管理学案例系列--事业部 松下 海尔等.doc

松下：事业部制“穷途”备忘录从2003年4月1日开始，完成独资的松下（中国）将正式运行，松下中国公司将由原来的事业支援性公司转变成地域统括性公司，也就是地域总部，松下中国公司将承担松下所有在华投资和投资回收的功能。而在此前不久，伴随松下几十年发展的事业部制也发生了巨大变革。变革的导火线是2001年松下在全球市场爆出了36亿美元的纯亏损额，虽然有当时美国等国家IT泡沫的急速破灭、日本元器件出口受阻为背景，但人们还是毫不留情地把矛头指向松下的管理体制事业部制。1933年松下电器在日本开始实行事业部制，成为当时少数几个敢于“尝新”的企业，1935年12月，40岁的松下幸之助曾这样解释自己的这种“神来之举”：“事业部制的优点是，大家都有责任意识，尽情发表个人创意，个人才智得到充分发挥。至于缺点，多少会出现独断独行的一面。”虽然表意简单，但显然早在制度设立之初，管理层就已经意识到了这种制度具有的“两面性”。事业部制带来了松下早期的高速发展，1993年度松下电器销售额为613.85美元，居世界最大工业公司第八位，居日本第三位。然而就在“光辉”的发展业绩的“指引”下，一个潜在的威胁却被忽略了。事业部不断扩张，当到达200多个事业部时，问题终于迸发出来。有专家指出，按照管理学说法，一位管理人员最多一次可以管理5个9个事业部，超出此范围就是能力所不及的，可以想像在松下200个事业部体制中，管理层已经分化出了多少级别，这样大大放缓了决策的速度。事实是，当1997年索尼平面电视已经在市场上火爆销售的时候，松下彩电事业部这款产品仍“待自闺中”，直到1998年5月松下这款电视才开始生产销售。机构臃肿庞大已经造成大笔资源资不能共享、市场反应迟缓，实际上利润被自己吃掉了一大块，以前的事业部制在此时反而成了障碍。不仅如此，由于上情下达不畅，“内耗”已是不可避免，各事业部实行独立核算，为了扩大各自市场份额，彼此相互渗透，形成严重的事业重复等诸多弊端，而总部的作用也显得“力不从心”。当时在松下传真机有两个事业部。家庭传真机事业部见专业传真机销路不错，便研制出专业传真机进行生产和销售，而专业机事业部则反向推出了家庭传真机。松下电器（中国）有限公司总经理浅田隆司曾尖锐地指出：“这还只是部分，其实在松下所有类别的产品，几乎都有两个或多个事业部在运作。”2000年6月新上任的社长中村邦夫，做了一个对松下具有革命意义的决定，宣布废除事业部制，从根本上否定了原松下集团的经营方式。松下电器下属的36个部门重新划分为4个业务分公司，即4个分社：AVC网络领域、家电产品领域、产业设备领域以及元器件领域。“彻底的事业重组，是要把200多个事业部的资源支配权收归回来，交给4个分社统一控制，4个分社下辖共14个事业领域”，据松下一位管理人员介绍：“这种制度排除了集团内部的事业重复和竞争，14个事业领域构筑出自我完结型的开发、生产、销售、服务一体化的运营体制。”这种庞大的系统改造工程对松下全球来说将是艰巨的。抛弃事业部制 矩阵式管理成为IT企业一种趋势? （zt中国经营报）抛弃事业部制联想成立于2001年的6大群组分别是企业IT、消费IT、手持设备、IT服务、互联网、合同部件制造。在新的架构下，这些业务将划整合为三大群组，其中分别是A群组，主要包括PC、笔记本业务；B群组，主要包括移动、通信业务；C群组，IT服务业务。和东、西、南、北四大区一起，形成“三纵四横”的格局。用友的此次调整也将事业部架构改为按照业务和职能设立的二维矩阵架构。过去，用友按照产品划分，分别设立U8、NC事业部，两个事业部销售、市场、服务、研发各项功能都配套齐全，各自单独作战。