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1 有效确定解决问题思路及方法的探讨 2 思路 系统有效的思维方式是取得成功的基础 方法 正确和行之有效的方法是取得成功的保证 3 目的 使我们更多的了解一些有效确定解决问题的思路和方法 4 让我们 头脑风暴 一把 方法 1 把你平时 有效的确定 解决问题 的高招与大家分享 2 在有效确定解决问题方面有什么苦恼或者困惑吗 5 工作体会分享1 解决问题的思路 贴错标签 噪音等 2 解决问题的方法和收效 条形码贴错 6 2 解决问题的方法和收效 条形码贴错 1 定义范围 客户 内部活动 2 评估现状 A 不规律 B 工艺保证性 软驱 硬盘 3 分析 认知 能力 管理 4 改进 A 明确客户需要 B 强化训练 C 要求一次做对 D 工艺改进 E 适时引入防呆技术 5 控制 建立监督考察制度 设计错误并进行跟踪 考察保证能力 工作体会分享 续 7 管理当中处理大事和小事的思路可以是一样的 都能使你表现出色 方法论可以帮助我们有效的 用正确的方法去做正确的事情 事半功倍 8 一 确定 解决问题的思路和方法二 如何确定和解决问题三 思路方法和工具的应用 交流内容 9 讲授 110分钟 课间休息 30分钟 交流讨论 70分钟 时间安排 10 一 确定 解决问题的思路和方法二 如何确定和解决问题三 思路方法和工具的应用 交流内容 11 1 目标 或目的 做任何事情必须要有明确的目标或者是目的 例1 在总裁室介绍6SIGMA的事例例2 生活中的情景 乘坐出租车 12 2 思路及方法隆重推出 DMAIC 6sigma 13 SixSigma是什么 为什么 14 美国国家品质奖 6 15 世界上许多知名的公司都实施了SixSigma 16 6 明显地改进了一些公司的质量 形象和客户满意度且同时减少了投入 详见例表 Motorola22亿2 6年 ABB0 9亿1年 TI0 6亿1 8年 AlliedSignal12亿2年 GeneralElectric11亿9个月 Polaroid0 1亿1年 Crane1千万1年 Lockheed1千万9个月 SiebePLC0 1亿9个月 SixSigma实施后的成效 17 SixSigma 一个质量行动 GE经营春兰化春兰全面推广6SIGMA管理 98 成果 1 一次开箱合格率99 96 2 连续平无故障时间达到国内最高记录60000小时 MTBF 18 通用的所有经理所必须开始6 质量行动 否则将被解雇 至1998年7月1日 只有已经完成了绿腰带和黑带培训的 才有资格晋升为EB或SEB职务 至1999年1月1日 所有其它员工 包括高级职员 必须参加绿腰带和黑腰带的培训 杰克 韦尔奇坚定的信心和决心 19 一个统计学的概念 数据统计方法直观反映出质量的状况 一项提高质量的行动 3 5 4 5 5 5 7 一个方法论 Motorola班车的例子 一种持续改善提高企业竞争力的战略一种企业文化 6 是 SixSigma是什么 20 正态分布图 T X 3 3 6 6 Sigma 是什么 SixSigma 一个统计学的概念 21 不同 标准的比较 注 DPPM表示每百万产品中的残次品数量 6 值23456 DPPM308 53766 8076 2102333 4 劣质产品的成本 占销售额 30 40 20 30 15 20 10 15 10 22 SixSigma 一个质量行动 23 1 0 D 定义范围了解过程 2 0 M 测量性能评估现状 3 0 A 分析过程确定重点 4 0 I 制定措施实施改进 5 0 C 效果控制持续改善 SixSigma方法论 DMAIC DEFINE MEASURE ANALYZE IMPROVE CONTROL 24 SixSigma 企业战略 持续改善 改进与创新 追求卓越 6 完美的结果 企业战略 25 SixSigma 企业文化 共同语言 科学的方法与思路 通用工具40多个 企业文化 26 SixSigma 企业文化 客户导向 数据驱动持续改善 追求卓越联想的核心价值观 服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新 企业文化 27 SixSigma 企业文化 GE 17天到12天的故事 改进前项目后1866102312548101613191033201113 订购送货时间 通用 由17天降到12天客户 想起20天 28 请各位休息十分钟 29 杰克 韦尔奇 六个西格玛是一项以数据为基础 追求几乎完美的质量管理方法 六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程 采用量化的方法分析流程中影响质量的因素 找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度 30 SixSigma五步法 