工作分析_工作分析原理与系统操作实务

工作分析原理 中国人民大学劳动人事学院付亚和 五大部分 工作分析LHR 第一部分工作分析综述 工作分析LHR 第一部分工作分析综述 主要包括了以下章节 第一章工作分析及其历史沿革第二章工作分析在人力资源管理系统和工作系统中的地位与作用 工作分析LHR 第一章工作分析及其历史沿革 工作分析LHR 本章包括以下内容 工作分析概述工作分析的历史沿革工作分析研究应用的现状与未来 工作分析LHR 一 工作分析的概念介绍 工作分析是工作信息提取的情报手段 通过工作分析 提供有关工作的全面信息 组织角度人力资源管理的角度 工作分析LHR 二 工作分析关注的方面 工作分析关注的对象工作的输出特征工作分析的输入特征工作的转换特征工作的关联特征 工作分析LHR 三 工作分析的信息来源 What 做什么Why 为什么Who 用谁When 何时Where 在哪里forWhom 为谁How 如何做 工作分析LHR 四 工作分析的信息内容 1 工作描述 1 工作描述概述 2 工作描述内容2 任职资格分析 1 任职资格概述 2 任职资格的确定与工作规范 工作分析LHR 五 工作分析结果的应用 工作分析LHR 六 工作分析思想的渊源 2500年前苏格拉低的思想为后来的工作分析奠定了基础 了解各种不同的工作及工作对人的要求 以让合适的人从事合适的工作成为日后工作分析及整个人力资源关注的基本问题 工作分析LHR 七 工作分析的发展 18世纪至一战爆发前二次世界大战其间工作分析的发展战后工作分析的进一步发展 工作分析LHR 八 工作分析研究的现状与未来 工作分析方法及其适应性的改变组织形态变化与工作分析 工作分析LHR 九 工作分析在中国 理论工作人员应加强对工作分析理论与方法的研究 研究开发属于中国人的工作分析系统 使工作分析的理论与方法中国化 更适合中国的管理文化和管理实践 工作分析LHR 第二章工作分析在人力资源系统和工作系统中的地位与作用 工作分析LHR 本章包括以下内容 工作分析在人力资源系统中的地位和作用工作分析在工作系统中的地位与作用 工作分析LHR 工作分析在人力资源系统的地位与作用 工作分析的地位与作用 如图所示 工作分析工作描述 工作分析LHR 一 人力资源规划 人力资源规划是对人员在组织内部和流入 流出组织的行为进行预测并做出相应准备的过程 本节主要讲三个方面的内容 人力资源规划模型人力资源规划在不同类型组织中的应用人力资源规划与内外部劳动力补充 工作分析LHR 一 人力资源规划 人力资源规划模型 需求与供给比较 工作分析LHR 二 人员选聘与录用 人力特性的确认人员招聘1 工作分析的应用2 招聘方式人员甄选人员配置 招聘 甄选和配置共同组成了整个招募过程 正是通过这个程序 人员得以进入组织 工作分析LHR 三 培训方案设计 培训需求分析组织分析 工作分析 人员分析培训方案设计培训实施培训效果评估反馈 学习 行为 结果 员工培训是指通过一定的科学方法 促使员工在知识 技能 能力和态度四个方面的行为方式得到提高 以保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担的或将要承担的工作和任务 这一系统包含一下几个步骤 工作分析LHR 四 工作执行评价 一 绩效完成情况评价二 绩效评价工具设计1 系统的评价方法 1 关键绩效指标 2 平衡计分卡 3 基于素质的评价方法 心理测量法 领导行为效能法 公文处理法 潜能评价法等 2 非系统的评价方法 工作分析LHR 四 工作执行评价 三 绩效改进指导 绩效仍然未有改善 工作分析LHR 五 薪酬管理 一 内部公平与外部竞争力二 工作评价1 以工作整体为目标的工作评价方法2 