这个模式在用友的产品逐渐成熟之后暴露出了问题，首先就是不适合资源共享。两个产品中都包含财务模块，却是两套人马在做研发。市场推广也是各行其道，并且在客户端也造成困扰不同的产品事业部去拜访同一个客户，NC的人告诉客户，你需要的是NC，U8的人又告诉客户，你需要的根本不是NC，是U8，造成客户对产品品牌认知的混淆。最近数周内，庞大的联想集团在迅速调整自己的组织架构，最具突破性的一个动作是将打破已运行3年的6大群组模式，在全国范围内按照地域范围设置东、南、西、北4大“军区”，这4大区则将下设18小区。这次调整将使联想矩阵式组织架构基本形成。“过去的市场是供小于求，有了产品就有了市场，那时候产品的差异化很大，竞争也不是很激烈，所以大家都以产品为出发点。而产品越来越多以后，产品越来越细之后，企业发现，研发、营销、服务的资源就开始有些浪费。”金蝶公司首席战略官金明说。矩阵式管理成为一种趋势对于众多IT企业纷纷投诚到矩阵中来，“这是一个趋势。”波士顿管理咨询公司全球副总裁、执行董事欧德民（ThomasAchhorner）非常肯定地对记者说。跨国公司一直是成功实施矩阵的领头羊。矩阵管理给这些公司带来三个公认的最大好处：首先是资源共享。在矩阵管理中，人力资源得到了更有效的利用。研究表明：一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工。其次是它能迅速解决问题，这点非常重要。在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起。再有一点是员工自己能有更多机会接触自己企业的不同部门。IBM就是在“巨型多维矩阵”中跳舞的大象。以前IBM是典型的金字塔格局，单一按照区域、业务职能、客户、产品等元素来划分部门，大象对市场和客户的反应奇慢。郭士纳临危授命，进行了矩阵变革，加强了横向连结，充分整合资源，提高反应速度。从产品为中心向客户为中心转型“当你的产品在市场上是领先的，是惟一的，你不需要在以产品为中心的第一个维度上进行以客户为中心的二维管理。但是，当产品成熟之后，大量竞争对手涌入，产品差异性缩小，你就需要注重客户的需求，为客户提供更优的服务。这是从以产品为中心向以客户为中心的转变。”波士顿管理咨询公司全球副总裁、执行董事欧德民（ThomasAchhorner）这样解释矩阵式管理的形成。“以产品为中心的经营模式里，大家的营销方式是PUSH（推），客户需要什么不在乎，我们从自己的产品出发，我告诉客户，你需要的是什么，我说服你你需要的就是我卖的产品。这种PUSH式的营销在过去风行一时。它的缺点是对客户的真正需求以及整体解决方案不闻不问。”金蝶首席战略官金明说。“现在越来越多的客户需要一站式服务，并且企业向客户提供全套解决方案要比零敲碎打地卖产品更能获得利润，而这需要企业有跨部门的协作。”贝恩管理咨询公司一资深顾问说。矩阵式管理常会带来麻烦。比如，员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。毕博管理咨询高科技行业高级经理王承华认为：“矩阵管理对人的管理的复杂性增加，因此变革最需要解决的是人的转变，同时企业要具备鲜明的企业文化以及科学的考核系统和明确的制度。并且，矩阵式管理对企业的执行力要求很高。”事业部制是由美国通用汽车公司于20世纪20年代创立的。1908年，当杜兰特创建通用汽车公司时，奉行的是广泛收购、急速扩张的战略和独断专行的原则。到1920年，已先后收购了50多家公司，但被收购的公司大部分依然像原来一样是“独立企业”，总公司除杜兰特本人和几个助手外，没有专门的职能管理机构，各子公司又互不通气，通用汽车有限公司犹如一个“大拼盘”。