岗位职责_管理职能之计划教材

第四章计划 范例 30年前 像RCA公司 通用电气公司和齐尼思公司 Zenith 统治着美国的电视机市场 如今 这些公司的电视机产品全都销声匿迹了 取而代之的是日本松下电气工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机 类似的 如果今天你上街购买录像机 你会见到许多看上去很熟悉的名字 Sylvania Magnavox Montgomery Ward 它们也都是松下公司制造的 当今全球最大的消费电子企业松下电器工业公司 其产品从阴极射线管到飞行通信系统 它已经成长为世界第12位的大公司 1990年11月 松下公司出资60多亿美元买下了MCA公司 它是环球制片公司 UniversalStudios 的母公司 松下电气工业公司的故事 说明了广泛的计划能够怎样促进一个公司巨人的创建 松下公司是松下幸之助于第二次世界大战后建立的 他肩负起重建日本强国地位的使命 使日本成为正在浮现的电子学领域的领导者 50年代初期 松下公司确立了控制美国电视机市场的目标 他与其他日本电视机制造商组成联盟 将进攻的焦点集中在美国市场上 在20年时候里 松下公司将它的美国竞争对手从25个削减到6个 最终 所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并 通过精心策划的 长期的计划 松下公司成为世界消费电子产业中的巨人 松下公司管理当局将公司看作长盛不衰的企业 作为一个例证 公司实际上已经制定了250年的规划 松下电气工业公司是这样一种公司 它试图不给竞争对手留下任何可乘之机 管理名言 凡事预则立 不预则废 礼记 中庸 人无远虑 必有近忧 论语 卫灵公 管理学家论计划 在长期与短期之间保持平衡是管理的实质 美国通用电器公司总裁杰克 韦尔奇解读 现在不考虑未来 将来便会抛弃现在 解读 虑事从长计议 做事由短安排 管理学家论计划 如果对所要取得的结果没有一个确切的了解 那就不可能制定任何有效的计划 美国管理学家H 孔茨解读 知道最终是什么 才易明白现在干什么 管理学家论计划 如果你想成功 应辟出新路 而不要沿着过去成功的老路走 美国著名企业家洛克菲勒解读 拘于老套路 难出新招数 趣味阅读 父子打猎 有一位父亲带着三个孩子 到沙漠去猎杀骆驼 他们到了目的地 父亲问老大 你看到了什么 老大回答 我看到了猎枪 还有骆驼 还有一望无际的沙漠 父亲摇摇头说 不对 父亲以同样的问题问老二 老二回答说 我看见了爸爸 大哥 弟弟 猎枪 还有沙漠 父亲又摇摇头说 不对 父亲又以同样的问题问老三 老三回答 我只看到了骆驼 父亲高兴地说 你答对了 管理启示 一个人若想走上成功之路 首先必须要有明确的目标 目标一经确立 就要心无旁骛 集中全部精力 勇往直前 趣味阅读 蚱蜢与蚂蚁的故事 伊索寓言 夏天 一只蚱蜢在草丛里斜依着草秆 快乐地享受着傍晚的惬意 在他不远的地方几只小蚂蚁汗流浃背地在运粮食 蚱蜢嘲笑说 瞧你们真傻 这么好的时光不知道享受 蚂蚁回答说 你现在舒服 等到了冬天时 你就知道你为此付出多大的代价了 不久 深秋来临了 天气越来越冷 蚂蚁在自己温暖的窝里享受夏天准备的食物 而蚱蜢却被冻死了 管理启示 蚂蚁和蚱蜢的行动源自他们对未来的认识不同 蚂蚁积极主动防范风险 应对未来 而蚱蜢则是享受眼前 不同的目标会导致不同的行动 案例 难道我没有计划吗 个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚 就托关系以预付30 款项的方式从厂家批发5000箱 同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍 并安排饮食店和宾馆代销 但因促销不力 2000箱啤酒积压在库房 小赵的爱人骂他做事没有计划 小赵感到很委屈 你认为小赵有计划吗 从管理学上来说 如何界定 计划 呢 第一节计划的概论 一 计划的概念1 计划是指用文字和指标等形式所表达的 组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向 内容和方式安排的管理文件 名词属性 plan 