连锁企业供应链管理的研究.doc

成都职业技术学院 毕业论文（设计）论文（设计）题目：连锁企业供应链管理研究 -以苏宁电器为例学生姓名杨文瑶专业班级物流083-3学生学号51院 (部)工商管理与房地产学院指导教师李耘侨2011年 月 日请自行填写目 录摘要 正文 一、(一) (二) 二、(一) （二）（三）三、（一）（二）（三）（四）四、（一）（二）（三）五、 （一） （二） （1） （2） （3） 六、 结语 致谢参考文献至少详细到第二级，重点的详细到第三级，对应正文的标题一定要一致，页码要相同连锁企业供应链管理研究作 者：杨文瑶指导教师：李耘侨成都职业技术学院2008级物流管理专业摘 要：本文主要通过对我国连锁零售企业的供应链管理现状进行分析，指出在供应链管理中存在观念落后、与供应商关系对立、物流系统效率低下、支撑技术应用不足等缺陷，进而提出我国零售业企业供应链管理的发展对策，从而提高零售企业的核心竞争力。关键词：供应链管理 连锁零售企业Title chain of supply chain management Abstract：In this paper, our retail chain through supply chain management to analyze the situation that exists in the supply chain management concept behind the relationship with suppliers opposition, the lower the efficiency of logistics systems, lack of defects such as supporting technology, and then make our retail business Development of supply chain management, thereby enhancing the core competitiveness of the retail business.Key words: supply chain management 、Retail chains一、引言：连锁经营方式自19世纪中后期在美国产生以来，目前已成为国际上普遍采用的一种企业经营制度，被广泛应用于零售业和服务业等众多行业，并且出现了国际化连锁经营的趋势。供应链的概念最先是针对大型制造企业提出来的，直到20世纪60年代以前，供应链一直以制造业者为主导。随着买方市场向卖方市场的过渡以及消费需求的多样化，企业经营所面临的环境有了巨大变化。以往在整个供应链中处于弱势地位的连锁企业处于最接近消费者的一环，在决定顾客需要什么方面，零售商处于比制造商更为优越的位置。它从消费者的愿望、需求、生活方式出发，最先了解到消费者快速变化的需求及其变动趋势，并针对市场销售的反馈及时做出反应，逐渐掌握了供应链的主动权。在此基础上，连锁企业通过先进技术的运用构筑一条以自己为核心的供应链，把从前以制造商为核心的推动式供应链逐渐转变为拉动式供应链连锁供应链管理是以连锁企业作为整条供应链的主导企业，采用集成化的理念和方法，对从原料供应商到最终客户的供应链网络进行计划、协调和控制，使之快速反应客户需求，在合适的时间、合适的地点提供合适数量的优质产品，进而实现整体利益最大化和运作最优化的功能网链结构模式。 对于连锁企业来说，供应链管理可以实现以下目标：增加销售量；降低库存；提高效率；有效地利用空间；提高利润。二、我国连锁零售业供应链管理现状20世纪90年代以来，我国连锁企业的迅速发展令人瞩目，然而与发达国家相比，我国连锁企业仍然存在着巨大差距。中国加入WTO之后，国外连锁零售业巨头纷纷进入中国市场，中国连锁零售业要直接面对国际市场的激烈竞争。而在经济全球化的市场条件下，企业与企业之间的竞争已经演变为供应链与供应链之间的竞争，沃尔玛、麦德龙、等著名跨国零售企业在供应链管理的实践中取得了巨大成效，中国零售业只有尽快实施先进的供应链管理模式，才能在日益激烈的市场竞争中获得生存和发展。