基于报酬要素的评价法三 确定薪酬的市场价值四 薪酬计划的设计与管理薪酬设计的主要步骤 1 确定企业的薪酬策略 2 确定薪酬调查的目的 3 进行薪酬调查 4 将调查结果应用到本企业薪酬设计中去 5 设计薪酬的具体内容 幅度等 6 考虑内部公平问题 工作分析LHR 六 工作产出的量度与员工激励 1 传统工作的产出量度与激励 人员导向的产出量度与激励 工作分析LHR 七 工作设计 工作设计的要求 提高组织效率 工作设计应该有助于发挥个人的才能 提高企业组织效率 符合组织的总目标 工作与人相适应 责任体系与总目标相符 工作分析LHR 第二部分人员导向性的工作分析系统 工作分析LHR 第二部分人员导向性的工作分析系统 主要包括了以下章节 第三章PAQ第四章JEM第五章TTAS第六章MPDQ 工作分析LHR 第三章职务分析问卷 PAQ 工作分析LHR 本章节包括的内容 职务分析问卷介绍职务分析问卷法的实施步骤职务分析问卷的应用PAQ问卷的优点对于PAQ存在的一些批评 工作分析LHR 一 职务分析问卷介绍 职务分析问卷 PositionAnalysisQuestionnaire 简称PAQ 是从19世纪50年代末期开始发展的工作分析系统 它以标准化问卷的形式收集工作信息 对工作进行分析 工作分析LHR 二 职务分析问卷法的实施步骤 工作分析LHR 二 职务分析问卷法的实施步骤 这里列出的PAQ实施步骤和策略实际上也能广泛应用于其它任何一种工作分析方法 但是 由于PAQ问卷本身的特殊性 比如 它是以行为为导向的 以及分析结果的广泛应用性 我们在实际的操作过程中需要注意其中的一些细节 以保证工作分析结果的准确性与适用性 工作分析LHR 三 职务分析问卷的应用 工作描述 jobdescription 对工作职责 权责 范围等的描述 工作分类 jobclassification 按照一定的标准将类似的工作进行分类 以便于对不同类型的工作采取不同的管理策略 工作评价 jobevaluation 薪酬确定的基础 确定组织中各个工作的相对价值 工作设计 重组 jobdesign restructuring 将原有工作所包含的工作任务聚集在一起 根据工作任务的难易程度或内容进行重新组合 工作分析LHR 三 职务分析问卷的应用 人员录用 personnelrequirement specifications 包括人员招聘 甄选 配置等 绩效评估 performanceappraisal 对员工取得的绩效进行评价 人员培训 workertraining 主要表现在确定人员培训需求方面 人员流动 workermobility 对组织而言 主要是为员工设计职业生涯 并为员工职业生涯发展提供通道 便于他们向适合的岗位流动 工作效率 工作安全 efficiency safty 工作职责范围明确 人事匹配无疑能提高工作效率 人员规划 workforceplanning 确保合适的人在合适的时间地点作合适的事情 工作分析LHR 四 PAQ问卷的优点 花费少且所需时间相对其它的工作分析系统较少 PAQ是最标准的工作分析系统之一 它对某一工作职位的分析结果可以通过计算机进行处理并与其它任何一种职务相比较 PAQ的操作性强 使用面广 工作分析LHR 五 对于PAQ存在的一些批评 评得较多的一个问题是使用该问卷进行工作分析的人员需要有相当高的阅读能力 即对工作分析人员的文化程度要求较高 根据学者的研究 PAQ的指导语和项目描述以及评价尺度所需的阅读能力在大学生水平 这无疑给使用者造成了一定的困难 PAQ问卷的设计目的是针对所有职务的 虽然项目数繁多 189或194 但毕竟有限 造成不能精确区分不同的工作 有研究显示 