员工管理_员工关系管理培训课件2

员工关系引子 员工关系是企业与员工的关系 研究的是企业及企业管理者运用什么样的方法与手段来缓和劳资关系 促进员工拥有快乐的工作环境和心态 通过努力工作来实现企业和个人双重目标的方法 员工与老板的境遇 一家公司的老板这样形容他跟员工的关系 老板就像司机 既是目标和路线的制定者 也是执行者 他不仅要看清车上的各种仪器 了解车子本身的各种状况 还要看清道路和方向 了解路况以及交通状况 了解各种交通法规 看清红绿灯 还要为车子本身及全车人的生命安全捏一把汗 员工就像是乘客 一上车就找个位子舒舒服服地坐下 有时还要抱怨车子不太好 路也不太平直 有点颠簸 甚至还吵着要听音乐 员工关系 员工离开企业的原因 一 工作职责设计不合理 二 激励措施不当 不能很好地处理员工关系 三 员工职业生涯计划难实现 四 企业前景不明朗或内部管理混乱 五 企业文化建设或工作氛围不能被员工认同 六 薪酬缺乏竞争力 在一般情况下 任何一个知识型人才对专业的忠诚要远高于对企业的忠诚 员工关系需要面对的问题 一 内部沟通管理二 员工纪律管理三 员工冲突管理四 员工情感管理 内部沟通管理 案例 起因 美国的一家医院 在1999年之前 该医院的员工及病患都有很多不满 医院濒临关门边缘 如今 却被评比为美国最佳的医疗院所之一 这是因为他们在近几年成功地让员工共同参与管理 从而使情况大为改变 解决方案 这家医院之所以有如此重大改变的主因是 医院推行各种增进主管及员工间沟通的做法 员工有了交换想法的机会 包括每周发行电子报 所有员工可以直接与院长沟通的信箱等 其中最具影响力的是 由主管及员工共同组成一个节源团队 员工可以向团队递交为公司节省支出的点子 医院的所有员工都可以向这个团队提供为医院省钱的建议 在收到每个建议的两周内 团队会评估建议 并且采行适合的想法 藉以鼓励员工不只做好份内的工作 还尽一份心力协助改善整个医院 当建议被团队评估为具有可行性时 两周内医院便会颁发给提供建议的员工50美元的奖金 而当医院采纳建议 并且真的因而节省支出时 员工会获得医院省下支出的10 最高奖金额度为1万美元 除了奖金 建议受到采纳的员工 也会在每个月的会议及公司的电子报上受到表扬 结果 员工拥有了过去从来没有过的分享想法的管道 站在第一线的员工 看到了许多管理阶层所看不到的问题 提供的建议为医院省下难以估计的支出 而且过去员工看到问题 但却无处申诉的情形消失 士气也跟着高涨 这也告诉我们 当公司进行改变时 如何让员工也跟着一起转弯 确实是一项挑战 如果员工看不到改变的价值 或者不认同改变的原因 他们便不会接受 支持改变 改变因而难以成功 沟通的顺畅能促使群策群立的产生 沟通漏斗 沟通漏斗说明的也是沟通的障碍性 沟通漏斗是将沟通的过程比作一个漏斗 它是一个逐渐将主要内容遗失的过程 假定一个人心里想的是100 他嘴上说出的可能就是80 别人听到的就只有60 了 而别人根据自己的文化背景真正听懂的可能只有40 了 等到别人按照自身的理解将其转化为行动之后 只有残余20 了 员工关系内部沟通的主要目的就是想方设法使漏掉的内容减少 这需要集思广益 共同努力 一 内部沟通 1 表现 听话者多流汗 刺头的靠边站 马屁者跑得欢 直谏的难见面 逢人且说三分话 小事偏把醋来添 开会时左右看 私下里把言传 说同事叹呀叹 说自己难难难 