员工管理_人才的选育用留培训教材

張曉彤 人才的選 育 用 留 打造21世紀核心人才力 茫 盲 忙 模組三培訓與職涯規劃 育才篇 模組一職責分清 以達共贏 職責定位 模組二如何看人不走眼 選才篇 模組四績效考核與 問題員工 管理 用才篇 模組五其實激勵並不難 留才篇 內容介紹 人才浪費 對自己職業生涯發展期望低 未來收入預期不明確 缺乏激勵人上進的組織氣氛 不公平感增強 人員不能合理流動 敬業精神弱化 士氣不高 有人無事幹 有事無人幹 有人不能幹 有人能幹也不幹 有人願幹卻不讓幹 水道曲折 操舟者迷 立岸者清 模組一職責分清 以達共贏 職責定位 人力資源部原來叫 人事部倒過來念什麼 HR是什麼的縮寫 HumanResource人力資源還是什麼的縮寫 消防栓FIREHOSEREEL 人力資源為什麼而存在 HR的使命 通過人幫助公司實現戰略目標 員工進入 HR在哪裡 蓋洛普公司 S 路徑 老闆 員工 我是中層 救命啊 管理者的10個角色 人際關係類角色傀儡領導者聯絡員 信息類角色監聽員傳播者發言人 決策類角色創業者對付麻煩者資源分配者談判者 正式的權力和地位 HR人力資源人員 人力資源角色定位 構建夥伴關係 人力資源 業務管理 共用業務結果和管理員工的職責 NOKIA經理指南 預防性管理 123 123 人力資源部的工作 部門經理的工作 職能 開發績效考核工具組織考核 匯總處理考核結果保存考核記錄 開展招聘活動 不斷擴大應聘人員隊伍進行初步篩選並將合格的候選人推薦給部門主管甄選過程的組織協調工作甄選技術的開發 匯總並協調各部門的人力資源計畫制定企業人力資源總體計畫 運用公司的評估表格對員工進行績效考核績效考核面談 說明工作對人員的要求 為人力資源部門的選聘測試提供依據面試應聘人員並作出錄用決策 瞭解企業整體戰略和計畫並在此基礎上提出本部門的人力資源計畫 考核 招聘與錄用 人力資源計畫 對所討論的工作的職責範圍作出說明 為HR提供資料協助工作分析調查 工作分析的組織協調根據部門主管提供的資訊寫出工作說明 人力資源部門的工作 部門經理的工作 工作分析 職能 根據公司及工作要求安排員工 進行指導和培訓為新的業務的開展評估 推薦管理人員進行領導和授權 建立高效的工作團隊對下屬的進步給予評價並就其職業發展提出建議 向人力資源部門提供各項工作性質及相對價值方面的資訊 作為薪酬決策的基礎決定給下屬獎勵的方式和數量 準備培訓材料和定向文件根據公司既定的未來需要就管理人員的發展計畫向總經理提出建議在規定和實際運作企業品質改進計畫以及團隊建設方面充當資訊源 實施工作評估程式 決定每項工作在公司的相對價值開展薪資調查 瞭解同樣或近似的職位在其它公司的工資水準在獎金和工資計畫方面向一線經理提出建議開發福利 服務專案 並跟一線經理協商 人力資源部門的工作 部門經理的工作 培訓與發展 薪酬管理 職能 營造相互尊重 相互信任的氛圍 維持健康的勞動關係堅持貫徹勞動合同的各項條款確保公司的員工申訴程式按勞動合同和有關法規執行 申訴的最終裁決在對上述情況進行調查後作出跟HR一起參與勞資談判保持員工與經理之間溝通管道暢通 使員工能瞭解公司大事並能通過多種管道發表建議和不滿 確保職工在紀律 解雇 職業安全等方面受到公平對待持續不斷地指導員工養成並堅持安全工作習慣發生事故時 迅速 準確地提供報告 分析導致員工不滿的深層原因對一線經理進行培訓 幫助他們瞭解和理解勞動合同條款及法規方面易犯的錯誤在如何處理員工投訴方面向一線經理提出建議 幫助有關各方就投訴問題達成最終協議向一線經理介紹溝通技巧 促進上行及下行溝通 開發確保員工能受到公平對待的程式並對一線經理進行培訓 使他們掌握這一程式分析工作 以制定安全操作規程並就機械防護裝置等安全設備的設計提出建議發生事故時 迅速實施調查 分析原因 就事故預防提出意見並向 職業安全與健康管理 組織提交必要的報表 人力資源部門的工作 部門經理的工作 