鞋匠和警察的PAQ职务维度剖面图竟然是一样的 这可能有其它方面的原因 但也暴露了PAQ存在的一些问题 研究表明 不论分析者对所分析工作熟悉与否都能产生相同的结果 这一方面说明问卷的信度高 另一方面也令人产生对结果的怀疑 工作分析LHR 第四章工作要素法 JEM 工作分析LHR 本章节包括的内容 工作要素法介绍工作要素法的实施步骤工作分析要素法的运用JEM进行工作分析的优点JEM的缺点 工作分析LHR 一 工作要素法介绍 工作要素法 JobElementMethod 简称JEM 是一种典型的开放式人员导向性工作分析系统 JEM所关注的要素是非常广泛的 包括知识 技术 能力 愿望 兴趣和个性特征等 工作分析LHR 二 工作要素法的实施步骤 工作分析LHR 三 工作分析要素法的运用 收集工作要素并进行类属分析工作分析要素评估结果使用JEM的要素评估表对工作分析要素类属清单中的要素进行评估 得到专业技术人员的工作分析维度 子维度 最低要求要素和选拔性最低要求要素 工作分析LHR 三 工作分析要素法的运用 工作分析子维度的划分 1 由于专业知识和专业技术作为单独的维度 因此熟练的知识和技能将特指那些非专业的通用知识和技能 2 理解能力作为单独的维度存在是合理的 它的子维度应该就是其他维度下的某些子维度 理解能力作为一个单独的维度可以存在 其下属的子维度暂不列出 3 专业知识 专业技术和职业道德对于专业技术性工作来说范围非常广 可作为维度 其子维度应为各类工作所需的专业知识技术和职业道德 工作分析LHR 四 JEM进行工作分析的优点 JEM开放性程度高 可以根据特定工作提取个性化的工作要素 可以比较准确 全面的提取影响某类工作的绩效水平的因素 与其它系统相比 JEM的操作方法和数值的标准转化过程具有一定的客观性 JEM对于人员招聘过程中的人员甄选以及确定培训需求具有重要的应用价值 JEM分析结果中的选拔性最低要求要素为人员甄选提供了可靠的依据 而培训要素为企业确定员工培训需求找到了重要的来源 工作分析LHR 五 JEM的缺点 初步确定目标工作的工作要素时 过于依赖工作分析人员来总结要素 评分过程比较复杂 需要强有力的指导与控制 焦点小组成员在工作要素评价时 容易偏向于肯定回答 认为这些要素很重要 另一些要素也很重要 难以取舍 工作分析LHR 工作分析LHR 第五章临界特质分析系统 TTAS 工作分析LHR 本章节包括的内容 TTAs介绍及实施步骤DATATCATTAs应用 工作分析LHR 工作分析LHR 临界特质分析系统是完全以个人特质为导向的工作分析系统 它的设计目的是为了提供标准化的信息以辨别人们为基本完成和高效完成某类工作分别至少需要具备哪些品质 特征 TTAS称这些品质和特征为临界特质 ThresholdTraits 三大类特质维度五个主要的工作范畴 workdomains 21种工作职能 jobfunctions 33种特质因素 traits TTAS简介 工作分析LHR 工作分析LHR 对TTAS而言 人的特质首先可以分为两大类 能力 ability 因素 身体特质 智力特质和学识特质 态度 attitudinal 因素 动机特质和社交特质 在对特质进行评价时 需要用到三类评价维度 等级 level 实用性 practicality 权重 weight TTAS简介 工作分析LHR 工作分析LHR 完整的临界特质分析系统包括三种分析技术 临界特质分析 TTA 工作要求与任务分析 DATA 技术能力分析 TCA 临界特质分析系统的实施步骤 工作分析LHR 工作分析LHR TTAS采用职业矩阵 careerplanmatrix 的方法对工作进行挑选 一 TTA 工作分析LHR 