公司项目管理部复审，报公司成本控制小组。（2） 项目技术经理或工程师要根据工程月、周生产进度计划的安排，编制出材料月、周进场计划表，要求材料进场时间先于施工进度计划前一周，编制计划时要注意一些特殊材料（如加工订货或进货时间长的）的时间安排。月、周计划要经过项目经理、库管员的审核，并于每月25日，每周五之前报下月、下周的材料计划给公司项目管理部复核，项目管理部审核无误后移交给材料部门。（3） 专业施工人员计算主要材料用量，经项目经理审核后，与劳务分承包方就主材用量，签定包干协议。（4） 在施工过程中，专业施工人员按照职责分工，对劳务分承包方的现场材料控制进行监督管理，杜绝现场浪费，实现合理配料，不得以包代管。（5） 技术负责人对所有的设计变更和洽商必须严格把关，同步办理经济洽商或在洽商中明确相应条款。（6） 因发包方（业主）施工图纸提出修改或增加项目影响工程进度延误工期使成本增加，项目经理必须及时与发包方办理相应手续，以便结算时索赔或为工程工期延误提供依据。（7） 因发包方参与，导致材料采购价超出预算价，项目经理必须上报材料部门与发包方及时办理价格签认手续。（8） 因非承包方原因出现的变化，经监理工程师确认的施工方案和措施的变更，必须与发包人办理索赔手续。（9） 项目经理部应加强计划管理和施工管理，最大限度在避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失，机械利用率降低，物料积压等，进而导致施工成本增加。（10） 通过严格按照标准工序施工，严格按照施工工艺施工，严格按照企业内部验收标准过程产品各成品质量，确保工程质量达到一次成优，在劳务合同附加项中必须明确规定因质量事故和质量返工导致经济损失的赔偿金额。（11） 月度核算由项目经理负责，做到“三同步”：施工进度