勞動關系 員工保險與安全 職能 模組二如何看人不走眼 選才篇 吸引戰略 以豐厚薪酬吸引人才 形成穩定的高素質團隊常用薪酬制度包括 利潤分享計畫 獎勵政策 績效獎勵 附加福利嚴格控制員工數量 多吸引技能高度專業化 招聘和培訓費用較低的員工 以控制人工成本相互為單純利益交換關係 投資戰略 通過聘用數量較多的員工形成備用人才庫 儲備多種專業技能人才注重員工開發與培訓 注意培育良好的勞動關係管理人員要確保員工得到所需的資源 培訓和支持 擔負了較重的責任企業對員工是投資 制定HR戰略中的招聘戰略 在這些企業中 你的招聘戰略是什麼 Unsure不確定 Hesitant猶豫 Successful成功 Hopeless沒救了 Drowning溺水 Struggling掙扎 企業目前狀態 實話實說信息一致保密事項招聘誤區的避免 定式 刻板印象 相信介紹信 人 忽視情商和逆商尋找 超人 俄羅斯套娃 現象 招聘選材中面試官的注意事項 確定勝任某工作崗位所需的預期業績 預期業績的三個組成成分 工作目標 要完成目標遇到的最大障礙 克服最大障礙需要的能力素質 素質及素質模型 信不信由你 一個美國總統在中國甚至當不了國家公務員一隻蒼蠅可以打敗一個世界冠軍一個學生可以被老師罵死 一隻蒼蠅可以打敗一個世界冠軍 重慶實驗學校15歲女生丁小婷因上課遲到而遭到班主任老師汪宗惠近1個小時的惡意辱駡 她先用木棍打她幾下 接著又開始辱駡 你不看看你自己 又矮又醜又肥 你只能當一輩子老處女 你連坐台的資格都沒有 聽了老師的這些話後 丁小婷不堪受辱跳樓自殺 丁小婷的父親丁志剛悲憤交加 將罵死女兒的老師告上法庭 要求追究刑事責任2003年8月22日 重慶市渝中區法院對此案作出一審宣判 以侮辱罪判處被告人汪宗惠有期徒刑1年 緩刑1年 25日 丁志剛以一審法院量刑過輕為由 向重慶市第一中級法院提起上訴 一個學生可以被老師罵死 我們選材到底選什麼 一個美國總統在中國甚至當不了國家公務員一只蒼蠅可以打敗一個世界冠軍一個學生可以被老師罵死 智商IQ IntelligenceQuotient 情商EQ EmotionalQuotient 逆商AQ AdversityQuotient 勝任素質Competency 50年代初由哈佛教授麥克裡蘭 McClelland 博士在美國國務院嘗試應用 對外交官人選進行有效的識別和挑選 因為傳統的智商檢驗無法預測個人在某個工作崗位是否能有出色工作業績麥克裡蘭博士在1973年發表的一篇文章 TestingforCompetencyRatherThanIntelligence 標誌著勝任素質運動的開端勝任素質的概念在企業界得到廣泛的應用 會做 能做知道為什麼要做 很重要 所以做是我該做的我要做生來就是做這種事 行為 技能知識 價值觀自我定位需求人格特質 當人自身的素質和其工作 職位的要求產生很大重疊時 人們就容易成功 知識 態度 性格 工作 職位的要求 如何設定每個職位的面試維度 scale 例 銷售代表 大客戶 網通 自我指導及自我激勵 與別人和諧相處 交流技術資訊 專業的行為舉止 堅持及有說服力 部門經理確認主要技能設立工作標準所有同職位的候選人使用同樣標準 錯誤假設 這些問題有效嗎 1 您有什麼缺點 2 您的榜樣是誰 3 您是否有管理工人的經驗 有幾年 4 你理想的工作是什麼 5 為什麼我們要聘用你 如何問問題 多問過去 少問將來 STAR行為面試法 過去的行為是未來行為的最好預言 Dr PierreMornell莫内爾 Dr PierreMornell莫内爾 精神病醫生 STAR行為面試方法 任務 目標Task Target 行動Action 結果Result 情景Situation 哪個行為能告訴你 他會是一個好丈夫 英雄救美人 打走流氓一次一次送給心愛的女人999朵玫瑰抵抗美女誘惑三次女友生病6個月他還在照顧學法律的 能夠幫助將來的事業發展說話唱歌聲音動人善于給女同胞解壓連續兩年接送女友上下班 