工作分析LHR 进行临界特质分析一般包括如下步骤选择和培训分析团队成员完成TTA卡整理并总结TTA卡 一 TTA 工作分析LHR 工作分析LHR 临界特质分析开始于TTA卡的填写 该卡分为三步完成通过评定每个特质的重要性和独特性评定它们与工作的相关性明确为了达到可接受的绩效水平需要达到各相关特质的哪一等级确定任职者如果试图取得优秀的绩效 他需要达到哪一等特质水平 一 TTA 工作分析LHR 工作分析LHR 在分析人员完成TTA卡的填写后 剩下的内容就有主持人来完成 主持人首先要检查TTA卡是否存在错误 然后需要填写表8 5中的H I和J三列 对分析人员的评定结果进行处理 一 TTA 工作分析LHR 工作分析LHR H I J列值的来源 对每一个被分析人员评定为相关 即C值为1 的特质 主持人要将D值和E值相乘 并将乘积填入H列 同样 要将F值和G值相乘 乘积填入I列 H值和I值的和便是J值 但也由特殊情况 比如 如果F值大于D值 但是G值小于E值 则要将G值与H值相加作为I值 如表8 5中的特质29 而不是将F值与G值的乘积作为I值 一 TTA 工作分析LHR 工作分析LHR 最终的特质分析结果显示了如下信息 工作与特质的相关性 见N值 为获得可接受的绩效应该具备的特质等级 见Q值 为获得优秀绩效应该具备的特质等级 见S值 各特质对工作绩效的影响程度 也就是权重 见T值 一 TTA 工作分析LHR 工作分析LHR TTA是对任职者进行分析 而DATA是对工作本身进行分析 DATA技术是利用工作描述问卷 如任务清单等 对目标工作包含的任务和要求进行分析和描述 实施包括6大步骤 二 DATA 工作分析LHR 工作分析LHR TCA是TTAS用到的第三种技术 这种技术仅适用于分析对技术知识和技能有重要要求的工作 TCA的前四步与DATA相同 即收集资料 问卷设计 问卷填写和问卷分析 主要的不同之处在于问卷的内容以及问卷中的所有描述都对应于一项工作职能 即 特定信息和 或技能的应用 三 TCA 工作分析LHR 工作分析LHR 确定最低要求确定培训需求要素形成技术能力说明书 三 TCA 临界特质分析系统的应用 工作分析LHR 工作分析LHR TTAS的分析结果最常用的用途体现在人员甄选上 其他应用包括 人力资源规划人员甄选人员培训 四 TTAS的应用 临界特质分析系统的应用 工作分析LHR 工作分析LHR 第六章管理人员职务描述问卷 MPDQ 工作分析LHR 工作分析LHR 本章包括以下内容 MPDQ的内容评价尺度管理工作维度MPDQ分析报告 工作分析LHR 工作分析LHR 管理人员职务描述问卷 ManagementPositionDescriptionQuestionnaire 简称MPDQ 是专门针对管理人员而设计的工作分析系统 是所有工作分析系统中最有针对性的一种系统 管理人员职务描述问卷的产生背景管理人员职务描述问卷梗概 MPDQ简介 工作分析LHR 工作分析LHR 一 MPDQ的内容 MPDQ将所有题目划分为15个部分 每个部分包含一定量的相关题目 工作分析LHR 工作分析LHR 一 MPDQ的内容 工作分析LHR 工作分析LHR MPDQ的第2 11部分所用的评价尺度是5分评定 0 该活动与本工作完全无关 1 该活动只占本工作的一小部分且重要程度不高 2 该活动属于本工作的一般重要部分 3 该活动是本工作的重要组成部分 4 该活动是本工作的关键部分或者说至关重要的部分 二 评价尺度 工作分析LHR 工作分析LHR 计划与组织 部分 还用到了关于 决策权限 的评价尺度 0 不适用 我不参与这项活动的决策 1 为决策提供一般性服务 我记录和分析各种候选方案和它们带来的可能后果 2 