南方周末的“全媒体”设想.doc

南方周末的“全媒体”设想?向熹向熹南方周末自我分析，认为品牌与内容生产能力是其核心竞争力，对于一个组织而言，商业竞争的本质就是强化自身的核心竞争力，形成持续竞争的优势，从而立于不败之地。近年来，南方周末品牌价值不断提升，依世界品牌实验室的数据，2007年初的数据为20亿，2009年初的数据就已达到40亿，翻了一番。“在这里，读懂中国”的品牌诠释获得广泛认可。另一方面，内容生产能力也有明显提升，在新闻方法上有较多的突破，在新闻品类上也有诸多创新。所以，将核心竞争力发挥出来，在传媒市场上取得更大的成功，已是南方周末的首要任务。目前，南方周末面临两大挑战：其一，如何刷新组织、改革激励机制，形成对内容生产者价值的承认，从而使组织焕发新的活力？其二，如何在全媒体时代，跨越媒介形态的局限，取得持续的成功？前一个挑战，不是今天的主题，不在这里论述。针对后一个挑战，谈谈我的一些想法：如果，南方周末有一个全媒体的设想，应如下图所示：先对该图进行一个说明，做大做强主报仍然是南方周末的根基和主业，做大做强的关键是实现南方周末“期均发行百万”的战略目标，使得南方周末发行盈利的变革价值最大化；同时要实现南方周末广告实收随着品牌影响力的大幅提升和发行量的增长突破一亿元大关。当然这两项工作的前提是，南方周末的内容实现政治平稳。客观来讲，南方周末两个市场盈利，为内容生产提供了前所未有的从容格局，有一个三年左右的时间窗口，让内容生产来完善和提高。做好南方周末自身的同时，要利用这份报纸正在上升的国际影响力，努力向华人社区进军，最佳方式是让主报承担一定的外宣任务，同时，通过香港走向整个华人社区，这一点已有规划。另一方面，中国信息分层的现象仍然明显，现有传统媒体刊载的内容远不能满足高端用户的需求。各种形式的内参是老一代的特殊信息提供者，在这一方面，南方周末仍有可为空间。获得的内参资格，以新媒体与传统纸媒相结合的方式发展特殊信息提供，这是一条可行之路。与这三方面的基础工作相对应的，是向产业链的上下端拓展。一方面，是以图书策划的方式对信息和现有资源进行深度挖掘，形成纸质和电子形态的图书产品，但是为了规避风险，只做图书策划环节，不做出版、印刷、发行环节，也就是不承担回款风险。这项工作，我们已经与最大的电子图书版权经营商“盛大文学”达成合资意向，等待集团公司批准。另一方面，是向电视内容制作进军，“南方周末时事60分”节目已经和南方电视台达成合作意向，进入合同签署和样片生产阶段，这一项目还将吸纳福建一电视媒体加入，还将以合适的方式吸引台港电视媒体介入，形成“南中国”的一个大平台，在这个平台上，还有望深入开发更多更优势的电视形态的节目产品。此外，南方周末还会在电子资讯服务提供方面努力，目前正与国新办外文局合作开发新型电子资讯服务，还计划利用“三网融合”的历史性机会开发电子视频产品。归纳起来，南方周末的“全媒体蓝图”有三个指向：?其一：不做“全媒介”，而做“全媒介的内容提供商”。南方周末目前在可调动的资源量、集团赋予的权力、自身决策能力方面，都与“全媒体”目标不匹配。同时，如果“全媒体”是指媒介形态上的“全”，也不是南方周末核心竞争力所在。故而，不将拥有全部形态上的媒介作为目标，而是潜心做好内容，以为各种形态的媒介提供内容作为目标，是南方周末的理智之选，是相对安全、务实的路径。其二：不做媒介形态上的“全”，而做空间上的“全”、内容形态上的“全”、影响力上的“全”。其三：不以经营能力，而是以内容生产能力与品牌影响力为途径走向“全”。这不是说，南方周末的经营能力不强，南方周末有较强的经营能力。但与同行相比，即使与集团内部的其他报系相比，我们不能说经营能力有何独特优势，因而，不能像南方都市报一样，为了更好地满足现有客户的需要，提供不同的媒介形态，以经营能力为纽带，实现媒介形态的多样化，走向“全媒介“。南方周末只有紧扣自身的优势，发挥自身的优势，才能走向可能的“全”。由于有上述构想，在南方周末内部，我们提“先不急于成为互联网的企业，但要急于成为基于互联网的企业”，在意识与OA技术上要在报业中有所领先。也是基于以上构想，我们在制订三年规划时提出：“三个突破、两个提升”。“三个突破”是指：突破地域的局限；突破媒介形态的局限；突破商业模式的局限。“两个提升”是指：提升传统经营项目的盈利能力；提升利用品牌延伸发展的能力。我们相信，从自身优势出发，牢牢扣住核心竞争力，规避风险，南方周末有可能走向自身设想中的“全媒体”。最后提一句，因为“报刊不能办广电、广电可以办报刊”的政策限制，我们一直在传媒形态上受着局限，目前国家推进中的“三网融合”政策是一个契机，我们应该好好研究如何用好