这种独断专行和缺乏全面管理机构的组织使通用汽车公司险遭灭顶之灾。1920年秋，面对全美的经济恐慌，通用汽车的销售量只及高峰时的1/4，而库存则超过了2亿美元，加上通用汽车公司的股票行情暴跌，使公司陷入了资金周转不灵的困境。出于无奈，杜兰特不得不请求杜邦公司和摩根财团对通用汽车公司进行全面改组，随即杜邦公司的皮埃尔杜邦入主通用汽车公司，在阿尔弗雷德斯隆（1923年升任通用汽车公司总经理）的协助下，厉行改革，实行分权管理的事业部制，使通用汽车公司从杜兰特的“个人专断式的支配与管理”转变成“实行经营管理制度化的企业”。由斯隆创造的事业部制分权管理组织形式，不仅使通用汽车公司起死回生，也为现代大型企业的组织结构立下了范式。事业部制的作用事业部制作为统一决策与分散经营相结合的典范，其优点是显而易见的：一、事业部制的分权式结构，适应了规模较大、组织分散、产品多样化的大型企业管理上的需要。当一个企业处在产品系列比较单一、经营范围比较狭窄的阶段时，企业的最高层领导基本可以做到对下属部门直接进行管理，这种管理模式称为直线职能制组织结构（Unitary Structure，简称U型结构）。而当企业实行综合型大生产，并在此基础上进行“多样化经营”时，这种高度集权的组织结构便完全不能适应管理上的需要。为解决多样化经营所引起的管理上的问题，事业部制应运而生。二、事业部制能够保证公司总部从日常操作性业务中解脱出来，致力于重大问题的研究和决策，同时使各事业部能发挥主动性和积极性。事业部制具有更明确、更清晰的管理层级制，各事业部作为利润中心，在生产、销售、采购、运输等各项经营活动中都具有自主权，基本相当于一个完整的企业。而公司总部机构则除了监督、评价、控制和协调各事业部的活动之外，主要致力于制定战略性计划和研究制订公司各项重大政策。这就克服了直线职能制下高层管理人员深陷于日常经营事务而不能自拔的重大缺陷。三、事业部制有利于公司总部实施目标管理和各事业部的自我控制与约束。在事业部制下，“统一政策”要求各事业部的活动必须服从公司总部的整体战略，在总部的统一方针指导下展开，不得脱离轨道。公司总部一般从资金、利润、人事等方面实行集权管理，以确保公司整体目标的实现。另一方面，“分散经营”不仅使各事业部拥有很大的自主权，而且责任明确，这样，各事业部都能根据公司总部的要求，独立自主地规划其发展，自觉地约束自己的行为，发挥主观能动性和创造性，出色地进行工作。四、事业部制下实行的独立核算制度便于各事业部之间的相互比较，相互促进；经营责任制有利于评价、考核事业部及其经理的工作绩效，培养经营管理人才，发挥每个人的才能和创造性；按产品划分事业部，有利于提高产品质量和专业化生产水平；事业部的相对独立性有利于提高决策效率，对市场变化迅速作出反映；事业部制的发展，使经理变得越加职业化，从而对管理权与所有权的分离具有重要的推动作用；事业部的发展，还有利于打破车间是一线、科室是二线的传统观念，树立销售是企业的一线的观点。自从美国通用汽车公司创立事业部制模式以来，越来越多的世界著名企业以不同方式采用“通用”的事业部组织形式，如美国的杜邦公司、通用电器公司、HP公司、UCC公司，日本的松下电器公司、NEC公司，英国的罗罗公司等。目前，工业化国家有1/2以上的大公司采用了“通用”的事业部体制。限于篇幅，这里简要介绍几种比较典型的事业部管理模式。美国通用汽车公司管理模式美国通用汽车公司是世界上最大的汽车制造和销售公司。1979年，它拥有完全受其控制的子公司72家，占股份50以下的子公司7家，以及经营产品销售的部门约2万家。此外，它还有29个直属营业部门，这些部门管辖着140个工厂，分布在美国国内25个州的88个城市和加拿大的5个城市。