领导说话一声好 小的未见君开颜 想干的你就干 不想干随你便 老员工不好管 新来的不顺眼 记过记过记大过 制度摆在你面前 我们所选择的角色 一 你不一定是鸿鹄 但必须能体会鸿鹄之志 只有您正确地判您的下属与上司的志向二 你一定不是狼 但必须具备狼的合作精神 在您的团队中 您是头狼 您应该具备敏锐的嗅觉 独立工作的能力 卓越的指挥能力 处理团队中不和谐的声音 让每一个成员各司其职而互相关联 三 你不必要做到一呼百应 但是只少可以做一位让十几个听众能专心地听你演说的演讲者 一次会议的成功与你的沟通能力是密不可分的 四 你不可能是张良 但你应该有足够的耐心和信息去说服你的领导 同意你的正确观点和方法 这样一次努力会对您的一生都受用 高效沟通的原则 一 完整 二 简明 三 体贴 四 言之有物 五 清晰 六 礼貌 七 正确 故事 钥匙一把坚实的大锁挂在大门上 一根铁杆费了九牛二虎之力 还是无法将它撬开 钥匙来了 他瘦小的身子钻进锁孔 只轻轻一转 大锁就 啪 地一声打开了 铁杆奇怪地问 为什么我费了那么大力气也打不开 而你却轻而易举地就把它打开了呢 钥匙说 因为我最了解他的心 说明 每个人的心 都像上了锁的大门 任你再粗的铁棒也撬不开 唯有关怀 才能把自己变成一只细腻的钥匙 进入别人的心中 了解别人 所以沟通时 一定要多为对方着想 以心换心 以情动人 员工纪律管理 二 员工纪律管理 1 纪律处分的程序员工关系管理的一个重要的相关职能是员工的纪律管理 当员工触犯了公司纪律时 公司的有关部门就要遵照一定的程序对其实话处罚 在实施处罚时首先需要明确设置纪律处分程序的两个要点 第一 在进行处分前一定要向员工明确什么样的情况下会被处罚 第二 处分时要将完全不归咎于员工 不由员工控制的责任提取出来 在明确了设置纪律处分程序的两个要点之后 就要了解纪律处分的具体程序 设立组织目标 组织目标就是组织在当前和未来想要实现的目标 它包括类似公司认可员工什么样的行为 什么样的表现这种当前很具体的标 也包括公司要往哪方面发展这样的长远目标 目标是行动的先导 因此 在制定规章制度之前首先要设立符合组织实际 明确清晰的组织目标 建立规章制度 在建立规章制度之前要让员工了解为什么要建立这样的规章制度 让员工认同这些规章制度 具体的规章制度包括员工手册 员工的行为规范 纪律处罚条例等成文的制度 向员工说明规章制度 向员工说明规章制度 这一步骤是纪律处罚程序中最重要的 无论是在新员工培训的时候还是在部门经理会议上 规章制度的具体内容和要求要不断的告知新老员工 只有在大家不断知情 不断被提醒的时候 公司才可以用这些制度去处罚员工 观察员工的表现 向员工说明了规章制度以后 接下来要做的就是不断观察员工的表现 并且经常给予反馈 经理要告知员工 你这么做是不对的 那么做是对的 这么做可能违反了哪一条规定 只有在经理不断提醒 不断反馈的情况下 如果员工依然犯错误 才可能对其实施惩罚 这种提醒过程非常重要 中层经理的执行权益力中包含这样一条规定 你指导员工不断的反馈 如果员工依然做不到你才能惩罚他或辞退他 表现与规章制度相比较 在实施惩罚前 还要将犯错员工的表现和成文的规章制度作对比 比较二者是否相差很多 差距表现在什么地方 这样可以为下一步骤的实施提供有力的依据 实施恰当的处分 如果员工的行为背离规章制度很远 就要遵照规章制度对其实施恰当的处分 