2 计划是指为了实现决策所确定的目标 预先进行的行动安排 亦称计划工作即对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法 动词属性 planing 广义 指制定计划 执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程 狭义 指制定计划 本书观点 计划 为了实现组织目标而预先进行预测 安排和设计的详细目标方案 二 计划的内容 无论在名词意义上还是在动词意义上 计划的内容都包括 5W2H 计划必须清楚确定和描述这些内容 What 做什么 目标与内容Why 为什么做 原因Who 谁去做 人员Where 何地做 地点When 何时做 时间How 怎样做 方式 手段Howmuch 需要多少成本 做什么 要明确计划的具体任务和要求 明确每一个时期的中心任务和工作重点 为什么做 要明确计划工作的宗旨 目标和战略 并论证可行性 实践表明 计划工作人员对组织的宗旨 目标和战略了解的越清楚 认识得越深刻 就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性 我要做 的效能远远大于 要我做 的效能 谁去做 规定由哪个主管部门负责 何地做 规定计划的实施地点或场所 了解计划实施的环境条件和限制 以便合理安排计划实施的组织和布局 何时做 规定计划中各项工作的开始和完成的进度 以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡 怎样做 指定实现计划的措施 以及相应的政策和规则 对资源进行合理分配和集中使用 对人力 生产能力进行平衡 对各种派生计划进行综合平衡等 目的性 首要性 普遍性 经济性 二 计划的特征 1 目的性 计划的性质决定着计划必须设定一个目标 必须在管理工作中居于领先地位 目的性 是生物界和人类社会普遍具有的一种性质 例如生物的进化 就显出一种目的性 而在人类社会中 目的性则表现为人的一种有意识的活动 多年以前 美国一家名叫麦凯 希尔兹协会的经济咨询公司在向美国休斯敦航空公司的政策委员会提供建议时就指出 企业计划的发展 与技术革命一样 也是一场革命运动 计划的性质决定着 计划必须设定一个目标 必须在管理工作中居于领先地位 计划目标和如何实现目标 什么样的组织结构 组织 需要什么样的职工 何时需要 怎样最有效的指导和领导职工 提供控制标准 人事 领导 控制 解决 2 主导性 首位性 制定计划是各级主管人员的一个共同职责 各级管理人员所制定的计划的范围 内容不同而异 高层管理人员制定组织的总体计划 把握全局方向和目标 中层管理人员制定部门计划 诸如财务计划 市场计划 人事计划等 确定在整体目标实现过程中 各部门自身的具体目标 而基层管理人员则要制定具体的作业计划 以配合生产计划的最终实现 3 普遍性 4 经济性 计划工作要讲究效率 要考虑投入与产出之间的比例 计划的效率不仅体现在有形物上 还包括满意度等无形的评价标准 杰出的管理者克里斯蒂 赫夫纳与花花公子事业克里斯蒂 赫夫纳 ChristieHefner 是 花花公子 杂志 Playboy 和企业的创始人休 赫夫纳 HughHefner 的女儿 在她指引着花花公子事业公司 PlayboyEnterprises 跨越变化着的时代时 她的经营才能充分地显露出来 休 赫夫纳在50年代创办了 花花公子 杂志 以宣传男人们的生活方式的内容 使得杂志的发行量不断增长 1982年 克里斯蒂这位毕业于布兰代斯大学 BrandeisUniversity 的高才生 成为花花公子事业公司的总裁 1988年她又担任了首席执行官 克里斯蒂的任务是重塑公司形象 使之适应更趋向保守的生活态度 以及对男人和女人角色看法的变化 要问克里斯蒂的目标是什么 她的目标是建立成年人的迪尼斯乐园 克里斯蒂 赫夫纳为公司制定的战略集中于三个领域 杂志 产品特许和海外市场 她重新确定了 花花公子 杂志作为一本男人的杂志在90年代的定位 采用了更富思考性的男人们的生活观点 例如 赫夫纳提出 杂志应触及男人们广泛关注的怎么处理工作场所问题和怎么与女人交往的问题 还有 