有建议权 我要向我的主管提出建议或提供制定决策需要的各种基本信息 3 共同决策权 我和其他人共同决策 并且不需要经过直接主管的审核 4 独立决策权 我有权独立做出决策 并且不需要经过直接主管的审核 二 评价尺度 工作分析LHR 工作分析LHR 综合评定 部分 0 不是本工作的职能 1 不太重要 2 一般重要 3 重要 4 很重要 5 至关重要 二 评价尺度 工作分析LHR 工作分析LHR MPDQ从三种有关管理职位的因子出发对工作进行分析 管理工作因子管理绩效因子工作评价因子 三 管理工作维度 工作分析LHR 工作分析LHR 管理工作因子是一组描述工作内容的因子 用来反映不同职位工作内容的相同点和不同点 管理工作要素通常为薪酬管理人员和招聘人员所用 使他们能很快的从总体上把握工作的内容 同时也为管理者从整体上理解自己职位与其它职位的不同点提供方便 三 管理工作维度 工作分析LHR 工作分析LHR 管理绩效因子是 为了帮助对管理工作的绩效进行评价而选取的工作要素 也就是说 从这些方面对管理工作的绩效进行评价有助于发展和提高管理业绩 管理绩效因子强调的是那些能辨别管理工作开展得有效还是无效的要素 通过与管理者和人力资源专家的讨论以及利用MPDQ数据进行统计分析最终选出9个管理绩效因子 三 管理工作维度 工作分析LHR 工作分析LHR 工作评价因子是用来评价管理类工作相对价值的维度 即用来衡量某一管理工作 职位 相对其它工作 职位 而言对组织的贡献度有多大 薪酬专家们应用它们来确定职位或工作的等级 并最终确定它们的报酬水平 三 管理工作维度 工作分析LHR 工作分析LHR 四 MPDQ分析报告 利用MPDQ问卷对工作进行分析 最终可以形成多份分析报告 其中最主要的报告包括 管理职位描述管理职位价值报告管理职位任职资格报告 工作分析LHR 工作分析LHR 管理职位描述报告通常包括五个部分 分别说明该职位的 财务管理和人力资源管理职责根据重要程度排序的职位活动内部与外部联系决策的性质所需要的知识 技能和能力的熟练程度 四 MPDQ分析报告 工作分析LHR 工作分析LHR 管理职位价值报告反映被分析职位在各工作维度以及工作评价因子上的得分 四 MPDQ分析报告 工作分析LHR 工作分析LHR 管理职位任职资格报告反映了对被分析职位而言 每个绩效因子的重要程度 四 MPDQ分析报告 工作分析LHR 第三部分工作导向性的工作分析系统 工作分析LHR 第三部分工作导向性的工作分析系统 主要包括了以下章节 第七章职能工作分析法 FJA 第八章任务清单分析系统 TIA 第九章关键事件法 CIT 工作分析LHR 第七章职能工作分析法 FJA 工作分析LHR 本章包括以下内容 职能工作分析方法 FJA 介绍职能工作分析方法 FJA 的程序职能工作分析方法 FJA 的应用小结 工作分析LHR 一 职能工作分析方法 FJA 介绍 任务和任务陈述职能工作分析的框架职能工作分析的框架包括以下几个方面 1 完成什么与做什么 2 工作者的职能 3 完整意义上的工作者 职能工作分析方法 FunctionalJobAnalysis 简称FJA 其主要分析方向集中于工作本身 是一种以工作为导向的工作分析方法 工作分析LHR 一 职能工作分析方法 FJA 介绍 职能工作分析的职能等级 1 数据职能等级2 人员职能等级3 事物职能等级4 工作者指导等级5 理解能力等级6 数学能力等级7 语言开发能力等级 工作分析LHR 二 职能工作分析方法 FJA 的程序 为了得到职能工作分析的任务库 需要遵循一些基本的步骤才能覆盖任职者定工作状况下75 的工作 这些步骤如下 1 在同SME会谈前 回顾现有的工作信息 2 安排同SME的小组会谈 