作为一种集成化的管理思想和方法，供应链管理是围绕核心企业，通过物流、资金流、信息流等，将由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终的顾客所组成的供应链连成一个整体的管理模式。目前，我国的众多连锁企业对供应链管理的认识还仅仅停留在运作层面上，没有将其看成是企业战略实施的重要组成部分，因此只有通过对供应链管理进行战略性思考，结合商品类型来构建供应链以获取战略匹配，才能使我国零售企业的供应链管理实施产生质的飞跃。三、我国连锁企业存在的问题（一）供应链管理观念落后 ，与供应商的伙伴关系尚未建立所调查的零售企业中89.6的企业不理解供应链和供应链管理，80.6的企业根本没有设置供应链管理部门，就不到20的具有供应链管理部门的企业而言，他们所理解的供应链管理部门即物流管理部门，主要负责产品的采购，仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。调查显示，大部分企业对供货商的供货准时情况反映良好，近一半的零售企业（44.8）与供应商的合作时间在一年至两年。供应链结构趋于稳定，但是零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴管理，甚至双方处于利益对立状况。双方在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。(二)供应链管理系统建设不完善目前，我国本土零售商们对信息技术的重视程度正不断提高，零售、连锁、仓储等企业的装机量在近几年都以较大的速度发展，连锁零售企业的前台经营看起来也与国外零售企业的差距不大，但其运作效率和赢利能力却有很大差距，原因是供应链各企业信息技术的应用水平参差不齐，导致后台产业链条难以实现信息共享和同步运作，严重影响了供应链管理的效率。从软件水平来看，与现代化的要求差距更大，我国大多数企业目前仍是劳动密集型，不仅耗费了大量的人力、物力、财力，且工作效率低，流通成本高，因而不可避免地缺乏竞争力。（三）物流系统效率低下现代物流系统是以最低的成本、最快的速度、安全可靠的对商品货物的存储、流动，即Speed（速度）、Safety（安全）、Surely（可靠）和Low（低费用）的3S1L原则，进行管理和控制。建立物流系统的目的，主要是实现现代物流的信息化管理，以成本控制为核心，兼顾系统的高效、安全等其他方面，通过对物流、信息流、资金流进行有效地控制和协调，加强内部与外部供应链的管理，实现系统整体优化，提高企业的核心竞争力。生产企业（供货商）和零售企业为了在与外部打交道中不至于陷入被动，都尽量完善自己的物流系统，这就导致两者的设备设施在某种程度上形成重复，85.1的零售企业以及65.2的制造业企业自备运输工具，94的零售企业以及97.2的制造业企业自备仓库，很少利用第三方物流。目前，连锁零售业的物流系统效率低下，主要表现在物流设备落后和物流信息系统建设不完善两个方面。首先，我国大部分连锁零售企业发展晚，资金有限，对仓库、车辆、装卸搬运设施等物流设备投入不足，物流作业仍以人工操作为主，因而物流效率很低，货物损失率大，与先进连锁零售企业以机电一体化、智能化为特征的现代化物流作业形成了鲜明对比。其次，我国大部分连锁零售企业只是在局部的物流信息管理领域有了一定提高，并未建设健全的管理信息系统。他们对信息系统的利用还只是停留在收银和整理库存的阶段，根本没有将相关数据用于供应商管理、客户关系管理的分析和研究上。随着企业的发展和经营方式的改变，现有的管理信息系统在很多方面已不能满足企业发展的需要。（四）供应链管理缺乏相关人才，高效、稳定的物流信息系统尚未形成。供应链要获得长足发展，人才是一个关键问题。供应链管理涉及客户资产管理、综合后勤管理、生产过程管理和财会管理等诸多方面，对相关人才也会有更高要求。它不但要求此类人才要涉及诸多领域的高新技术，而且还要熟悉各种管理理论、方法和手段，同时又要熟悉与供应商沟通谈判的各种技巧。