公司过去的战略是将它的兔头标志特许给任何愿意出特许费的制造商 现在则不然 新的战略更强调产品的质量 一方面 公司撤回和终止了一些产品的特许协议 如俗气的空气清新剂 廉价的内衣和劣质的鞋子等 另一方面 公司开始自己为受许者设计产品 并试图进入高档顾客的高雅环境 最后 赫夫纳还极富进取性地追逐北美以外的生意机会 她在捷克 匈牙利和波兰等国引入了 花花公子 的国外特许版 在中国 花花公子的特许商已经开了20家专卖店 而且全都是国有的 迄今为止 克里斯蒂 赫夫纳的计划赢得了丰厚的回报 在1988 1992年期间 花花公子事业公司的净收入增长了一倍多 休斯敦火箭队俱乐部推出一个5年计划将姚变成最大的 摇钱树 俱乐部总经理道森手中1份名单 2个经纪人 1个营销主任 1个会计师 1个律师 1个金融顾问 10个刚从芝加哥大学毕业的高才生 5年 让姚明肩比伍兹 2周 开辟中文网站 让姚明选进全明星球员 篮球销售可从 3 95亿 10亿 年 中国 火箭队梦想之地 姚明在中 美的广告 肖像权和名誉权等签约合同金额5年内争取达到3000万 广州日报2002年11月4日 二 计划的作用 1 计划是管理者指挥的依据2 计划是降低风险 掌握主动的手段3 计划是减少浪费 提高效益的方法4 计划是管理者进行控制的标准 三 计划的类型 宗旨使命 战略 政策 规划 程序 预算 规则 目标 宗旨使命目标战略政策程序规章规划预算 具体 抽象 4 计划的表现形式 一 宗旨 是一个组织的最基本的目标 也即是一个组织何以存在的基本理由 松下公司 为社会提供价廉物美的产品 自来水经营理念 联想 以科研成果为国民经济做贡献 二 使命 是组织选择的服务领域或事业 一所学校和一家医院 宗旨同样服务于社会 前者的使命是教书育人 后者的使命是救死扶伤 三 目标 目标是组织在一定时期内所要达到的预期的具体成果 每个组织都有一个层层分解 互相联系的目标体系 四 战略 主要包括组织的发展方向 行动方针和资源分配方案 战略计划目标战略方案经营领域竞争策略资源分配 五 政策 是人们进行决策时思考和行动的指南 明确处理各种问题的一般规定 例如 一个企业的用人政策规定 今后五年内企业管理者要求受教育的程度达到大专以上 六 程序 它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤 程序是一种经过优化的计划 是通过大量经验事实的总结而形成的规范化的日常工作过程和方法 并以此来提高工作的效果和效率 七 规章 规章制度强制性的行为规则 规章是一种最简单的计划 它规定了某种情况下采取或不能采取某种具体行动 例如 上班不允许迟到 销售人员规定范围外的费用开支需由副总经理核准 等等 八 规划 组织的规划是一份综合性的 粗线条的 纲要性的计划 规划有大有小 为实现我国社会经济发展的大目标 国家制订了一个个五年规划 而一个大学校园里的小零售店为实现向小型超市发展的目标也可以制订一个改变货架的规划 九 预算 预算是一种 数字化 的计划 预算作为一种计划 勾勒出未来一段时期的现金流量 费用收入 资本支出等的具体安排 四 计划管理人员的职责 1 综观和掌握整个计划工作过程2 评审已制定出来的计划草案3 解决计划工作中出现的问题4 定期检查计划的执行情况 第二节计划及其制订 导入案例 一家食品公司通过市场调查和分析 发现儿童营养食品具有非常广阔的市场前景 该食品公司又有能力研究开发和生产此类产品 这是一种市场机会 该公司估量了这次机会之后 就确立了生产儿童营养食品的目标 食品公司确定生产儿童营养食品后 具体预测分析了当前的消费水平 公司制造能力 产品市场价格 原材料的种类 来源 价格 市场潜力多大 市场竞争者情况等 食品公司具体拟定了多个可供选择的方案 接着组织专家评估各种备选方案 最后从诸可行方案中选择一个较优方案作为决策方案 确定了具体生产何种儿童营养食品 每年生产多少 需要投入多少人力 物力和财力 各部门具体应该做哪些工作等 决策方案下达后 各业务部门和下层单位又拟定了具体的部门计划 以支持总计划得以实现 如生产计划 销售计划和财务计划等 然后进行方案的实施 并进行情况的检查和反馈 上述就是一个完整的计划过程 一 制订计划的原则 1 统筹原则2 