3 分发欢迎信 4 确定FJA任务描述的方向 5 列出工作产出表 产品或服务 6 产生任务 7 修改任务库 8 产生绩效标准 说明关键任务 9 编辑任务库 工作分析LHR 三 职能工作分析方法 FJA 的应用 FJA的分析结果可以应用到其他人力资源管理职能中去 例如 培训和绩效评估等 工作分析LHR 四 小结 FJA非常清楚地阐述了组织内部关于工作与人的一些理论 必须对工作者 做了什么 和 需要做什么 作基本的区分 工作者在工作范围内所做的主要是处理与信息 人和物之间的关系 FJA的不足之处在于操作比较复杂 而且难以把握 工作分析LHR 第八章任务清单分析系统 TIA 工作分析LHR 本章包括以下内容 任务清单分析系统 TIA 简介任务清单分析系统 TIA 的实施步骤任务清单分析系统 TIA 的应用小结 工作分析LHR 一 任务清单分析系统 TIA 简介 任务清单分析系统 TaskInventoryAnalysis 简称TIA 是一种典型的工作倾向性工作分析系统 任务清单系统一般由两个子系统构成 一是用于收集工作信息的一套系统的方法 技术 二是与信息收集方法相匹配的用于分析 综合和报告工作信息的计算机应用程序软件 任务清单系统中收集工作信息的工具实际上是一种高度结构化的调查问卷 一般包括两大部分 一是 背景信息 一是 任务清单 工作分析LHR 二 任务清单分析系统 TIA 的实施步骤 主要的实施步骤如下 一 构建任务清单二 利用任务清单收集信息在利用任务清单收集信息的过程中 需要注意以下几个方面 1 调查范围与对象的确定 2 调查方式的选择 3 选择适当的信息源 4 填写任务清单的一般步骤 工作分析LHR 二 任务清单分析系统 TIA 的实施步骤 三 分析任务清单所收集的信息描述性统计方法百分比及其分布 集中趋势测量 离散趋势测量 相关趋势测量等 其他分析方法主成分分析 聚类分析 单变量统计推断等 四 利用任务清单编制工作说明书利用任务清单系统对工作进行分析 分析结果是典型的工作说明书 包括工作描述和工作规范两部分 工作分析LHR 三 任务清单分析系统 TIA 的应用 通过对任务清单获得的数据进行分析 其分析结果可以应用于人力资源预测 人员招募甄选 绩效考核 薪酬管理 培训开发 工作分类以及工作设计等 任务清单分析系统可以用来描述当前或计划要做的工作 为增加人力资源的潜能提供信息 为管理者提供员工对工作内容不满或员工态度方面的信息 管理者可以利用任务清单结果来确定提高生产率的领域 其他用途 如工作满意度调查 在少数群体中的应用 设计专门的培训课程 确定任职资格要求 建立个人经验档案 确定工作危险度等 工作分析LHR 四 小结 任务清单分析系统的优点在于 1 信息可靠性较高 适合用于确定相关的工作职责 工作内容 工作关系和劳动强度等方面的信息 2 所需费用较少 3 难度较小 容易为任职者接受 任务清单分析系统的缺点在于 1 对 任务 的定义难以把握 即难以明确什么样的活动或内容能被称之为 任务 结果导致 任务 的粗细程度不一 有些任务描述只代表一件非常简单的活动 有的任务描述却包含丰富的活动 2 使用范围较小 只适用于工作循环周期较短 工作内容比较稳定 变化较小的工作 3 整理信息的工作量大 归纳工作比较繁琐 4 任职者在填写时 容易受到当时工作的影响 通常会遗漏其它时间进行而且比较重要的工作任务 工作分析LHR 第九章关键事件法 CIT 工作分析LHR 本章包括以下内容 关键事件法 CIT 概述关键事件法 CIT 的实施步骤与关键控制点关键事件法 CIT 的应用小结 工作分析LHR 一 关键事件法 CIT 概述 关键事件法是一种由工作分析专家 