往返坐公車要三個小時 適應能力 在環境 任務 責任及人員都發生變化的情況下 可以保持原有工作效力的適應性 在優先順序改變的情況下接受計畫的意願 在資訊不確定或快速變化時進行管理容易調整去適應組織的變化並將變化視為機遇能否適應其當前任務和工作內容的改變 或是否能夠拋棄以前的工作方式根據新的變化情況調整各項工作的優先權以對突發事件和未預期的事件做出反應溝通並理解新的變化 而且支持他人去適應它 適應能力 舉例描述一下在你的工作中曾發生的突發的或未預期的事件 你是如何應對的 舉例說明當面對組織優先順序發生變化 你不得不迅速調整自己工作的情況你有多少個不同的老闆 你和他們中哪一個合作的最有效率 當你的職能 部門和工作發生變化時 你曾遇到過什麼樣的問題 你換過幾次工作 哪一個讓你最頭疼 如果給你一個完全不同於以前工作的安排 你認為要花多少時間去適應它 為什麼 你是如何幫助你的同事來適應變化的 你希望你當前工作哪些方面發生變化 為什麼 可視性的 外表的 55 非語言的 語調38 語言 即內容 7 如何判斷候選人答案的真實性溝通課上都會提起這樣的比例 說出的話 內容 7 STAR 聲音38 音訊 音調 音量 音質語速 頓挫聲音的吸引力聲音的可信度 視覺55 眼神身體語言手勢面部表情 看人不走眼的關鍵 像我從眾心理暈輪效應首因效應近因效應 盲點相比錯誤使用不相關的資訊忽視相關資訊忽視動機匹配度 評估中的十大誤區 評估時的重要考慮因素 動機匹配度 MotivationalFit 他要的是什麼 我能給嗎 如 挑戰性的工作 薪酬 便利的交通 舒適的工作環境我要的是什麼 他能給嗎 如 客戶導向 忠誠度 長期派外 模組三培訓與職涯規劃 育才篇 培訓 行為 結果 績效 時間 公司的期望 培訓 行為 結果 績效 時間 公司培訓的現實 培訓相關工作重要性的調查 請用1 9來標誌各項重要性的程度 1代表最重要 9代表最不重要 哈佛大學針對七十餘家機構的專家所做調查的結論 哈佛大學針對七十餘家機構的專家所做調查的結論 7 培訓相關工作重要性的調查 請用1 9來標誌各項重要性的程度 1代表最重要 9代表最不重要 哈佛大學針對七十餘家機構的專家所做調查的結論 7 6 9 5 4 3 2 8 1 培訓相關工作重要性的調查 請用1 9來標誌各項重要性的程度 1代表最重要 9代表最不重要 一個中心兩個基本點 一個中心 培訓對誰好處最大 員工 員工 第一個基本點 培訓需求分析 第二個基本點 培訓效果的追蹤 第一個基本點 培訓需求分析的類型 全集團性的回顧 年度 績效考核時回顧 隨考核一起 突發事件 主要問題 隨時 受訓者為中心的分析 半年或者年度 第二個基本點 培訓效果評估 根據唐納 克帕屈格 DonaldL Kirkpatrick 所提出的 四階層評估模型 Kirkpatrick sfour levelmodelofevaluation 訓練的評估通常分為四個層次 反映 Reaction 針對學員對課程及學習過程的滿意度進行評估 學習 Learning 針對學員完成課程後 所保留的學習成效進行評估 行為 Behavior 針對學員回到工作崗位後 其行為或工作績效是否因訓練而有預期的改變進行評估 結果 Result 針對訓練的整體投資報酬率進行評估 培訓效果評估的幾項指標 1 骨幹員工流失率 培訓作為滿足員工自我發展的重要手段 在維持骨幹員工的滿意程度上扮演著重要作用 2 人均產值增長率 人均產值的增長反映了各崗位專業技能的提升和工作效率的提高 人均產值的增加對應著一定的公司收益 這種效應的增加也部分地來自培訓的效果 3 成本節約 成本的節約反映了管理水準的提高和差錯率的降低 這部分的公司收益也得益於培訓 4 客戶滿意度 客戶的滿意不僅是公司長期發展的保證 同時也帶來直接的經濟效益 比如客戶投訴的降低 客戶訂貨量的增加等 客戶的滿意度與公司的效益之間有一定的正相關關係 