发展原则3 可控原则4 重点原则5 经济原则 二 计划编制过程 研究过去 二 制订计划的程序 1 环境分析2 确定目标3 确定前提条件4 拟订可供选择的方案5 评价各种备选方案6 选择方案7 拟定派生计划8 编制预算 一 环境分析 在计划工作开始之前就着手进行 是计划工作的真正起点 对未来可能出现的机会和威胁以及企业自身具有优劣势进行分析 以利用优势抓住机会 提高劣势避开威胁 SWOT分析法 SWOT分析法又称为态势分析法 它是由国际知名的管理学者 旧金山大学管理学教授史提勒 Steiner 于1979年提出 它包括4个要素 S strengths 表示优势 W weaknesses 表示劣势 O opportunties 表示机会 T threats 表示威胁 这是目前国外非常流行的一种管理模式 它是管理者在管理中组织的态势进行客观分析 科学判断的一种有效工具 现在还被广泛应用于组织及个人的发展计划制订中 SWOT分析法 2 组合因素 二 确定目标 在估量机会的基础上 确定企业的战略目标 并进行分解 是计划工作的第一步 企业制定的目标要具有SMART特性 Specific 具体的 Measurable 可测量的 Achievable 可实现的 Relevant Result 相联系的或强调结果的 Time bounded 有时间限制的 确定前提条件 预测 计划的前提条件 就是计划的假定条件 也就是计划实施的预期环境 计划前提条件可分为外部和内部前提条件 或可控 部分可控以及不可控前提条件 管理的一个基本原则 适应不可控因素把可控因素管理好 三 拟定可供选择的方案 只有唯一的方案可实现目标 个人独裁最容易产生 唯一的方案 备选方案不是越多越好 要限制数量 把主要精力集中到最有希望的方案的分析上 天下之事 虑之贵详 行之贵力 谋之贵众 断之贵独 四 评估备选方案 要注意备选方案的制约因素将方案的预测结果和既定目标比较时 要考虑量化和非量化的因素 要用总体效益的观念来评价方案 选定方案 决策 有经验法 试点法 数理法等多种方法可用于方案的选择 有两个以上的方案符合要求 可以决定同时采用若干个方案 或把另一个留作后备方案 六 制订派生计划 编制计划中的制定可供选择的方案 评价各种方案 选择方案 几个步骤完成后 就进入了制定派生计划阶段 指总计划下的制定各个部门的计划 如服装公司的总计划完成之后 就要制定生产计划 原材料采购计划 库存计划 人力资源计划和财务计划等等 这些分计划是完成总计划的保证 七 制订预算 用预算使计划数字化 编制预算预算是数字化了的计划 是企业各种计划的综合反映 预算实质上是企业资源的分配计划 三 计划工作中常见的错误 1 计划工作本身缺乏计划2 计划内容不完整3 计划不能适应环境的变化4 缺乏明确的沟通与授权 自我评估 你是一个称职的计划人员吗 提示 对下列的每一个问题只需回答是与否 1 我的个人目标能以文字的形式清楚地说明2 多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的3 我一直都是用台历或约会簿作为辅4 我很少仓促地做出决策 总是仔细研究了问题之后再行动5 我利用 速办 或 缓办 卷宗对要办的事情进行分类6 我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期7 我经常征求别人的意见和建议8 我想所有的问题都应当立刻得到解决 根据问卷设计者的观点 优秀的计划人员可能的答案是 2和8答案为 否 其余为 是 案例 诸葛亮的 隆中策 是我国最早 最大的成功计划工作案例之一 隆中策的第 步是确定组织目标 兴汉室 图中原 统一天下 隆中策的第二步是制定分步实施方案 即确定分步计划的阶段目标 第一 先取荆州为家 形成 三分天下 之势 第二 再取西川建立基业 壮大实力 以成鼎足之状 第三 待天下有变 命一上将将荆州之兵以向宛 洛 将军身率益州之众以出秦川 这样 大业可成 汉室可兴矣 隆中策的第三步是确定实现目标的指导方针 北让曹操占天时 南让孙权占地利 将军可占人和 内修政理 外结孙权 西和诸戎 南抚彝 越 等待良机 隆中策又进一步对敌 我 友 天 地 人做了极为细致透彻的分析 