与供应链上人才短缺同样重要的另一个问题是，我国零售企业的供应链管理的信息化水平较低。当美国的沃尔玛、Target、Albertsons和德国的麦德龙等已经使用RFID(射频识别技术)时，我国连锁企业的物流信息系统尚未形成。编码和识别技术的应用不普遍；物流软件参差不齐，缺乏规范，缺乏评测和认证；公共平台的建设相对滞后，特别是与物流相关的电子政务平台还没有互联互通，如工商、税务、报关、商检、金融、保险等，这些业务平台的互联互通将会极大地促进物流公共信息平台的发展（五）公司高管人员对物流意识较差 目前，我国的连锁零售企业把重心放在了“售”这方面，主要注重销售业绩，以销售业绩来评定企业的绩效，从而忽视了物流的重要性。四、苏宁供应链管理及存在的问题（一）苏宁供应链管理 库存模式的转变目前国内家电连锁企业基本都实现了从 “一店一库”到 “集中配送”库存模式的转变。苏宁电器以前重视仓库的大小，以及囤货带来的超额利润，在每一个独立的地级市都设立一个独立的公司，这些独立的公司无论在当地开设几个店，都会针对每一个店建一个配送后台。但是这样的设置太分散，在店面数量剧增的情况下对应的配送后台就会造成巨大的管理难度。2000 年苏宁率先采用集中配送。集中配送的主要特点是，在一定地区范围，销售者无论有多少销售点，其所有的实物库存均保存在配送中心，各销售点只有样机没有库存或仅有少量库存，销售时各零售点将购买者信息和售出商品信息传到配送中心，配送中心根据这些信息安排送货车辆，送货的同时完成检验、安装、调试、结算等服务。当一个区域的销售达到一定规模之后，苏宁就开始配套一个配送中心，而这些配送中心由苏宁总部的采购中心直接控制，实现统一的采购和供应，一直将商品配送到消费者家中。2005 年苏宁在全国的大型配送中心已建了 20 个。 初步实现与供应商信息系统的无缝连接苏宁抓住家电生产企业在销售淡季基本上不生产，就算生产了也很难销售的状况，采取“淡季打款，旺季取货”的策略，与生产企业签订大盘协议，全国采购、统一订购，一次性抛下大订单。一方面帮助生产企业解决了销售淡季资金周转困难、运作难以维持的情况，与生产企业建立长期的合作关系，另一方面可以在价格相对低廉的情况下为自己销售旺季准备货源，而且最重要的是把库存问题转移给了生产制造企业，并不增加自己的库存。3、信息管理下的配送车辆苏宁实施的企业资源计划系统，通过电脑网络随时监控、管理库存和物流状态，以保证连锁网络内主干流及连锁店最后一公里配送任务的顺利完成。杭州的第二代物流基地使信息管理下的配送车辆的反应能力和送货能力大大提高，在软件上用集成在 SAP 信息管理平台上的仓库管理系统进行管理，同时配送车辆也都安装全球定位系统，提高了工作效率。新启用的杭州物流基地，具有辐射湖州、嘉兴和绍兴等周边地区的能力，可以全面负责这一地区苏宁连锁网络的配送任务，真正配合产品销售。按照苏宁的计划，这样的物流基地除了已建成的杭州基地之外，还要在北京、广州、南京等地建 14 个。 以 SAP/ERP 为核心的信息化平台苏宁的企业资源计划（“Enterprise Resource Planning” ERP）工程从 1999年 10 月起步。企业资源计划指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，是全球性的标准化的软件包系统，是一种全新的管理方法，它通过加强企业间的合作，强调对市场需求快速反应、高度柔性的战略管理以及降低风险成本、实现高收益目标等优势，从集成化的角度管理供应链问题苏宁还花巨资打造自己的信息管理中心，用以管理商品销售情况、库存情况、人力资源管理情况。随着规模的增长、经营区域的扩张和销售品种的不断增加等，公司原先的 ERP 系统越来越不适应发展的需要。2006 年新的企业资源计划系统SAP( Systems applications and products indata processing )系统上线。