通用汽车公司管理这一庞大机构的基本原则是政策制定与行政管理分开，分散经营与协调管理相结合。从20世纪20年代初至今，公司的管理组织机构虽然经常调整，但这一原则却没有重大变化。公司的管理组织始终由领导部门、直线指挥部门和职能部门三者组成。1领导部门 由董事会及其所属的委员会组成，负责决定公司的大政方针。（1）董事会 是公司的最高决策机构，一般每月开会一次。董事会推举董事长、总裁各一人，执行副总裁若干人，常驻公司办事。公司重大决定一般由董事长和总裁在各个执行副总裁的协助下作出，只有最根本性的问题，如经营范围、投资安排等才提交董事会及其所属委员会讨论。（2）委员会 董事会下设六个委员会：经营委员会、任免委员会、分红和酬偿委员会、关系委员会、执行委员会和财务委员会。这些委员会由董事们组成，其中最重要的是执行委员会和财务委员会。（3）行政委员会 由公司的中枢人员、各职能部门负责人和一些重要营业部门的负责人组成，由总裁直接领导。它和执行委员会不同，无决定方针之权，其作用只是给公司的一部分上层人士和较重要的职员提供一个见面的机会，以便交换意见，交流情况，增进思想和行动的协调一致。（4）法律部 由董事长领导，专门处理有关法律方面的工作。2直线指挥部门 由总管理处（总公司）、经营部门（分公司）及工厂三级组成。它们是指挥公司业务经营活动的第一线工作班子。（1）总管理处（总公司） 总负责人是总裁。其下设立若干部门组，各部门组根据所辖各经营部门所产产品或所提供服务的性质而组成，分别由一名副总裁监管。副总裁不仅担负承上启下和左右协调的任务，而且对所辖各经营部门还具有管理权力。（2）经营部门（分公司） 经营部门一般是按产品对象设置的，如别克汽车部、费舍车身部、德尔可产品部等。各经营部门是公司内部完整的自治经营单位，也是利润中心。在一定限额之内，它有权作固定资本投资（超过限额，则由财务委员会批准）。各经营部门都拥有一批工厂，进行生产经营活动。（3）工厂 工厂是各生产经营部门所辖的从事生产的单位。它只从事生产活动，不从事产品的销售。3职能机构 通用汽车公司的各级直线管理机构，即公司总管理处、各经营部门以及各工厂，都设有职能部门。它们是各该级直线管理机构领导人的参谋，也参加各该级管理机构的决策顾问工作。但它们对其下级直线管理机构的领导人员及职能人员，只能提供参考意见，充当后勤，不能下达命令。集权的事业部美国通用电气公司管理模式 美国通用电气公司是世界上最大的电器和电子设备制造公司。目前，在美国国内和世界各地拥有300多家制造厂，是一个庞大的跨国企业。20世纪50年代，该公司完全采用“分权的事业部制”。当时，整个公司一共分为20个事业部，每个事业部都各自独立经营，单独核算。以后，随着时间的推移，企业经营的需要，该公司对组织结构不断进行调整。1978年，通用电气公司采用了“执行部制”的管理体制，也就是“超事业部制”。这种体制就是在公司最高领导之下、各事业部之上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。过去，各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；另一方面，避免了各事业部的本位主义倾向和权力的过于分散，也保持了企业的灵活性。在改组后的体制中，公司董事长和两名副董事长组成最高领导机构执行局，主要负责制定长期战略计划、和政府打交道、研究税制等问题。执行局下设5个执行部，即超事业部，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部。每个执行部由一名副总经理负责。这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副董事长领导。