论证了为什么应当有这样的指导方针 试运用计划的相关知识对这一案例进行分析 分析 诸葛亮所作之隆中策并非主观臆断 而是在调查研究和预测的基础上 在于他准确 及时 充分地掌握信息 诸葛亮的信息来源 一靠交友 二靠云游 这才能做到知天下事 知天下人 不然怎么能画出西川54州图呢 诸葛亮的隆中策不正是一项完整的计划工作吗 三分天下之后 如果不是后来关羽交恶东吴 丢了荆州 如果不是刘备又在战术上犯了错误 使鼎盛时期的蜀汉大伤元气 如果后主刘禅是明君 诸葛亮也不会功败垂成 蜀汉之所以被晋灭掉 并非隆中决策之失 而是执行计划有误 第三节常用的计划方法 一 甘特图法 甘特图 Ganttchart 是在20世纪初由亨利 甘特创立的 也叫线条图或横道图 是一种用线条来安排生产或工程进度的方法 甘特图的思想是 管理者把总的计划目标分解成人们能够理解和执行的 具有相互关系的一项项活动 或事件 然后用条状图来表示各项活动实际工作状况和计划要求之间的差距 从而帮助管理者制定纠偏措施 达到控制的目的 甘特图由二维坐标构成 其横坐标表示时间 纵坐标表示活动 线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况 甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行 以及实际进展与计划要求的对比 图书出版的甘特图 时间以月为单位表示在图的下方 主要活动从上到下列在图的左边 计划需要确定书的出版包括哪些活动 这些活动的顺序 以及每项活动持续的时间 黑色的线条表示计划的活动顺序 浅色的线条表示活动的实际进度 甘特图作为一种控制工具 帮助管理者发现实际进度偏离计划的情况 在本例中 除了打印长条校样以外 其他活动都是按计划完成的 根据甘特图 管理者可采取纠正措施 或加班赶出延迟的时间 或保证以后不再有延迟发生 甘特图也可用表格的形式表示 关于工厂建设甘特图 活动 报告日期 以纵轴展示计划项目 横轴展示时间刻度 计划进度 实际进度 二 滚动计划法 滚动计划法 是一种定期修订未来计划的方法 将短期计划 中期计划和长期计划有机地结合起来 根据计划的执行情况和环境的变化情况 定期修订未来计划并逐期向前推移的方法 二 滚动计划法 2 滚动计划法的评价 1 滚动计划法的优点是 使长期计划 中期计划和短期计划相互衔接 保证了计划随着环境的变化而不断地即时调整 使计划更加切合实际 滚动计划法大大加强了计划的弹性 提高了组织的应变能力 2 滚动计划法的缺点是 滚动计划法的是编制计划的工作量太大 但随着计算机的普及和辅助计算功能的加强 这一难点问题已得到很好的解决 滚动计划让S公司插上成功的翅膀 每逢岁末年初 各企业的领导者都会暂时放下手中的其他工作 与自己的核心团队一同踏踏实实地坐下来 专门花些时间制定来年的工作计划 以求为下一年插上希望和成功的翅膀 让企业各项事业在当年业绩的基础上更上一层楼 但外部环境千变万化 内部条件变数难料 怎样 高明 的计划才能让企业来年12个月的 漫长 计划科学合理 高效务实 所有的工作都能按部就班 一帆风顺呢 S公司是中国东部地区一家知名企业 原有的计划管理水平低下 粗放管理特征显著 计划管理与公司实际运营情况长期脱节 为实现企业计划制定与计划执行的良性互动 在管理咨询公司顾问的参与下 S公司逐步开始推行全面滚动计划管理 首先 S公司以全面协同量化指标为基础 将各年度分解为4个独立的 相对完整的季度计划 并将其与年度紧密衔接 在企业计划偏离和调整工作中 S公司充分运用了动态管理的方法 所谓动态管理 就是S公司年度计划执行过程中要对计划本身进行3次定期调整 第一季度的计划执行完毕后 就立即对该季度的计划执行情况与原计划进行比较分析 同时研究 判断企业近期内外环境的变化情况 根据统一得出的结论对后3个季度计划和全年计划进行相应调整 第二季度的计划执行完毕后 使用同样的方法对后两个季度的计划和全年计划执行相应调整 第三季度的计划执行完毕后 仍然采取同样方法对最后一个季度的计划和全年计划进行调整 S公司各季度计划的制定是根据近细远粗 依次滚动的原则开展的 这就是说 每年年初都要制定一套繁简不一的四季度计划 第一季度的计划率先做到完全量化 