DMAIC DEFINE MEASURE ANALYZE IMPROVE CONTROL 31 SixSigma五步法 DMAIC 明确客户需求 确认业务过程 明确项目目标 成立高效的团队 可用工具 检查表头脑风暴法标准测试法多人投票法因果图柏拉图标准测试法流程图抽样统计法对比分析JMP统计软件项目管理 输出 立项报告 32 SixSigma五步法 DMAIC 明确测量内容 测量的对象 定义测量标准 是可衡量的 理解偏差 明确是造成了什么缺陷 评估 性能 通过收集数据评估当前性能 可用工具 检查表头脑风暴法多人投票法因果图柏拉图法流程图标准测试法抽样统计法对比分析JMP统计软件 2 0 M 测量性能评估现状 3 0 A 分析过程确定重点 4 0 I 制定措施实施改进 5 0 C 效果控制持续改善 2 0 M 测量性能评估现状 3 0 A 分析过程确定重点 4 0 I 制定措施实施改进 5 0 C 效果控制持续改善 1 0 D 定义范围了解过程 输出 现状评估报告 量化 33 细分过程 通过数据分析过程中的影响因素 确定最关键因素及其影响程度 可用工具 对比实验DOE多变异分析原因筛选矩阵检查表抽象统计头脑风暴法多人投票法柏拉图法因果图 1 0 D 定义范围了解过程 2 0 M 测量性能评估现状 3 0 A 分析过程确定重点 4 0 I 制定措施实施改进 5 0 C 效果控制持续改善 输出 影响目标的最关键要素及影响程度 量化 SixSigma五步法 DMAIC 34 SixSigma五步法 DMAIC 提出改进方案和计划 方案评估 直接在主要原因上实施动作 设计试验来明确改进动作 分析改进效果 量化数据 适时调整和执行改进方案和计划 可用工具 对比分析行动计划表责任矩阵甘特图标准检验FMEA头脑风暴法多人投票法因果图柏拉图法实验设计DOE标准检查矩阵图 输出 改进方案和行动计划 35 SixSigma五步法 DMAIC 控制新流程 利用系统来确保改进被保持 总结及再认识 提出新的改进目标 可用工具 甘特图责任矩阵检查表PC控制图趋势图周报月报 输出 新的流程和项目评估报告 1 0 D 定义范围了解过程 2 0 M 测量性能评估现状 3 0 A 分析过程确定重点 5 0 C 效果控制持续改善 4 0 I 制定措施实施改进 36 一 确定 解决问题的思路和方法二 如何确定和解决问题三 思路方法和工具的应用 交流内容 37 概述 1 系统思考2 注意方法论的应用 38 1 明确客户 找准定位 定义范围 了解现状 WHY 2 质量认知 铁路警察 参差不齐 测量性能 了解现状 3 客户与质量功能和组织没有建立联系 分析过程 确定重点 4 标准 体系 职责分解 信息化建设等 制定措施 实施改进 5 质量屋 标准手册 质量成本 质量KPI 效果控制 持续改善 案例1 接受质量管理部工作后的思考 注重6SIGMA五步法的应用 39 案例2 客户需求驱动产品质量的改进 注重6SIGMA五步法的应用 客户需求是 产品特性 零缺陷 40 明确客户需求 客户对于特定的产品特性有需求 如噪音 硬件质量等确认业务过程 存在着一条形成产品质量的价值链 研发 设计 采购 验证 制造 销售 服务 明确项目目标 把客户关心的产品特性指标转化为价值链上每个环节上的产品规格技术标准和工作标准成立高效的团队 成立质量管理部 事业部人员参加的 制定标准 推进变革的TEAM 41 明确测量内容 以客户关注的产品特性为依据 就目前产品形成过程与之相关的关键指标进行测量或 照相 定义测量标准 确定活动的测量环节和测量标准理解偏差 明确是什么会造成客户关心的指标会受到影响 找出问题所在 如 母盘的空间 部件的质量 评估 性能标准 评估现有的标准 程度 通过收集与产品特性相关的数据评估当前的性能 如 QA为3000 4000DPPM水平 2 0 M 测量性能评估现状 3 0 A 分析过程确定重点 4 0 I 制定措施实施改进 5 0 C 效果控制持续改善 2 0 M 测量性能评估现状 3 0 A 分析过程确定重点 4 0 I 制定措施实施改进 5 0 C 效果控制持续改善 1 0 D 定义范围了解过程 42 细分过程 对于确定的质量价值链上的所有活动进行分析 如 活动描述 活动的价值及活动的标准通过数据分析确定过程中的影响因素 确定关键的影响因素 如影响产品特性的因素有方案策划 技术选择 部件的配合及兼容性等 如客户需求调查 选择调查对象 调查的题目设计等是影响结果准确性的影响因素 确定最关键因素及其影响程度 确定影响客户关心指标的关键因素是什么 根据 把握客户需求 方案的策划和验证 过程的控制 服务和改善环节的产品规格 技术标准和工作标准达成的KPI关键性能指标 对于客户需求的相关联程度确定关键因素和影响的程度 1 0 D 定义范围了解过程 2 0 M 测量性能评估现状 3 0 A 分析过程确定重点 4 0 I 制定措施实施改进 5 0 C 效果控制持续改善 43 