SAP/ERP 是全球排名第一的 ERP 管理软件，以管理集成度高、流程控制严密著称于世，世界 500 强企业中有 70%采用该系统。苏宁的 SAP/ERP 项目是由 IBM 的顾问团队规划实施的，主要包括采购、销售、服务和财务四大模块的 SAP/ERP 系统。苏宁电器目前在全国拥有 100 多个物流配送中心(点)，基本上是各个省会城市及地级市的分公司都拥有一个仓库，仓储面积80 万平方米。SAP 系统启用后，将改变先前供应商铺货分散的局面，形成某个区域的各分公司仓库共享的优势，这使得公司的仓储面积将减少一半以上，库存量降低 2050%；存货周转率提高 2060%。此外，2005 年底苏宁正式启用在杭州的第二代物流基地，这里的物流体系使相同仓储面积下库存数量比传统库存方式提高一倍；苏宁的仓库管理系统（“Ware-house Management System”WMS）对机械操作的自动管理使进货和出货的差错率几乎为零，同时这种方式也完结了苏宁卖场设置产品库的原始做法，将家电商品的库存成本降低了至少 10 倍。5、 以自有车队运输为主苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务。在销售时，为加速产品流通，苏宁在 2002 年 3 月份建立自己的智能配送中心，以配送中心为核心，上与供应商相联，下与连锁超市相接，从而使产品可以实现及时生产、及时交付、及时配送、及时送达到消费者手中。2004 年底苏宁与国内外著名供应厂商摩托罗拉、诺基亚、索尼、海尔达成协议，基于国际电子行业通用的数据交换准 ROSETTANET 协议，建立订单、发货、入库和销售汇总的数据处理流程。厂销双方基于 ROSETTANET 联盟，构建共同的销售信息平台，决定采购供应和终端促销。2004 年底苏宁与海尔成立了经营推进公司，在商品库存，定制包销等方面对接管理，从而提高了海尔产品在苏宁的周转率，减少了缺货率，经营绩效显著。6、实现商品结构的及时调整在库存商品结构管理中，苏宁电器也获得一定的收益。苏宁电器将其经营的产品系列分为七大类：空调、黑色家电（指影音产品）、白色家电（指冰箱、洗衣机等）、通讯、小家电、数码 IT、厨卫及其他。公司近五年的各业务收入构成见图 4.3。由于空调占收入比例 2001 年高达 75.52，如在图中表示出则会导致其他业务收入占比分辨不清，因此本图将苏宁电器 2001 年空调收入占比省略。苏宁电器2001-2005年各业务收入构成图 4.3 苏宁电器 20012005 年各业务收入构成（二）存在的问题1、从上文对南京苏宁电器的客户服务管理、库存管理和运输管理的分析中，我们可以看到苏宁电器在快速扩张中对企业供应链管理的花费投入。在客户服务管理方面，公司初步实现“以销定产”，采取区域化消费策略，但在门店布局中仍然采用传统封闭式商品展示方式，并且只有会员才可以享受咨询服务，客户服务平台处于初步建设阶段，售后服务以基本的安装、维修服务为主，尚不能更好的为消费者带来更多的增值服务；2、在库存管理方面，公司实现了库存模式的转变，从传统的“一店一库”转变为现在的集中配送，还能实现商品结构的及时调整，此外公司花费大量成本投入库存信息系统的建设，提高公司的库存管理水平，投资建立以 SAP/ERP 为核心的信息化平台；3、在运输管理方面，公司采取以自有车队运输为主，承运商运输为辅的方式，通过企业资源计划系统提高配送车辆的反应能力和配送能力。苏宁电器在快速扩张下加强企业的供应链管理，企业的供应链管理水平有了一定提高，但与国外先进企业的供应链管理仍然存在一定的差距。如图 4.3 所示，公司近几年空调的收入占比显著下降，黑色电器的比例明显上升，小家电、数码 IT、白色电器收入比例也都有一定的增长，随着人们消费水平提高，公司传统商品销售比重下降，增加了影音、数码等商品的比重，从而加快商品周转率，降低库存成本。南京苏宁电器运输设备费用及增长率。 由上图可见，苏宁公司近五年的运输设备费用显著上升，从 2001 年的 453万元增长到 2005 年的 3157 万元，公司门店数量的快速扩张导致了公司运输设备费用增加。