计划的执行者只要拿到计划文本就可以一一遵照执行 毫无困难或异议 第二季度的计划要至少做到50 的内容实现量化 第三季度的计划也要至少使20 的内容实现量化 第四季度的计划只要做到定性即可 同时 在计划的具体执行过程中对各季度计划进行定期滚动管理 第一季度的计划执行完毕后 将第二季度的计划滚动到原第一计划的位置 按原第一季度计划的标准细化到完全量化的水平 第三季度的计划则滚动到原第二季度计划的位置并细化到至少量化50 内容的水平 依次类推 第二季度或第三季度计划执行完毕时 按照相同原则将后续季度计划向前滚动一个阶段并予以相应细化 本年度4个季度计划全部都执行完毕后 下年度计划的周期即时开始 如此周而复始 循环往复 其次 S公司以全面协同量化指标为基础建立了三年期的跨年度计划管理模式 并将其与年度计划紧密对接 跨年度计划的执行和季度滚动计划的思路一致 S公司每年都要对计划本身进行一次定期调整 第一年度的计划执行完毕后 就立即对该年度的计划执行情况与原计划进行比较分析 同时研究 判断企业近期内外环境的变化情况 根据统一得出的结论对后三年的计划和整个跨年度计划进行相应调整 当第二年的计划执行完毕后 使用同样的方法对后三年的计划和整个跨年度计划进行相应调整 依次类推 S公司立足于企业长期 稳定 健康地发展 将季度计划 年度计划 跨年度计划环环相扣 前后呼应 形成了独具特色的企业计划管理体系 极大地促进了企业计划制定和计划执行相辅相成的功效 明显提升了企业计划管理 分析预测和管理咨询的水平 为企业整体效益的提高奠定了坚实的基础 三 网络计划技术 1 网络计划技术 利用网络理论 制定计划 并对计划进行评价 审定的技术方法 以网络图形式编制计划 通过确定关键路线 寻求计划的最优化方案 并据以组织生产 达到预期目标的一种科学管理方法 网络计划的优化 1 时间优化 其他要素有保证的情况下 寻求最短的生产周期 2 时间 资源的优化 最短的时间 投入资源最少 3 时间 成本优化 最短的时间 最小的成本 图4 3网络计划技术的分类 三 网络计划技术 以工序所需时间为时间因素 用描述工序之间相互联系的网络和网络时间的计算 反映整个工程或任务的全貌 并在规定条件下 全面筹划 统一安排 来寻求达到目标的最优方案的计划技术 1 网络计划方法 1956年 美国杜邦公司在制定企业不同业务部门的系统规划时 制定了第一套网络计划 计划借助于网络表示各项工作与所需要的时间 以及各项工作的相互关系 通过网络分析研究工程费用与工期的相互关系 并找出在编制计划及计划执行过程中的关键路线 这种计划被称为关键线路法 CPM 1958年美国海军武器部 在制定研制 北极星 导弹计划时 同样地应用了网络分析方法与网络计划 但注重于对各项工作安排的评价和审查 这种计划称计划评审法 PERT 鉴于这两种方法的差别 CPM主要应用于以往在类似工程中已取得一定经验的承包工程 PERT更多地应用于研究与开发项目 2 网络图的组成 工序 作业活动 事项 事件 终点 路线 网络图 1 2 3 4 6 5 7 8 1 2 2 1 4 1 2 1 A B C D E F G H 节点 表示作业的开始点和终结点 作业 表示各项作业的名称和时间 关键作业 表示必须按时开工和完成的作业 否则会影响整个工期 工序 作业 活动 定义 指一项有具体内容的 需要人力 物力 财力 占用一定空间和时间才能完成的活动过程 虚活动 作业 只表示作业之间相互依存 相互制约 相互衔接的关系 但不需人力 物力 空间和时间的虚设的活动 先行活动 后续活动和并行活动 事项 事件 结点 定义 工程 计划 的始点 终点 完成点 或其各项作业的连接点 交接瞬间 表示方法 i i 结点编号 表示事项时间大致顺序自左向右自上向下排列 一般以正整数表示 一个结点只有一个编号 各结点不允许重复使用一个编号 i 结点编号 表示事项时间大致顺序自左向右自上向下排列 一般以正整数表示 一个结点只有一个编号 各结点不允许重复使用一个编号 路线 定义 从网络图始点开始 顺着箭头方向前进 连续不断地到达终点的一条通道称为网络图的一条路线 各条路线所需的周期为对应的作业时间之和 关键路线和关键工序 网络图中所需工时最长的路线称为关键路线 