戴尔公司供应链管理流程综合分析报告.doc

戴尔公司供应链管理流程综合分析报告一、企业的宏观背景 戴尔计算机公司于1984 年由现任总裁暨执行长Michael Dell 创立，他同时也是目前在计算机界任期最久的总执行长。他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的利基：依照不同需求，为客户量身定做计算机。戴尔在笔记型计算机以至工作站的个人计算机系统研发，从设计、开发、生产、销售、维修和支持等环节上，皆提供专业的服务。值得一提的是，每一套系统都是根据客户的个别要求而量身订制。2、 戴尔供应链管理理论基础供应链是物流向上和向下的延伸，包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流。而如何合理地管理信息流、产品流和资金流，则是供应链取得成功的关键。供应链的每个环节都执行不同的程序，并与其他环节相互作用与影响。典型的供应链可能包括很多不同的环节，如下图。 图 供应链环节供应链活动从顾客定购开始，并在心满意足的顾客为其采购活动付款时结束。任何一个供应链存在的主要目的都是为了满足顾客需求，并在这一过程中盈利。需要注意的是供应链的盈利应该着眼于整条供应链的整体盈利而不仅仅是现在大多数供应链企业所注重的其自身环节的盈利，因为事实证明把注意力放在获取个别环节的利润上将会减少供应链的整体赢利，不利于供应链的长期稳定发展。三、戴尔供应链管理关键点第一步，是减少供货商并将他们集中戴尔在全球有6 座工厂，包含马来西亚的槟城（1996 年1 月成立）和中国的厦门（1998 年8 月成立）。它将原本下给200 多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除。戴尔本身的零件库存不到2 小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4 小时。第二步，是强化供应链上的信息流通速度和透明度和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常。这牵涉双向的信息流通和信任。第三步，是降低研发和设计比重，放大伙伴价值。戴尔的核心能力，在于管理好整条供应链，让新产品在最短时间交到客户手上。和这件事无关的，都会交出来给供应链上的伙伴。戴尔的研发费用只占整体营收的2%不到，在前十名计算机公司中是最低的一家，但成长动能却最强。关键在于：戴尔把笔记型计算机的研发和设计工作，交给台湾的代工伙伴广达承揽，戴尔则专心去争取订单。不管戴尔下多少量来，广达绝不说NO，对供货商来说，这可是个happy problem。四、供应链策略分析4.1戴尔的库存策略高技术企业的一条经验规则是，产品投放市场延迟6个月就会导致大约30的毛利或市场份额损失。因为高技术产品的技术发展快，市场寿命不断缩短，产品贬值快，积压就意味着亏损。身处电脑业前沿的戴尔公司深知这一事实。因此戴尔公司根据这一产品特性安排其库存策略：坚持按订单生产和采用通用零部件策略，以及提高需求预测精度，努力实现零库存。坚持按订单生产：戴尔公司并不保有任何的产成品库存，坚持按订单生产，其按订单生产的过程极其快捷高效。采用通用零部件策略：戴尔公司向顾客出售几千种不同配置的个人电脑。一种极端的选择是，将各种零部件都设计成只与某一具体配置的性能要求相匹配。在这种情况下，戴尔公司生产每种不同产品都要使用不同的存储器、硬盘驱动器、调制解调器和其他零部件。另一种选择是，设计通用零部件，这样，不同的零部件组合就会形成不同的产品。提高需求预测精度：产生库存的本质原因来源于需求的不确定性。如果能够提高需求预测的精确度，那么对库存的减少将有实质性的帮助。戴尔公司每两个小时对全球每个生产厂的生产线做一次生产计划，并且没有在任何一个厂区设置仓库和保有库存。取而代之的是，他们能够根据实际的需求订单来及时安排原材料送货。戴尔之所以能做到这一点，来源于它所采用的先进的生产计划软件。4.2 戴尔的运输策略对于任何一家公司来说，有两类运输成本必须考虑：内生成本和外生成本。公司从供应商处运回补给订货，就会发生内生运输成本：公司将产品送达顾客，就会发生外生运输成本。戴尔公司利用航空运输从亚洲运送零部件(内生运输成本)，利用包裹运输向客户运送PC机(外生运输成本)。虽然航空运输的价格最昂贵，但是考虑到电脑零部件的价值重量比高，储存成本占其总成本的最大份额，故而戴尔公司在将运输成本(反应能力)和储存成本(赢利水平)相互对比的基础上，选择了价格昂贵的航空运输。由于戴尔公司采用网络和电话定购的直销模式，要求具备较高的反应能力，因此包裹运输无疑是运送小件的、对时间敏感的PC机的首选，因为包裹运输能为戴尔提供快速、可靠的递送，并且还可以加速戴尔的库存流通、追踪订货状况。通过追踪订货状况，戴尔可以将货物状况提前通知给客户。4.3 戴尔的设施策略戴尔公司在全球仅设立了5个生产基地，所有的顾客定购货物都由这些地方发出。之所以建立如此少的生产基地是为了能够通过聚集效应提高顾客需求量的预测精度从而降低库存，并且减少设施方面的固定投资，扩大流动资金的比例，增强自身的竞争力。并且，在运用电子商务进行直销的情况下，戴尔也无需设立实体的分销和零售机构，而利用顾客参与订单发送，则降低了管理设施成本。4.4 戴尔的信息策略戴尔和大多数PC制造商的不同之处在于，它投资建立直接面向顾客的销售渠道，通过电话或者互联网直接从顾客那儿获取订单，在接到顾客订单后再进行组装。利用戴尔和顾客之间顺畅的信息流以及戴尔与其供应商之间的信息流，戴尔及其供应商能比大多数的PC制造商更快地了解顾客的实际需求和个性化需求，从而对顾客需要的变化有更快的市场反应能力，并据此更新产品以满足新的需求。 五、戴尔供应链流程图 六、戴尔未来改善及个人建议 戴尔供应链的成功来源于诸多方面：以通用零部件的形式保有库存，延迟产品差异化策略(接到订单之后再将零部件组装成具体的电脑，而不保有产成品库存)，与供应商共享需求信息，成功运用电子商务等等。然而，归根结底，还是在于戴尔找准了它所生产的产品一一PC的特征(生命周期短、价值重量比高等)，并据此制定相应的供应链策略，从而缔造了一个PC界的神话。戴尔目前供应链的运转状况可说是业界最成功，不管是与上下游的厂商的整合或与客户之间行销方式都可算独创的先例，从研发、设计、生产到行销串完美的串连起来，将整个过程彻底e 化，换句话说整个流程必需靠计算机去完成每个环结，所以一但计算机出了问题，即无法运作下去。若想攻占亚太地区市场，除沿用原先的长处直销方式直接与客户打交道外，应在寻求其它销售管道，更可增加其由不同管道或购买习惯之消费者，使消费者可有多重管道买到戴尔计算机，真正达到与消费者双赢的状况。7 参考文献孤影碧雪 南京化工职业技术学院 2011年6月60日出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。 亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今