员工管理_如何选育用留人才2

非人力资源经理的人力资源管理 如何选育用留人才 课前测试 判断正误 前言 业务部门经理要对人员流动率负主要责任 业务部门经理应该参与人员的招聘与面试 员工培训需求应该由业务部门经理说了算 员工绩效考核成绩不应该由人事经理来定 培训员工的绝大部分工作由业务部门完成 组织培训应该遵从自愿原则不搞签名强迫 人力资源部与业务部门工作界限应该模糊 奖励员工是激励 惩罚员工也是为了激励 业务部门各级领导对激励员工负主要责任 人力资源部的理想工作状态应是无所事事 何为管理 前言 就是研究怎样 带兵 带兵 征兵 练兵 用兵 养兵管人 选人 育人 用人 留人 管 管人 理 理事 何为管人 第一章 选才 第一部分如何招聘第一节 招聘的概念 课堂练习 您认为在人力资源管理的 选 育 用 留 四个工作模块中 哪一块工作相对来说最容易 第一部分如何招聘第二节 招聘的重要性1 提高成本效率 降低企业用人成本 2 吸引合格的人选3 降低关键人才流失率4 建立一支文化上更加多样化的员工队伍 第一部分如何招聘第三节 招聘的前期准备工作1 识别工作空缺2 确定如何弥补工作空缺3 辨认目标群体4 通知目标群体5 会见应聘者 步骤1 识别工作空缺 步骤2 确定如何弥补工作空缺 招聘 应急 核心 临时 租用 承包 内部 外部 步骤3 辨认目标群体 步骤4 通知目标群体 步骤5 会见候选人 不新雇人 合理安排加班工作流程重新设计增加现有岗位职责 第一部分如何招聘第四节 人力资源部与业务部门的招聘分工1 预防性管理2 招聘分工指南 第二部分如何选材第一节 选材的概念1 概念2 流程 顺序型 小组面试型3 科学选材能为公司带来竞争优势 第二部分如何选材第一节 选材的概念 参考 一些世界著名企业的门槛面试法 诺基亚公司 捡纸 团队精神 日产公司 请你吃饭 健康 雷厉风行 壳牌石油 开鸡尾酒会 亲和力 沟通能力 假日酒店 你会打篮球吗 性格外向 阳光 美电报电话公司 整理文件筐 应变与条理 统一公司 先去扫厕所 敬业 吃苦耐劳 魔方测试 第二部分如何选材第二节 选材过程的分工合作1 人力资源部的职责组织面试过程实施技能测试及心理测评 选 背景调查取证 选 参与雇佣决定给部门经理提供适当的培训和咨询 第二部分如何选材第二节 选材过程的分工合作2 用人业务部门经理的职责提供职务说明书 制定招聘的软硬件条件对应聘者进行面试 评估 给出明确意见作出最终雇佣决定 或由高层经理来做 第三部分结构化面试第一节 概念结构化面试的公式一次好的面试 收集相关信息 不断地询问有关行为表现的内容 准确的记录 评估 技能 心理测试 背景调查取证 第三部分结构化面试第二节 结构化面试的步骤1 面试前的相关工作根据面试围度制定面试计划做好面试围度测试记录表面试开始前15分钟内的准备工作 面试围度 面试时 列出该职位需考核的全部软件条件称为面试围度 面试围度是设计面试问题的方向 而非问题本身 对于一个职位 一般只设5个面试围度 课堂提问请分别给出 制造部经理 销售部经理 两个职位的面试围度 第三部分结构化面试第二节 结构化面试的步骤 测试部经理 职位的面试围度 第三部分结构化面试第二节 结构化面试的步骤 硬件部经理 职位的面试围度 第三部分结构化面试第二节 结构化面试的步骤 面试围度测试记录表 A B C D E 第三部分结构化面试第二节 结构化面试的步骤2 如何开始面试浏览简历 找出可疑点 进行重点提问亲自迎接应聘者 打冷不防 提前进入面试观察阶段进入面试前的必要步骤 握手 让座 介绍程序面试过程的时间分配 5 介绍 10 泛问 30 精问 第三部分结构化面试第二节 结构化面试的步骤3 如何进行面试提问结构化面试的提问原则遵循计划 探寻答案 记录结果 口吻自然 搜集有关行为表现的具体事例结构化面试的提问技巧修改法 重述法 跳过法 发展法课堂提问如果在面试设备维修人员时 要求其讲述过去的工作情况 应聘者回答说 实际上 我是我们公司最好的设备维修工程师 我维修设备的速度比别人快两倍 而且特别擅长处理疑难杂症 您认为从这个人的回答中 是否能够获得其过去行为表现的信息从而判断出他的专业能力 第三部分结构化面试第二节 结构化面试的步骤4 如何结束面试5 面试的后续工作面试结束后的评估 面试评估表 评估误区及避免方法像我 晕轮效应 