衡量客戶滿意度可以折算成公司效益 那麼 也可以計算出培訓所帶來的價值 5 員工能力的提高 員工對於公司的價值是不言而喻的 員工能力上的提高可以在組織類考核指標上反映出來 這部分價值很難用經濟效益來衡量 但是可以定性地說明培訓的價值 讓員工稱經理為 教練 鷹是怎樣做教練的 至少找出20點 上不封頂 各層經理是員工最好的培訓教練 育人篇 合格的教練育出英才 設定培訓目標設定願景制定培訓計畫挑選培訓時機挑選培訓地點傾聽心理解壓願景激勵講解培訓要領及原則示範循序漸進 鞏固 複習放手讓學員鍛煉鼓勵冒險寓教于樂接受失敗即時回饋即時獎勵不斷重複要領跟蹤輔導功成名就 即時隱退 挑選合適的培訓對象 增強危機意識 模組三培訓與職涯規劃 育才篇 模組一職責分清 以達共贏 人力資源定位 模組二如何看人不走眼 選才篇 模組四績效管理與 問題員工 管理 用才篇 模組五其實激勵並不難 留才篇 第一天內容回顧 STAR行為面試方法 任務 目標Task Target 行動Action 結果Result 情景Situation 育人篇 合格的教練育出英才 設定培訓目標設定願景制定培訓計畫挑選培訓時機挑選培訓地點傾聽心理解壓願景激勵講解培訓要領及原則示範循序漸進 鞏固 複習放手讓學員鍛煉鼓勵冒險寓教于樂接受失敗即時回饋即時獎勵不斷重複要領跟蹤輔導功成名就 即時隱退 挑選合適的培訓對象 增強危機意識 沒有培訓是萬萬不能的 但培訓絕不是萬能的 員工缺乏技能時設計 實施培訓設計 實施在崗幫助給實踐機會 自學修改招聘 提升或調動的程式修改工作職責建立技術專家系統 員工缺乏意願時明確工作標準改進行為表現回饋提供更適當的工具及政策改進表現和激勵之間的連結 培訓經驗介紹 新員工培訓經理人培訓 職業生涯規劃包括兩方面的內容 個人職業生涯規劃確保個人在組織中的進步 其表現和潛力符合組織的需要 人才梯隊計畫確保組織中有合格的經理以滿足組織的近期發展及長遠規劃 人才梯隊計畫10部曲 組成一個專案小組 組員有 HR負責人員 總經理 總監及外聘的心理測評顧問 各部門根據當年的績效考評結果及平時的觀察 確定出各部門的人才梯隊的候選人 進行360度回饋組織心理測評 包括情景模擬 檔筐測評 無領導討論 及性格測試 主要目的是看這些候選人的工作方式 價值取向 興趣 是否願意做管理工作 管理方式預測等外聘顧問或HR面談 解釋測評及回饋結果 指出長短處選定候選人 列名單 項目小組對這些名單討論審核調配 針對這些候選人的短處為他們量身定做培訓課程 推薦書籍 指派教練等 幫助他們彌補不足 至少半年左右的時間再面談及測評一次 替換 如無機會替換可考慮掛副職鍛煉 人才替換表 REALISTIC現實型 INVESTIGATE研究型 CONVENTIONAL傳統型 ARTISTIC藝術型 ENTERPRING進取型 SOCIAL社交型 Holland霍蘭德職業性向測驗 不是所有人都可以當經理的 如何使員工與公司共同成長 導入期 企業人 旗幟 成長期 專業人 加油站 貢獻期 事業人 舞臺 只有員工與企業共同成長 企業才能成為本行業的領導者 才能實現公司的願景 讓我們與企業一起成長 模組四績效考核與 問題員工 管理 用才篇 黑熊想 蜜的產量取決於蜜蜂每天對花的 訪問量 它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統在它看來 蜜蜂所接觸的花的數量就是其工作量 每過完一個季度 黑熊就公佈每只蜜蜂的工作量 同時黑熊還設立獎項 獎勵訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽 它只是讓蜜蜂比賽訪問量 棕熊想 它認為蜜蜂能產多少蜜 關鍵在於它們每天采回多少花蜜 花蜜越多 釀的蜂蜜也越多 它直截了當告訴眾蜜蜂 它在和黑熊比賽看誰產的蜜多 它花了不多的錢買了一套績效管理系統 