再看公司的运输设备费用增长率，近几年该指标数值上下波动，2004年高达 100.91%，到 2005 年又有所好转，下降到 59.36%，这与公司第二代物流基地的启用密不可分。4、 各部门间协作力度不够国外家电连锁企业将各个部门看作一个团体，他们之间的透明度极高，充分的共享信息，不仅各个地区物流中心经理紧密合作，而且运输部门同零售部门、存储部门等其它部门都紧密配合，监督货运直到货物顺利运到店面。国内家电连锁企业各部门之间相对较独立，各行其责，相互之间的信息没有做到充分的共享，这样有可能会造成资源浪费和服务水平的降低，因此国内家电连锁企业各个部门之间的协作还需要进一步提高。5、运输管理的专业化程度不够随着家电连锁企业向二、三级市场的渗透，其配送成本也将会进一步增加，因此如果仍然依靠原始的运输网络、技术来配送的话必定会大幅增加费用。国外家电连锁企业积极研发新技术，运用新技术以减少员工工作量并且最大程度的优化企业的运输管理，虽然苏宁在杭州的第二代物流基地的启用对其运输管理的信息管理作了很打的改进，但我国家电连锁企业运输信息系统建设的总体水平与国外家电连锁企业相比尚处于起步阶段，与他们还存在一定差距，因此我国家电连锁企业必须加大对运输管理信息系统建设的投入。五、解决这些问题的措施 进一步细分目标市场，调整本地营销计划目前，国内家电连锁企业大多对其店铺采取相同的营销计划，在一定程度上忽视了不同省市、不同区域、不同顾客的不同消费需求，他们必须进一步细分目标市场，调整本地营销计划。他们首先必须收集顾客的资料，储存在专门的数据库中，一个理想的数据库应该包括客户的购买史、统计信息（年龄、收入、家庭成员、生日）、心理特征等，然后根据顾客的终身价值和消费层次进行不同的细分，掌握客户需求，为消费者“量身制作”，依据不同地区、不同消费群体的消费特征采取不同的营销策略，提供个性化服务。从而提高国内家电连锁企业的服务水平，提高顾客满意度，建立顾客对家电连锁企业的品牌忠诚。 降低顾客总成本、改善购物氛围在国内家电连锁企业的售中服务中，他们应当对硬件、软件设施双管齐下，不仅注重交通便利、装潢优美、灯光明亮等这些硬件条件的改进，同时也应当注重加强软件设施的建设，进一步改善购物氛围，从而提高顾客总价值，降低顾客总成本。（1）方便顾客购买，降低其时间、精神和体力成本总顾客成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本，国内各大家电连锁企业在纷纷打“价格战”，依靠降价减少顾客货币成本吸引顾客时也应当注重降低顾客的时间、精神和体力等成本。他们可以更新传统封闭式的商品展示方式，将商品开放式排列，从而方便消费者挑选和试用产品；企业也可以运用新技术在店内设立“便利亭”，方便顾客及时找到所需商品，便于他们节约时间，同时也减少精神成本和体力成本。消费者的“觉察”大大超过“期望”，提高消费者满意度，那么消费者对企业的服务品牌忠诚度也会相应的提高。3、 与供应商充分合作，采取协同式供应链库存管理模式从整个供应链来看，作为家电供应链上游企业的供应商，既是物流的始发点，又是资金流的开始，同时还是信息流的端点，即“任何一个最终用户的需求信息都要最终分散成采购信息，而需求的满足程度则要最终追溯到家电供应商对订单的实现程度”。目前国内的家电商品一般是供应商在主要城市设立仓库储存商品，收到商家的订单后自行将物品运送到商家的仓库，商家再配送到门店或消费者家中。随着家电制造业和家电流通业集中度的提高，我国的家电供应商和家电连锁企业必须实现信息的共享，依据自身情况采取先进的供应链库存管理模式,如协同式供应链库存管理模式（CPFR），即通过共同管理业务过程和共享信息来改善它们的合作伙伴关系，提高对消费者需求预测的准确度，同时各个连锁店、存货部门也都能了解到产品在销售渠道中处于什么位置，家电连锁企业和家电供应商不仅可以生产制造出符合消费需求变化深受消费者欢迎的家电产品，同时也能共同减少成本，从而提高顾客满意度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。