5个执行部下共设有9个总部（集团），50个事业部，49个战略事业单位。此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。权限委让的事业部日本松下电器公司管理模式日本松下电器公司是世界著名的电器制造商。该公司之所以迅速发展成为世界一流的企业，是与它出色的经营管理方式分不开的，而它在经营管理上最大的特点就是“事业部制”。松下电器事业部制的基本做法是按产品类别划分成一个个类似分公司的事业单位，实行独立核算。这实际是实行一种权力下放的管理制度，即分级核算亏盈、分级管理。日本称之为“权限的委让”。松下幸之助认为集权与分权是相辅相成的经营诀窍，但指挥权是决不能让出的。各事业部分别有各自的下属工厂、派出机构，形成从产品试制到生产、销售、收支等统一经营的独立核算的事业体。事业部长为事业部最高负责人，被授予相当于独立公司经理一样的权限，全权处理该事业部的一切事务。下属的各科室干部也都拥有相应的权限。各职能部门除财务部外，不实行上下对口管理。总公司的职能部门不要求事业部职能部门上报材料，不实行垂直领导，而是为事业部的职能部门服务。事业部的职能部门只对事业部长负责，这也保证了事业部长有权自主经营。各个事业部采取严格的独立核算制，决不用盈利的事业部去弥补亏本的事业部。各事业部必须靠自身的力量提高利润，彼此之间按照市场竞争的原则来建立合同关系，通过市场竞争的关系进行协作。松下电器的各事业部虽然拥有极大的自主权，但它们的活动必须在总公司的统一方针指导下展开，不准脱离轨道。为此，总公司从以下几方面实行集权管理。1资金管理 由总公司向事业部提供“内部资金”，作为事业部的总资本。内部资金额的确定有两个标准：一是事业部设立工厂所需的固定资产的费用，作为固定资本；二是一个月的销售额再加上生产过程中购买原材料等的一切费用，作为流动资本。这两项之和便是提供给事业部的内部资金。总公司对内部资金的限额控制极严，而且不是无偿提供，不管盈利与否，总公司都要按年率10收取“资本利息”。当事业部出现资金不足时，既不允许向外部借钱（事业部长无权自行筹措资金），也不允许拖延支付对承包企业或公司交易对象应付的款项。这时，事业部需向总公司申请，总公司则按市场利率借给该事业部资金，但金额有一定限度，超过限额，利息率就越高。这时，总公司起银行的作用，人称“松下银行”。这是松下电器公司事业部制的一大特色。事业部借的钱越多，成本越高，营业成绩下降。总公司则立即根据这个事业部所出现的问题采取诸如削减产量、整理库存等各项措施，加以整顿。如有可疑之处，总经理部中的监察部还派人前去，实行特别监察。此外，总经理部内还设有审查部、检查部，从资金方面对全公司实行全面控制。2利润管理 总公司每半年向各事业部下达销售额指标，各事业部据此制定出除去资本利息和上缴给总公司及营业本部的经费之后，至少赚取10利润率的计划，获总公司承认后，即需对此负全责，总公司也即随时监督其执行情况。各事业部必须每月向总公司提出决算书，最高领导层据此了解各事业部动态，根据不同情况提出注意事项。总公司还负责监察事业部的账簿、经营情况等。事业部所获得的利润60上交总公司，并必须将销售额的3上交，剩余部分归事业部。但又规定有义务存入被称为“松下银行”的总公司资金部，事业部可以吃利息。松下电器在财务管理方面，必须按月用现金支付、用现金收回，他们称之为一切用现金说话。3人事管理 总公司一级的领导人大多兼任事业部部长，这样各事业部的情况更能迅速而准确地反映到总公司，并能获得第一手材料。另外，也采取由总公司直接派人到各事业部，参与经营管理等多种方法。松下电器有一种举世无双的“经理职员”的制度，主要从财务方面加强对整个公司经营活动的监督和管理。