相比错误 首因效应和近因效应 盲点 第三部分结构化面试第二节 结构化面试的步骤 以下步骤可选择性使用 6 心理测评反应性测验 各种逻辑思维能力测试 心理测试试卷操作性试验 设定场景 让应聘者发挥 须专家分析 情景模拟 无领导讨论 文件筐测试 命题演讲7 取证 须事先征得应聘者同意 第三部分结构化面试第三节 结构化面试的技巧和注意事项1 专业的结构化面试技巧如何制定求职申请表 证明人信息 真实性保证 看着他填 STAR方法简介 第三部分结构化面试第三节 结构化面试的技巧和注意事项1 专业的结构化面试技巧如何识别虚假信息 阅人无数后 功到自然成 第三部分结构化面试第三节 结构化面试的技巧和注意事项1 专业的结构化面试技巧如何询问有关行为表现的问题 引导 请描述一个你与客户打交道的实际例子好吗 探寻 结果怎么样 后来发生了什么事情 追踪 顺藤摸瓜 总结 其实 你刚才说的是A方面的问题 对吗 直截了当 请你给我讲一个你能承受巨大压力的例子吧 开放型问题 让应聘者畅所欲言 从中获取所需要的信息 请根据所讲内容 判断下列例子中哪个是有效问题 Y 哪个是无效问题 N 1 请你描述一件过去很难处理的事情 好吗 2 你喜欢工作忙碌么 3 你上一次和客户意见相悖的时候是怎么处理的 4 你认为理想的团队精神应该是怎样的 5 你在原来的公司里是如何处理团队之间的矛盾 如何跟团队之间的人进行沟通的 6 你的中长期职业发展规划如何 课堂练习 请您根据 制造部经理 销售部经理 两个职位的面试围度 设计问题表并实施面试过程 具体要求如下 1 根据已经确定的职位面试围度 设计出具体的面试问题2 各小组按照最终定稿的面试围度测试记录表进行面试实战演练 模拟应聘人选由人力资源部经理安排 3 人力资源部人员深入各小组作为观察员 对小组面试演练过程进行观察 记录 最后由讲师进行点评 课堂练习 第二章 育才 第一部分培训的分类与分工第一节 培训的分类1 按培训阶段分类新员工入职培训老员工在职培训2 按培训内容分类管理知识类培训 公共课岗位技能 业务知识 类培训 专业课规章制度流程标准类培训 必修课 第一部分培训的分类与分工第一节 培训的分类3 按培训形式分类课堂式培训现场式培训4 按培训目的分类融入类培训提高类培训特定需求类培训 第一部分培训的分类与分工第二节 培训的分工 人力资源部 培训的计划 组织 跟进 总结 反馈各业务部门 具体培训业务的开展与实施 第一部分培训的分类与分工第三节 培训的天平 培训是责任 培训是福利 培训是工作 第二部分培训的方法第一节 培训的形式 上级对下属的培训是随时随地无处不在的 不必拘泥于任何形式 阵地式培训简介 化整为零短平快解决问题全员参与 第二部分培训的方法第二节 培训的方法 1 针对需求 需求是学习的动力 新员工需要关怀 最需要随时给予流程操作上的指引技术型人才获得晋升提拔 最需要各种管理知识的培训从员工的考核成绩上 可以找出其培训需求所在经常与员工沟通交谈 了解他们的培训需求 2 因材施教 兴趣是学习之母 对逻辑思维能力强的 可以多采用理论教学法对逻辑思维能力差的 可以多采用案例教学法最佳教学方式 理论结合案例 互动教学 成人培训 第二部分培训的方法第二节 培训的方法 3 方法科学 现场操作类培训五步法 说给他听做给他看让他做做看看他做得怎么样纠正或鼓励一下 4 两个绝招 师徒制与导师制 第三部分培训计划与效果评估第一节 如何制定培训计划 1 根据企业年度经营战略制定部门人力资源规划 年度 季度 月度 2 根据员工招聘计划 制定新员工培训计划 应届生培养计划3 根据公司业务发展规划 制定例行性公司年度培训计划 并按月组织实施4 根据各层级员工能力现状 绩效考核结果 与岗位任职条件标准 制定个性化的培训方案 第三部分培训计划与效果评估第二节 如何使培训的效果最大化 1 意识变化的四个阶段 无意识不熟练 有意识不熟练 有意识熟练 无意识熟练 2 如何使培训效果最大化 培训 实践 反馈 习惯 第三部分培训计划与效果评估第三节 如何进行培训评估 1 培训评估的目的 持续改进 提高成效2 培训评估的方法 测试法 培训后当场测试 或问卷调查访谈法 访谈员工 访谈周围的人 客户 观察法 观察操作有无改善 绩效有无提高 3 培训评估的误区 培训是万能的 可解决员工发展的所有问题任何培训都可以在短期内评估出其有效性 