4增加企业库存信息系统建设的投入为了减少企业的库存，就需要增加企业之间和企业内部的信息交流与共享，减少不确定性因素对库存的影响，增加库存决策的透明性和可靠性、实时性。家电连锁零售企业作为供销之间的中介，承担着物流、信息流和资金流集中处理的职能，众多分散的店铺都需要现代信息处理技术。由于我国家电连锁起步较晚，所以在库存管理信息化建设方面同国外企业相比还有一定的差距，我们只有重视（1）提高“体验式营销”的普及率其次，国内家电连锁企业也应当为顾客提供满意的客户体验（CustomerExperience），使顾客在购买前就体验到购买产品后的好处，还可以使顾客在购物时产生愉悦的心理，从而确定和坚定他们的购买欲望。虽然我国一些家电连锁企业已经初步尝试“体验式营销”，但是也仅仅局限于在旗舰店或样板店内，普及程度不高，因此他们必须加快“体验式营销”的推广进度，使“体验式营销”在家电连锁企业众多店铺的大部分甚至所有店面普及。（2） 提升家电连锁企业员工的综合素质Best Buy 的总裁爱德森（Anderson）认为：作为零售商，机密的不是你如何资金投资，而是如何投资员工，因为他们可以为你的顾客提供更好的服务。提高总顾客价值的途径之一就是提升人员价值，高技术含量家电产品的更新换代速度非常快，这就对家电连锁企业及其员工提出了很高的要求。因此，国内家电连锁企业应当注重员工的服务理念的提升以及家电知识水平的提高，服务人员恰到好处的讲解、答疑，消除用户对产品的疑虑以及正确的引导也是促进消费者做出购买决策的重要因素。5、 鼓励顾客投诉并为其提供更多增值服务对于家电这些使用期限相对较长的产品，消费者非常关心在不久的将来一旦出现问题是否能够得到及时的服务支持，售后服务既是本次销售的结束，又是下一次销售的开始。因此，良好的售后服务不仅能提高消费者满意度，而且能促进消费者下次购买。（1）鼓励顾客投诉并圆满处理顾客抱怨目前大多数国内家电连锁企业尚未给予顾客抱怨充分的重视，或者也仅做到及时处理顾客抱怨。据研究表明，在不满意的顾客中只有 5%的人会投诉，而得到满意解决的投诉者往往会比没有不满意的顾客更容易成为企业的忠诚顾客因此，国内家电连锁企业应当进一步完善售后回访制度，提供更好的顾客关怀，并积极鼓励消费者投诉，提出不满，并圆满解决顾客抱怨，从而提高顾客满意度，使其成为企业的忠诚顾客。（2） 在规范送货、安装服务同时提供更多增值服务目前国内家电连锁企业的售后服务大多仅仅停留在注重对送货、安装等服务的规范化建设方面，而忽视了为顾客带来更多的增值服务。他们可以通过店内服务、上门服务、呼叫中心和在线服务中心等各种方式服务于消费者，可以在卖场内设立咨询专柜，提供咨询专家给予高技术产品技术支持，帮助消费者解决购买后可能会碰到的一系列问题等，如果消费者在店内购买产品则免收咨询费。6、在充分利用社会资源基础上，合理优化和调整运力家电产品物流配送的专业性强，销售淡旺季配送数量差异明显，这一特点要求物流配送的硬件条件应该有很大的伸缩性和灵活性，目前国内外家电连锁企业都能做到根据旺淡季销售量的波动，充分利用社会资源，通过自有车队运输与承运商运输相结合的方式来降低企业的运输总成本，此外，它们还应合理地进行运力优化和调整，结合送货时间与送货区域承诺，制定合理的配送运输方案，缩短从顾客购买到货物送达所需的时间，减少顾客的时间成本，增加顾客让渡价值，从而在控制企业成本的同时提高顾客服务水平。7、 与技术公司合作，运用其先进的运输管理方案高效的配送运输不仅取决于精良的运输设备，而且取决于运输过程的科学性和合理性。现代科学技术的应用与运作将大大提高运输的技术水平，减少企业资源无谓的浪费，因此国内家电连锁企业应当学习国外企业，积极与技术公司合作，并运用技术公司提供的先进运输管理方案，加强对家电配送运输的科学化管理，从而实现家电连锁企业更准确的路线安排，减少不必要的浪费，降低成本，增加企业的利润。国内家电连锁企业只有解决信息传递效率低下问题，能减少无谓的浪费，运用先进的运输管理方案等才