測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數量 並把測量結果張榜公佈它也設立了一套獎勵制度 重獎當月采花蜜最多的蜜蜂 如果一個月的蜜蜂總產量高於上個月 那麼所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵 茫 盲 忙 資源需求 部門的目標 分公司的目標 小組與個人的目標 企業的目標 自上而下層層落實 如何不茫然 做正確的事 正確地做事 問題 行為標準不知道什麼是期望行為員工不清楚標準標准不為員工接受 績效後果後果不足以鼓勵員工採取期望的行動 技巧員工不知道怎樣做 阻礙身體 精神及感情的局限無法確定在什麼情形下按期望行為做事被要求在同一時間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事 回饋無反饋或無效回饋 如何不盲目 員工為什麼績效不高 績效考核流程 獲取對該系統的支援管理層的支持員工的支持選擇適當的評估工具實用性成本工作性質選擇評定者確定評估的時間安排保證評估公平管理層評審上訴系統 如何不瞎忙 慎用360度回饋 建議的績效考評流程圖 設立目標 打分及績效面談 個人發展 技能評估 績效管理 中國企業的績效管理發展階段平均主義下的賞罰調劑主觀評價德能勤績量化目標 與國際接軌 ManagementByObjective MBO目標管理 KeyPerformanceIndicatorKPI關鍵績效指標 BalanceScoreCard BSC平衡計分卡 EVA經濟附加值考評法 正確地做事 績效考核的類型和方法 ManagementByObjective MBO目標管理 1954 美國當地時間11月11日上午 95歲高齡的現代管理學教父彼得德魯克 PeterDrucker 因自然原因 在洛杉磯附近的家中辭世 出生於1909年11月19日的德魯克最終沒能等來自己96歲生日 平衡計分卡 BSC 前瞻性的績效考核方法 Dr DavidP Norton 平衡計分卡將戰略落實到執行 平衡計分卡 BSC 財務方面 客戶方面 內部流程方面 學習與成長方面 平衡計分卡的四個方面怎樣被考核 以中層業務部門經理為例 為達到他的考核目標 他必須做 平衡計分卡 BSC 1234 1234 1234 1234 財務方面行動計畫 客戶方面行動計畫 內部流程行動計畫 學習與成長行動計畫 跟員工溝通時注意 SMART 高明 Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現實的Time bond有時間限制的 A Agreed雙方同意 中層經理設立目標的7個步驟 確定目標完成的日期第七步 列出為達成目標所必需的合作物件和外部資源第六步 列出實現目標需要的技能和授權第五步 為可能遇到的問題和阻礙 找出相應解決方法第四步 檢驗目標是否與上司的目標一致第三步 制訂符合SMART原則的目標第二步 正確理解公司整體的目標 並向下屬傳達第一步 溝通 服從 執行 您的企業裡有這種現象嗎 三個臭皮匠 頂個諸葛亮三個諸葛亮 頂個臭皮匠一個臭皮匠 弄死三個諸葛亮 問題員工 管理技巧 誰是問題員工 合格合適 合適不合格 合格不合適 不合適不合格 這些 問題員工 怎樣管理出高績效 功高蓋主完美主義悶葫蘆型的老黃牛標新立異推諉責任愛找碴兒光說不幹誇誇其談脾氣暴躁 小人阿諛奉承陽奉陰違落井下石 管理員工的熱爐法則 TheHotOvenRule 每個單位都有自己的 天條 及規章制度 單位中的任何人觸犯了都要受到懲罰 熱爐 法則形象地闡述了懲處原則 1 熱爐火紅 不用手去摸也知道爐子是熱的 是會灼傷人的 警告性原則 領導者要經常對下屬進行規章制度教育 以警告或勸戒不要觸犯規章制度 否則會受到懲處 2 每當你碰到熱爐 肯定會被灼傷 也就是說只要觸犯單位的規章制度 就一定會受到懲處 3 