关键路线上的工序称为关键工序表示方法 关键路线及工序常用双线表示 一 有向性 各项工作都用箭线表示 二 无回路 网络图中不能出现循环回路 三 两点一线 两个结点之间只能有一条箭线 四 源汇各一 网络图只能有一个起点和一个终点 五 结点编号应从小说到大 从左到右 不能重复 网络图的绘制原则 5 网络计划的基本步骤1 确定目标进行计划准备工作2 工程分析列出作业明细表3 确定各项作业间的相互关系4 估算各项作业所需的作业时间5 绘制网络计划草图6 计算各作业最早开始时间和最迟结束时间7 重新考虑各作业之间的关系8 综合平衡9 根据平衡结果 修改作业时间10 绘制正式网络图 1确定目标进行计划准备工作 2工程分析列出作业明细表 3确定各项作业间相互关系 4估算各项作业所需时间 5绘制网络计划草图 6计算各作业最早开始时间和最迟结束时间 8综合平衡 10绘制正式网络图 7重新考虑各作业之间关系 9根据平衡结果修改作业时间 3 网络计划技术的特点 直观性强 可形象反映工程全貌 主次 缓急清楚 便于抓住主要矛盾 可利用非关键路线上的工作潜力 加速关键作业进程 因而可缩短工期 降低工程成本 可估计各项作业所需时间和资源 便于修改 可运用电子计算机运算和画图 缩短计划编制时间 网络图 一 该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系 并指出了完成任务的关键环节和路线 二 可对工程的时间进度与资源利用实施优化 三 可事先评价达到目标的可能性 四 便于组织和控制 五 易于操作 并具有广泛的应用范围 适应于各行各业以及各种任务 6 网络计划技术评价 1 2 3 4 5 6 总之 利用网络计划技术法编制计划 可以有效的利用人财物 用最少的劳动消耗 达到预定的目标 利用网络理论制定计划 并对计划进行评价 审定的一种计划编制方法 回家 蒸饭 烧水 择菜 洗 切菜 炒菜 吃饭 网络计划技术法 统筹法 王先生每天早晨必须在7点45分离家上班 上班前的活动如下 起床后立即打开煤气烧水 水烧开需10分钟 然后马上穿衣服 5分钟即完 接着就去取牛奶 来回共需5分钟 取回牛奶后立即开始煮牛奶 10分钟即开 同时完成洗漱 5分钟即毕 最后是喝完牛奶 需5分钟 出门去上班 如果王先生家只有一个灶头 热源 他必须在什么时候起床 1 2 3 5 6 4 穿 烧 取 煮 喝 洗 5 5 10 10 5 5 关键线路1 2 3 5 6或1 3 5 6 时间25分 四 计划文书的构成 五 计划书的构成样例 新商品计划书进入市场计划书促销活动计划书 店内促销 会议计划书 美味 饮食店商业环境调查计划书 新商品计划书 1 形成商品的概念 1 命名 2 包装 设计 2 目标市场 使用者 购买者 推荐者等 3 竞争商品 1 竞争商品 2 类似商品 4 本企业商品的市场定位5 顾客化基本战略 顾客计算机信息系统 6 产品制造方法 产品图纸 基本功能 安全性等 7 产品用途 使用场所 使用机会 使用方法 8 渠道 1 营销渠道 2 维修服务 9 市场导入策略 1 销售促进策略 2 市场导入手段 等等 10 广告计划 广告活动计划 11 价格 关于成本 价格等 12 开发推进 设计 试制 原材料等 进入市场计划书 1 主要商品 1 对象商品的概要 2 商品群展开2 目前市场状况 1 所售商品分析 2 销售状况分析 3 今后的方针与安排4 商品对象 目标 1 商品 目标 2 商品 市场 5 分销渠道分析6 进入市场所存在的问题7 广告宣传计划8 营业系统9 个别工具的设计案 1 样品方案 2 价格表 促销活动计划书 店内促销 1 计划的名称 1 活动名称 2 副标题2 计划的目的 销售促进等 3 计划的主题 活动主题 4 对象商品5 计划的内容 如 赠品种类 赠品的赠送方法 6 计划的对象 目标顾客 7 计划的目标 来店客人数 促销期间销售量等 8 促销场所 店内 9 促销时间10 店内装饰11 制品种类 广告传单 POP 卡片等 12 通知方法 广告等 13 运营计划 1 店内任务安排 2 与以往计划的区别14 计划的效果 顾客数 销量以外的预期效果 会议计划书 1 计划的名称2 计划的目的3 