第三章 用才 课前导论 所谓用才 主要是解决三个问题 做什么 怎么做 做得好不好 为此 就需要建立一套 第一部分任用与评价系统的核心在哪里 标准 测量 比较 第二部分绩效考核第一节 传统人事考核与绩效考核的区别 绩效考核 考核方法 KPI CPI 指标设置 权重设置 量化标准 目标管理 考核方案 考核实施 季计划 月计划 年计划 小结 总结 自评 上级考核 周边考核 考核审查 绩效辅导 考核结果 绩效诊断 绩效沟通 绩效改进 结果运用 考核要素 指标 考核标准 目标 第二部分绩效考核第二节 绩效考核体系概览 第三部分人力资源部与业务部门的分工 第四章 留才 第一部分 留人 要点概述第一节 人是怎样被留下来的 员工为什么来公司 员工为什么离开公司 因为公司 企业名气 工资待遇 发展机会 因为上司 性格不合 赏罚不明 打击压制 第一部分 留人 要点概述第二节 企业留人三要素 薪酬留人 事业留人 情感留人 钱散人聚 钱聚人散 薪酬体系优化完善 员工与企业共同发展 员工职业生涯规划 士为知己者死 灵活运用激励手段 第二部分激励 让下属服从的奥秘第一节 激励理论 1 马斯洛需求层次理论 2 赫兹伯格双因子理论 3 麦克雷格的人性假设理论 分析心理 研究需求 产生动机 变成行动 达成结果 激励原理及公式 激励就是 把你的渴望 变成他的想法 让下属觉得被关注 走动式管理让下属觉得被器重 个别谈话 听取建议让下属觉得被肯定 共享成果 三明治式的批评 第二部分激励 让下属服从的奥秘第二节 经典激励技巧 第三节 建立下属的情感银行帐户 要想取钱 必先存钱 取钱是管理 存钱是情感 第三部分员工职业生涯规划第一节 何谓职业生涯 职业生涯 是指员工在企业内的成长及发展通道 它包含了三个要素 即 职务 职等 薪酬 对员工进行职业生涯规划 就相当于为员工指明了在企业内的发展与成长机会 可以让人提前预知未来 因此心明眼亮 工作更有目的性和方向感 将私营企业员工普遍存在的 打工赚钱 的短视心态 转变为 自我实现 的成功者心态 因此会坚定员工的事业心 提高员工的敬业度 激发员工的奉献精神 实现企业与员工的双赢 第三部分员工职业生涯规划第二节 员工职业生涯规划设计 职务晋升 适用于各管理岗位职等评定 适用于各技术岗位技能评定 适用于各操作层级薪酬调整 适用于全员 统统形成制度 考虑要素 频次幅度 考核条件 执行主体 第三部分员工职业生涯规划第三节 员工职业生涯规划实操要点 1 入职培训时讲清楚2 职务说明书写清楚3 定期沟通强化意识4 按规定执行讲诚信5 优胜劣汰总体控制 回顾与总结 如何选育用留人才 育 选 用 留 1 识别工作空缺2 确定如何弥补3 结构化面试4 STAR方法提问 1 培训下属是责任2 培训贯穿始终3 阵地式培训4 高效培训五步法 1 任用与评价系统2 标准 测量 评价3 职务说明书4 绩效考核概览 1 企业留人三要素2 如何激励下属3 职业生涯规划4 薪酬体系设计 第四部分薪酬体系设计与优化第一节 基本薪酬结构 1 工资构成 薪酬总额 岗位 技能津贴 各种补贴 基本工资 工资 奖金 法定 买断时间 与绩效无关 宜低不宜高 合法即可 体现职务与技能差别 体现公司福利与人文关怀 第四部分薪酬体系设计与优化第一节 基本薪酬结构 2 奖金构成 薪酬总额 股票期权 年终奖 临时奖金 工资 奖金 非法定 可灵活掌握 体现激励 体现分享共赢 普遍适用 体现绩效回报 普遍适用 体现长期合作 适用于核心骨干 月 季度奖 体现特殊价值肯定 普遍适用 第四部分薪酬体系设计与优化第二节 薪酬体系设计 1 何谓薪酬体系 薪酬体系 薪酬管理制度 薪级表 奖励方案 制度要素 薪酬确定原则 调整原则 流程手续 薪级要素 级档二维矩阵 级差档差设计 重叠区 奖励要素 坚决兑现 决不耍赖 2 薪酬体系设计要素 第四部分薪酬体系设计与优化第三节 薪酬体系优化 1 为什么要优化 外部环境的变化 企业自身的变化 2 优化时要考虑的要素 内部公平性 外部竞争性 3 优化操作的原则 沟通 试算 沟通 试点 推广 调整 定型 先个别 后群体 先局部 后整体 第五部分劳动用工风险及规避策略第一节 劳动用工方面的常见误区 1 试用期员工不必签合同 不必买社保 2 劳动合同签得越详细 越具体越好 3 合同有效期限越短对