當你碰到熱爐時 立即就被灼傷 即時性原則 懲處必須在錯誤行為發生後立即進行 不拖泥帶水 決不能有時間差 以達到及時改正錯誤行為的目的 4 不管誰碰到熱爐 都會被灼傷 公平性原則 如何對待績效不佳者 確定存在的問題並達成共識確定問題產生的原因確定需要採取的行動並達成共識為行動提供必要的資源監督並及時反饋 具有正確的價值觀 GE活力曲線 模範人物 優秀業績者 邊緣人物 低效率者 100 100 60 70 無 無 期權獎勵 A類型 B類型 C類型 重用A類 2 3倍於B類的獎勵培養B類 每年加薪去除C類 沒有任何獎勵 人員比例 20 70 10 關於授權 誰得到了猴子 場景一 張經理正走進大廳時 看見一個下屬小趙迎面而來兩人碰面時 小趙打招呼道 早上好 順便說一下 我們出了個問題 您看 當小趙繼續往下說時 經理發現這個問題與所有下屬提出的問題具有兩個相同之處 引起了他的注意 1 經理知道自己應該參與解決問題 2 經理知道目前還無法提供解決問題的方案 於是 張經理說 很高興你能提出這個問題 我現在很忙 讓我考慮一下 再通知你 然後他就和小趙各自走開了 場景二 張經理到辦公室後 和另一位下屬小錢開始了談話 談完後 張經理要離開辦公室去另外的地方 臨走時說 好的 你給我一份備忘錄 場景三 張經理在和另一個下屬小孫會面時 他同意為他讓小孫作的公關建議書提供一切必要的支持結束談話的時候張經理說 需要幫助儘管告訴我 場景四 第四個下屬 小李 剛從公司的另一部門調任 將發起並管理一項新的業務張經理說過他們馬上要碰個頭 訂出一套新的工作目標 並補充說 我會草擬一個跟你討論的大綱 擺脫猴子 基本規則 任何時候當我幫助你解決這樣或那樣的問題時 你的問題都不應成為我的問題 你的問題一旦成為我的問題 那你就不再有問題了 我不會幫助一個沒有問題的人 這次面談結束後 問題應該由你帶出去 正如由你帶進來一樣 你可以在任何約定的時間向我求助 然後我們可以共同決定下一步誰應採取什麼行動 在偶爾需要我採取行動的情況下 我們倆要共同決定 我不會單獨採取任何行動 轉移主動性 經理在處理他與上司和公司的關係時可以有5個級別的主動性1 等著被叫去做 主動性的最低級 2 問應該做什麼3 提出建議 然後採取最終行動4 採取行動 但馬上提出建議5 自己行動 然後按程式彙報 最高級 猴子的照料與餵養 規則1猴子要麼被餵養 要麼被殺死 否則 他們會餓死 而經理則要將大量寶貴時間浪費在屍體解剖或試圖使他們復活上規則2猴子的數量必須被控制在經理有時間餵養的最大數額以下 下屬會力所能及地儘量找到時間餵養猴子 飼養一隻正常狀況的猴子時間不應超過5到15分鐘 規則3在約定的時間餵養 無須抓到一隻喂一隻規則4猴子應面對面或通過電話進行餵養 而不要通過郵件 如果通過郵件的話 採取下一步行動的人就是經理 文檔處理可能會增加餵養程式 但不能取代餵養 規則5應確定每只猴子下次餵養時間和主動性級別 這可以在任何時間由雙方修改並達成一致 但不要模糊不清 否則 猴子或者會餓死 或者將最終回到經理的背上 決定授權專案 選擇合適人選 解釋授權項目 被授人列計畫 討論監控方法和關鍵點 授權監控 授權流程圖 你來做 你負責 人類激勵理論 馬斯洛 1943 自我實現需求 尊重需求 歸屬需求 安全需求 生理需求 低層次需要 高層次需要 第一級 第二級 第三級 第四級 第五級 賀茨伯格的雙因素理論 激勵因素 工作本身 社會承認 責任 成就 發展 進步 保健因素 公司政策與行政管理 工資 工作條件 與上級的關係 與同事的關係 與下級的關係 安全地位等激勵因素 滿意 不滿意保健因素 沒有不滿意 不滿意 企業薪酬系統的內容 經濟的 非經濟的 直接薪酬 間接薪酬 基礎工資 績效工資 激勵性薪酬獎金傭金利潤分享股票期權加班補貼倒班補貼 延期支付股票購買年底分紅 保險 福利保險計畫員工服務教育儲蓄退休計畫免費諮詢休假缺勤支付休閒設施托兒中心 成