计划的主题4 计划的内容 1 整个会议 2 个别计划5 会议的目标人员及人数6 会议场所7 会议日期8 会场设计 1 会场设计 2 个别展示 3 展示品准备9 制品种类 广告 节目单 民意测验等 10 宣传方法11 运营计划 1 任务分配 报名 进行 闭会 2 人员计划12 计划的效果 费用计划 预想效果等 13 相关者一览表 主办者 协办者等 美味 饮食店商业环境调查计划书 封面目录结论概要开设饮食店的场所 条件 营销战略观点 实际运营观点 开店后的计划 1 前言 前提条件和条件设定 调查分析方法 本报告构成概要2 物品概要3 都市条件 位置 区域 人口迁移 收入水平 城市规模 饮食市场 市场前景 4 开设条件 场所条件 位置 环境 道路及交通5 商业环境条件 商业范围设定 商业范围人口 商业范围内商业设施 竞争状况 未来状况 商业环境条件概要 6 结论 各条件的概念 对所有条件的判定 店铺提案 潜在月销售额测算7 资料集 周边环境图示 周边竞争图示 城市关系图示 商业范围内人口资料 第四节目标管理 1 目标2 目标管理 管理智慧 老鹰的追求 老鹰被安置在动物园的笼子里 每天 它都能吃上精心挑选的瘦肉 渴了 蓄满清水的池子就在脚下 一年四季 它都不会因饥饿而担忧发愁 一天 在管理员打开笼子喂食的时候 老鹰却夺门而出 飞到松树的一根横枝上停下来 任凭管理员千呼万唤 它就不下来 你这不识好歹的东西 动物园哪点对不住你啊 饿了有吃的 渴了有喝的 刮风吹不到 下雨淋不到 暑天热不着 冬天冻不着 笼子上还专门挂上一块精致的木牌 将你的身世介绍给千千万万个参观者 要名有名 要利有利 这样的待遇你还不满足 你到底求的是什么 管理员忿忿地问 老鹰长鸣一声 说 不错 笼子里的生活确实安逸自在 但是 如果因此而满足 那和猪圈里的猪有什么两样 说罢 老鹰展开双翅 扶摇直上 朝蓝天白云间飞去 启示 老鹰的做法对企业管理者有何启示 马拉松世界冠军的获胜秘诀 目标分解 1984年 在东京国际马拉松邀请赛中 名不见经传的日本选手山田本一出人意外地夺得了世界冠军 当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时 他说了这么一句话 凭智慧战胜对手 当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚 马拉松赛是体力和耐力的运动 只要身体素质好又有耐性就有望夺冠 爆发力和速度都还在其次 说用智慧取胜确实有点勉强 两年后 意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行 山田本一代表日本参加比赛 这一次 他又获得了世界冠军 记者又请他谈谈经验 山田本一性情木呐 不善言谈 回答的仍是上次那句话 用智慧战胜对手 这回记者在报纸上没再挖苦他 但对他所谓的智慧迷惑不解 马拉松世界冠军的获胜秘诀 目标分解 10年后 这个谜终于被解开了 他在他的自传中是这么说的 每次比赛之前 我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍 并把沿途比较醒目的标志画下来 比如第一个标志是银行 第二个标志是一棵大树 第三个标志是一座红房子 这样一直画到赛程的终点 比赛开始后 我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去 等到打第一个目标后 我又以同样的速度向第二个目标冲去 40多公里的赛程 就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了 起初 我并不懂这样的道理 我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上 结果我跑到十几公里时就疲意不堪了 我被前面那段遥远的路程给吓倒了 1 目标 1 目标的概念所谓目标 goals 是指一个组织在未来一段时期内期望达到的目的 它反映了组织在特定的时期内 在综合考虑内外部环境条件的基础上 希望某一时期内在履行其使命上能够达到的程度或取得的成效 从理论上而言 每一个人都能登上一定高度的事业山峰 但事实