管理者或工作人员在大量收集与工作相关信息的基础上详细记录其中关键事件以及具体分析岗位特征 要求的方法 这种方法最初用于培训需求评估与绩效考核 工作分析LHR 二 关键事件法 CIT 的实施步骤与关键控制点 关键事件法实施步骤1 正确编写 事件 的规则2 获取关键事件所需采用的方法广泛应用的三种典型方法是 工作场所会议 观察 访谈和调查 非工作会议形式 关键事件法的绩效维度1 从关键事件来定义绩效维度2 在编写范例之前确定维度 1 与工作专家讨论确定维度 2 确定维度的统计方法 3 利用既得的工作信息来确定工作维度 工作分析LHR 三 关键事件法 CIT 的应用 绩效评估行为锚定等级评价法 BARS 行为观察等级评估法 BOS 混合标准评定法 培训培训需求评估 培训设计等 工作任务设计 工作分析LHR 四 小结 优点 关键事件法被广泛应用于人力资源管理的许多方面 例如甄选标准与培训需求的确定 尤其应用于绩效评估的行为锚定与行为观察中 由于对行为进行观察和测量 故而描述工作行为 建立行为标准更加准确 能更好地确定每一行为的作用 缺点 收集与整理关键事件要花费大量的时间和精力 对中等绩效的员工关注不够 工作分析LHR 第四部分工作分析的新发展 工作分析LHR 第四部分工作分析的新发展 主要包括了以下章节 第十章团队工作分析第十一章整合的工作分析方法第十二章O NET系统介绍 工作分析LHR 第十章团队工作分析 工作分析LHR 本章包括以下内容 工作团队基于MAP系统进行团队工作分析总结 工作分析LHR 一 团队的概述 团队的定义团队的定义在国际上目前还没有一致的说法 但是一个团队至少应该具有三个属性 1 由多人组成 2 工作相互关联 3 共同的目标 团队与工作群体的区别 工作分析LHR 一 团队的概述 工作分析LHR 二 团队工作的关键要素 团队的功能导向功能资源分配功能调节功能协同功能激励功能 工作分析LHR 二 团队工作的关键要素 团队的工作设计工作设计主要包括自我管理 参与 任务多样性 任务重要性和任务完整性相互关联包括任务 目标和反馈奖励的相互关联三个方面结构包括异质性 灵活性 团队规模和团队偏爱环境因素比较固定 因为它来自团队的外部过程因素包括潜能 社会支持 工作分担和团队内部的交流与合作 工作分析LHR 二 团队工作的关键要素 团队的KSAs人际技能解决冲突合作解决问题沟通能力自我管理技能目标设定反馈计划协调 工作分析LHR 三 基于MAP系统进行团队工作分析 建立团队分析模块 描述因素信息源数据收集方法分析单位 工作分析LHR 四 描述因素 团队及团队成员的使命和责任工作环境个人工作要求工作活动工作打扰特征要求 工作分析LHR 五 信息收集的来源和方法 访谈法问卷调查法SME会议法 工作分析LHR 六 分析单位 数据分析 评价 储存和检索信息 工作分析LHR 第十一章整合的工作分析方法 工作分析LHR 本章包括以下内容 整合性工作分析法多元工作设计问卷 工作分析LHR 一 工作内容分析 第一步 任务描述 taskstatement 第二步 任务讨论第三步 任务评价第四步 任务重要性分析 工作分析LHR 二 人员特征分析 员工的KSAOs要素KSAOs小组会议KSAOs要素分析分析结果的运用 工作分析LHR 三 多元工作设计问卷 MJDQ 的结构 动机型工作特征机械型工作特征生理型工作特征知觉运动型工作特征 工作分析LHR 四 MJDQ的应用 可以用作组织诊断可以用作工作设计可以用来开发新的技能或者工作组织 工作分析LHR 第十二章O NET系统介绍 工作分析LHR 本章包括以下内容 O NET的发展历史O NET内容模型O NET的数据收集O NET的具体应用 美国职业信息网 工作分析LHR 一 O