处罚结束并不意味着真正的结束 这个纪律处分程序其实是一个封闭的循环 所以 处分结束后要进行再次说明 再反馈 再对比 如果还是不行 只能再处分 2 纪律处分的方式纪律处分的方式1 热炉原则所谓热炉原则是指员工一旦犯错 最好能在30秒的速度之内飞速给予反馈 也就是要趁着炉火没灭 燃烧的时候 提出警告并给予惩罚 这种惩罚不能受个人情感左右 强调的就是趁热打铁 这种处分方式的最大好处就在于能令员工深刻记忆 一般来说 员工都比较繁忙 在他做错事情的时候 如果仅仅是偷偷记在小本子上 准备等到绩效考核的时候再对其实施处分 那就为时已晚 所以 热炉原则强调的是指批评的即时性 但是这种反馈也有缺点 就是处罚人当时太过着急 不过这个缺点能够有效克服 纪律处分的方式2 渐进的纪律处分渐进的纪律处分强调的是一点一点渗透 一点比一点厉害 它的目的在于确保对员工所犯的错误施以最轻的惩罚 也就是能惩罚轻的时候 绝不采取更重的措施 纪律处分的方式3 无惩罚的纪律处分无惩罚的纪律处分在国外比较常见 现在在国内还不是很流行 它是指当员工犯错误的时候 公司采取的策略是对其既不警告也不处罚 而是给其一段时间无薪休假 比如三天或者一个星期 让员工在家里自我反省 我还愿意遵守规章制度吗 我还愿意继续为这个公司工作吗 如果不愿意休假结束后他就会主动辞职了 如果愿意 就要自己向公司承诺以后不再犯类似的错误 这种惩罚方式的高明之处 就在于一旦员工自己做出承诺 其实比经理盯着的效果要好得多 从而也就变相达到了惩戒的目的 3 纪律处分的实施难题纪律处分在实际工作中实施起来有很大的难度 许多实施者尤其是中层经理如何对员工实施处分深感困难 甚至非常害怕用纪律去处分员工 所以 往往能听到这样的话语 给你处分可不是我的提议啊 我告诉你是人事部干的 我替你说过好话 尤其是对于那些技术人员来说 处罚员工会令他们担心浪费时间和失去友谊 于是 经常采取拖延战术来躲避惩罚员工 实际上 以上难题可以通过对中层经理的培训来解决问题 培训的主要内容就是沟通的技巧 沟通技巧中最关键的是培训说话的技巧和听话的技巧 因为纪律处分主要涉及到的就是说和听 还要培训中层经理的非权威性影响力和说服力 设法让员工心甘情愿的领受处分 员工冲突管理 三 员工的冲突管理 1 冲突的定义企业组织中的成员在交往中产生意见分歧 出现争议 对抗 导致彼此间关系紧张 称该状态为冲突 2 冲突的类型冲突可以分为有效冲突和有害冲突 有效冲突 有效冲突的形式是大家集思广益 把自己的远见表达出来 可能有中间的冲突 但是越冲突 主意越多 有效冲突使内部的分歧与对抗造成一个各部门相互支持的社会体系 这种冲突的暴露 恰如提供一个出气筒 使对抗的成员采取联合方式发泄不满 否则 压抑怒气反而酿成极端反应 有效冲突能够增加内聚 两大集团的有效冲突可以表现它们的实力 并最后达到权力平衡 以防无休止的斗争 可促使其联合 以求生存 或对付更强大的敌人 或联合垄断市场 有害冲突有害冲突是组织中具损害性的或阻碍目标实现的冲突 管理者必须消除这种冲突 有效冲突也可转化成有害冲突 有害冲突不仅能使人力 物力分散 凝聚力降低 而且还会造成人们的紧张与敌意 减低对工作的关心度 总而言之 看待冲突要一分为二 冲突不多 就不利于团队和组织的改善提高 不利于适应新环境 而冲突太多太大时 则会引起混乱和组织的生存危机 3 