所谓“经理职员”实际上是准经理级人物。“经理职员”是松下电器的独特称呼。他们隶属于总公司的经理本部，共计1500人左右，都是专门担当会计工作的老手。这些人被派到各事业部，作为各事业部长的助手参与核心领导。他们按月向总公司送交结算及资金状况等报告。他们还可以拒绝事业部长提出的违反总公司经理部门规定的要求。他们是审核松下集团这个庞然大物的健康状况，并使其维持下去的“活性维他命”。 事业部制的善终在松下从中小企业进入大企业的1933年，松下幸之助就倡导建立了日本最早的事业部，把公司按产品分成三个事业部，把设计、生产、销售等都统一到一个产品事业部中。事业部产品面虽然窄了，但它有利于人们承担责任，权力也有效集中，使之专注地去发展一个产品，效率大大提高了。而对员工、主管而言，不仅要从单一工作角度思考问题，更要从产品整体事业去思考问题。直到上世纪五六十年代，事业部制在全球得到迅速推广。美国通用电气是在1952年完成的，美欧企业跟着仿效，从而在世界范围内完成了一次由个人职务功能为主的行政体制，转向以产品为中心的生产服务一条龙的事业部制的飞跃。实践证明：这种事业部制使大企业扩大规模后仍可以显示小企业的优势与活力，成为大企业首选专业体制。它既有纵向专业化产品的独立经营，又有行政部门的横向联系。这也就是美国通用电气能够“把自己做大，又能在做大过程中做小”的奥秘。目前，海尔提出了市场链管理机制，就是让每个员工都当老板，可说是事业部制的终极展开。松下只是让每个产品事业部负责人与市场挂钩，而海尔却实现了让每位员工都与市场挂钩。可是现在，松下的新一代领导又断然表示：事业部制，也属于“破坏”之列。因为，新形势要求加大了对企业整体作战能力的考验，产品的横向联系意义超过产品本身，因而需要把单一产品的事业部制转换合并成家电产业部等横向联系的跨产品管理部门。年功序列”体制落后于市场 日本松下电器产业株式会社的创始人松下幸之助老先生曾经说过：“什么叫做经营？下雨打伞就是经营”。其根本含义就是不论做什么事情都要使自己的做法不断适应外部环境的变化，以求在竞争中经常处于优势状态。 松下电器从1981年创立以来，在80多年的历程中始终以“为了使人们的生活变得更加丰富、更加舒适，并为世界文化的发展作出贡献”为经营理念，从事企业经营活动。进入21世纪，世界范围内激烈的市场竞争局面，对松下电器在全球的经营活动造成了严重的不良后果。按照松下电器中村邦夫社长的分析，造成这种情况的根本原因是被公司称为“20世纪成功商业模式”的做法及组织结构已经不再适用。松下电器意识到这一点，开始推行面向21世纪新商业模式的“破坏与创造”-“创生21计划”，虽然如此，它的结构改革的步伐并没有跟上急剧强化的市场要求。 作为松下电器“破坏与创造”重要内容之一的人事制度改革工作，也根据市场形势的需求经历了巨大的变化过程。 松下电器多年以来执行的薪资体系，是以设计职工个人人生为依据、注重对职工培养的“年功序列”体制。一个刚从大学毕业的学生从进入公司工作开始，根据她在不同阶段的需求和贡献，公司会为她设计一条曲线。在对其培养成长过程中，每个阶段的薪资福利待遇水平也随着这条曲线的变化而变化。在这种变化中，虽然松下的评价制度对职工的薪资调整和奖金分配会起到重要的作用，但最终的结果是不论对职工的评价好坏，每个职工都可以不同程度地增加工资，也可以得到一定数额的奖金。这种被称为“年功序列”的薪资体制，在相当长的一段时间内，对培养人才，稳定职工队伍，增强企业职工凝聚力起到了积极的作用。 随着愈来愈激烈的市场竞争局面的出现，上述做法已显现出不能适应企业发展需要的弊病。尤其是以松下电器在中国统括公司名义成立的“松下电器(中国)有限公司