NET的发展历史 O NET OccupationalInformationNetwork 是由美国劳工部组织开发的工作分析系统 它吸收了多种工作分析工具 如PAQ CMQ等 的优点 在美国日益得到广泛应用 O net的前身是同为美国劳工部组织开发的职业名称词典 DictionaryofOccupationalTitles 简写为DOT 也译为职名典 工作分析LHR 一 O NET的发展历史 十年发展历程建立与标准职业分类体系 SOC 兼容的O NET SOC系统O NET13 0的问世 工作分析LHR 二 O NET内容模型 任职要求经验要求工作特性职业要求职业特定要求职业特征 工作分析LHR 三 O NET的数据收集 预调查正式的数据收集步骤随机抽取一个企业样本 其中每个企业都有目标职位设置从所抽取的样本企业的目标职位中 随机抽取一个员工样本 向这些员工发放四份标准化问卷收集数据 3 得到员工填答的问卷数据后 职位分析家使用这些问卷信息来填写第五份问卷 这份问卷主要聚焦于能力 工作分析LHR 四 O NET的具体应用 美国职业信息网 内容结构关于O NETO NET产品开发商园地数据收集使用O NET关于我们 工作分析LHR 四 O NET的具体应用 美国职业信息网 实际应用O NET职业生涯探索工具O NET在线O NET职位编码生成器 工作分析LHR 第五部分工作分析操作实务 工作分析LHR 第五部分工作分析操作实务 主要包括了以下章节 第十三章工作分析系统的比较评估第十四章工作分析流程第十五章工作分析与劳动合同法 工作分析LHR 第十三章工作分析系统的比较评估 工作分析LHR 本章包括以下内容 信度比较效度比较应用性比较实用性比较 工作分析LHR 一 信度比较 信度概述信度是指使用相同研究技术重复测量同一研究对象时 得到相同研究结果的可能性 测量信度的方法最常用的有 再测信度 评分者一致性信度和内部一致性信度等 工作分析系统信度比较1 PAQ信度分析2 JEM信度分析3 TTA信度分析4 结论 工作分析LHR 二 效度比较 个效度概述效度是指测量在多大程度上反映了所要测量内容的真实含义 对工作分析系统而言 就是指某工作分析系统能在多大程度上真实地反映被分析工作的内容以及工作对任职者的要求 测量效度的方法常用的有 内容效度 构念效度和效标关联效度等 工作分析系统效度比较1 PAQ效度分析2 JEM效度分析3 TTA效度分析4 结论 工作分析LHR 三 应用性比较 工作分析系统应用性比较 工作分析LHR 三 应用性比较 工作分析系统应用性比较 续表 工作分析LHR 四 实用性比较 工作分析系统实用性比较表 工作分析LHR 第十四章工作分析流程 工作分析LHR 本章包括以下内容 确定工作分析的目的确定工作分析系统确定并培训工作分析小组收集工作信息分析工作信息制定工作说明书工作分析结果应用 工作分析LHR 一 确定工作分析的目的 工作分析一般可以为了一下目的 对各种特定工作进行如实描述 正确认识这些工作 对工作进行设计或再设计 编制或修订工作说明书 明确对工作的岗位任职者资格 素质的要求 制定招聘标准和招聘测试方案 制定有关工作任职者的培训计划 提高培训的针对性和培训效果 明确工作任务 职责 权利及其与相关工作的关系 杜绝争权和推诿责任 实现协调合作 进行工作比较 平衡薪资待遇 实现公平公正 工作绩效评价 提高评价的客观性 公正性等等 工作分析LHR 二 确定工作分析系统 工作分析系统一般分为两大类 工作倾向性工作分析工作导向性工作分析系统侧重于分析提供产品和服务所需要的任务和行为 如FJA 职能工作分析 TI CODAP 任务清单 综合职业数据分析系统 WPSS 工作执行调查