引发部门和员工之间冲突的部分原因能够引发部门和员工之间冲突的原因很多 正如以上所示 目标 时间 工作性质 地缘 组织分工背景的差异以及缺乏沟通 争夺资源 团体意识都能导致冲突的发生 4 处理冲突的二维模型冲突其实存在一个二维模型 也就是人们有五种冲突方式 暴力竞争型只满足自己的需求 不满足对方的需求 回避型既不满足自己的需求 也不满足对方的需求 协作型既要满足自己的需求又要满足对方的需求 迁就型只满足对方的需求 不满足自己的需求 妥协型 如果两方面都取中 一部分满足自己 一部分也满足对方 5 问题判断下面处理冲突的方法分别采取了哪种策略 1 员工小王提出每月增加薪水1000元的要求 经理和他详谈后 达成每月加薪500元的协议 2 在部门会议上 两个小组争论得非常厉害 部门经理综合双方见解得出最后结论 3 小张和小李就一个问题产生异议 小李说 好吧 就照你的意见办 4 部门经理宣布一项关于人员调整的决策 5 为了解决一个问题 小周和小赵各执己见 最后双方决定一周后再作决定 6 经理作为冲突调停者的十种失败1 听完陈述后 就没词了 2 向二者之一表示赞同 3 在其他人能听到你说话时 表示你不应在工作时讨论这种东西 4 阻止对方宣泄 建议双方冷静下来后再谈 5 认为双方都有错误 指出两者各自存在的问题 6 引导双方攻击你 7 缩小问题的严重性 8 建议举行一个你可能不是主持人的求借方法会议 9 换话题 10 当双方争执时 表达不愉快的情绪 员工的情感管理 忆往昔岁月 刚刚卸任的某大型保健品公司 总 在反省其任职经历时说 在任期间 为任务而奋斗 为指标而工作成了我唯一的目标 但是忽略了员工的情感建设 起初 公司还能按部就班地工作 员工也能被眼前的成绩所喜悦 但久而久之 总所倡导的 务实 实在让员工没有丝毫的工作乐趣 心理上不能满足 工作得不到认可 于是推卸责任 官僚主义严重 由上至下 波及经销商 消费者 有人认为是营销手段不当 但笔者认为缺乏激情管理 没有挖掘员工的原动力是主要原因之一 被评为 亚洲最佳雇主的中国靳羽西化妆品公司总裁雷荣发说 员工工作的目的包括一份满意的薪水 快乐地工作和一个好的工作环境 其中最重要的就是在企业中能快乐地工作 点燃员工的激情 一 关键在于沟通 理解 你要把你所带领的团队中的每一个人看作你的客户 都是你的服务对象 二 适当的授权 让员工感到自己的重要 让每个员工像总经理一样思考 是欧姆龙公司总裁皆川平先生提出的 只有员工有一定的职能权利 才能使其感到责任在身 激发其对工作的再审视 从而提出创新思想 美国生产力研究中心在一篇报告中指出 90 95 的人认为 意识到自己工作杰出是非常重要的自我激励因素 所以 管理者应该赋予员工更多的权利与责任 让其感到价值所在 激发其冲天的干劲 三 创造良好的机制鼓励员工 1 对于有激情能创新的员工 不惜言辞给予赞美和鼓励 2 更重要的是建立良好的机制鼓励员工 管理者应该看到 员工的激情是企业最好的资源 不但要善于应用 更应该将其置于良好的机制当中 使其源源不断 3 建立一个改善小组 改善小组由不同部门的员工组成 他们定期坐在一起 根据从顾客方面的获得的信息 共同探讨可以改善的方面 4 单位设有 改革奖 创新奖 表彰创新的行为 企业员工关系管理中的误区 误区之一 包论 包论 就是只要是员工的事 就什么都管 上管祖宗 下管子孙 外管世界观 内抓潜意识 从员工进入企业到