提出改进方案和计划 根据确定的关键因素 确定改进方案和推进计划方案评估 对于方案和计划进行评估 确定风险和制定策略直接在主要原因上实施动作 抓住主要矛盾加以改进 20 80原则 匹配67 设计试验来明确改进动作 通过试验或阶段推进的效果 调整确定改进方案和计划分析改进效果 跟踪客户满意度调查的结果和过程测量指标的数据 分析改进效果适时对执行改进方案及计划进行进一步的调整 根据推进中掌握的情况 适时调整方案和计划 44 控制新流程 严格执行制定的流程和标准 依据测量的数据和结果有效控制流程标准的执行到位利用系统来确保改进被保持 确立的KPI指标形成的测量系统 能够准确真实的反映改进的状况被保持总结及再认识 通过实施 总结 认识 在新的起点 找出差距提出新的改进目标 根据客户新的需求或差距确定新的改进目标 1 0 D 定义范围了解过程 2 0 M 测量性能评估现状 3 0 A 分析过程确定重点 5 0 C 效果控制持续改善 4 0 I 制定措施实施改进 45 2 支持解决问题的方法和工具D 检查表 头脑风暴法 标准测试法 多人投票法 因果图 柏拉图 标准测试法 流程图 抽样统计法 对比分析 JMP统计软件 项目管理M 检查表 头脑风暴法 多人投票法 因果图 柏拉图法 流程图 标准测试法 抽样统计法 对比分析 JMP统计软件A 对比实验 DOE 多变异分析 原因筛选矩阵 检查表 抽象统计 头脑风暴法多人投票法 柏拉图法 因果图 46 2 支持解决问题的方法和工具I 反鱼骨图 标准检查矩阵图 对比分析 行动计划表 责任矩阵 甘特图 标准检验 FMEA 头脑风暴法 多人投票法 因果图 柏拉图法 实验设计DOEC 甘特图 责任矩阵检查表 PC控制图 趋势图 周报月报 47 请各位休息十分钟 48 一 确定 解决问题的思路和方法二 如何确定和解决问题三 思路方法和工具的应用 交流内容 49 案例 如何开展质量管理部的工作 1 6SIGMA的应用2 参考模版 50 案例 如何开展质量管理部的工作 1 6SIGMA的应用2 参考模版 51 1 6SIGMA的应用 案例 6SIGMA在质量管理部工作中的应用 D 定义范围 了解过程 明确客户需求 明确内外部客户的需求 内部 公司 事业部 外部 客户的需求 确认业务过程 确认贯穿联想产品质量形成全过程的业务活动 梳理出一条质量价值链明确项目目标 以客户需求为依据 建立与之相关联业务活动质量职责和产品的标准 标准明确 目标职责层层分解 质量屋 成立高效的团队 成立跨部门的TEMA 质量管理部 事业部 企划部 财务部 审计部等 52 1 6SIGMA的应用 案例 质量管理部 M 测量性能 评估现状明确测量内容 对于价值链各个环节的活动 价值 标准讨论确定的基础上 明确测量的环节和测量的标准 建立相应KPI指标定义测量标准 测试方案 技术规格指标 噪音测试标准 国家安规等理解偏差 现状的测量结果与客户需求之间的差距 如客户关心的噪音 硬盘容量等方面客户感受和我们测量结果方面的差异 评估 性能标准 对于现在质量的状况处于的水平进行 的评价 如我们的QA在在3000 4000DPPM 53 1 6SIGMA的应用A 分析过程 确定重点 细分过程 对于确定的质量价值链上的所有活动 即 客户需求调查 研发 设计 工程化 验证 制造 销售 政策 客服 进行业务活动 活动的价值及活动的标准的分析 做到能量化的就量化 不能量化的要细化通过数据分析确定过程中的影响因素 依据客户满意度调查客户关心的产品特性指标 与每个环节的活动进行关连性分析 找出主要影响因素确定最关键因素及其影响程度 每个环节的价值一旦确定 其影响为实现价值依据的标准实现的因素即为关键因素 如在机器结构设计中部件之间配合的尺寸规格则为关键因素 其中 主板的影响程度比起其它部件影响程度要大 54 1 6SIGMA的应用 续 I 制定措施 实施改进提出改进方案和计划 根据设定的不断提高客户满意度目标 确定在公司建立质量管理和监控体系 将该体系建立在产品技术规格标准和活动标准之上 这些标准的制定是依据客户关心的产品特性的方案评估 对于方案和计划进行评估 确定风险和制定策略直接在主要原因上实施动作 问题很多 要抓住主要的矛盾 故此 我们从质量价值链的梳理 体系标准的建设入手 把部件质量问题和质量信息共享及质量成本核算作为质量管理工作的切入点 20 80原则 55 1 6SIGMA的应用 续 I 制定措施 实施改进设计试验来明确改进动作 通过实施过程中的感受和数据测量结果 调整确定改进方案和计划分析改进效果 跟踪客户满意度调查的结果和过程测量指标的数据 分析改进效果适时对执行改进方案及计划进行进一步的调整 根据推进中掌握的情况 适时调整方案和计划 56 1 6SIGMA的应用 续 C 效果控制 持续改善控制新流程 严格执行制定的流程和标准 依据测量的数据和结果有效控制流程标准的执行到位利用系统来确保改进被保持 根据确定的KPI指标进行数据的测量和统计 准确真