采购环境总复习.doc

采购环境总复习$团体采购团体采购是指由一个公司团体将其各成员的需求加总，代表它的各个成员进行采购，目的是获得规模采购的好处$团体采购的优劣势 团体采购的优势 成员间通过大规模购买，可以提高效率，削减了成本成员间可以分享技能和资源，增加采购途径减少重复工作，资格认证和选择，削减了成本批量采购可以享有更大的杠杆效益，即提高了质量和服务水平，有效地降低了成本。成员间更大的购买力，使得采购风险降低。团体采购的劣势 一致性问题，每个成员都有否决权不一致性导致了采购内容的分裂，降低了购买力对采购方法、采购需求和供应商资格认证和挑选方面达成一致，需要付出更多的努力和管理对讲究工艺、有特殊要求的产品不能用团体采购的方式购买供应商失误或违约，没有获利的成员不愿意承担责任一些团体采购被欧盟禁止一些供应商不愿意为团体采购提供供给$内部供应内部供应是指服务或者行动由公司内部的职能部门提供，而不是由第三方提供。通常被称为内包$内部供应的优缺点内部供应的优点 交易成本较低长期的合作关系相同的企业文化和价值观没有利润驱动内部供应的缺点 缺乏竞争，因此缺乏提高服务质量和有效性、降低成本的动力满足于作为一个供应者的角色服务提供者没有效率没有创新或改进的动力没有可供借鉴的经验，因此所有的创新和提高都受到了限制。$国际采购的原因 ;国内市场无法提供所需要的产品，直接与国外生产者联系 ;国内供给能力不足 ;技术创新能跨越国界 ;战略性原因，如进行国际采购，可以规避国内市场动荡的风险 ;获得比较优势成本（更廉价的劳力、更熟练的技术工人、更有效的基础设施、更便捷的特定原料市场） ;对销贸易协定限制（互惠贸易的一种，销售方在销售的同时，也采购相当数量的产品）$国际采购的优缺点 国际采购的优点 更便宜的产品 更好的质量 更优的技能 更好的市场能力 更大的市场国际采购的缺点 高额运输成本 汇率波动的风险 对销贸易问题 支付问题 海关问题$国际采购需要考虑的一些特定问题 交流、货币、支付、法律、运输、海关和对销贸易 X交流问题：语言和文化障碍 X货币汇率X支付：这里主要是指支付给清算银行的手续费X法规和规章制度 国际贸易术语解释通则X运输 运输方式决定了运输成本X海关 不同国家的清关手续不同X对销贸易 互惠贸易reciprocal trading的一种形式，可以增加产品在另外一国的销售。进口方（销售者）和采购者达成协议，在一个单独的协定下，他将采购相当数量的产品。$自由贸易区它是由签订有自由贸易协定的国家或地区或单独关税区组成的特殊经济区域或经济集团。自由贸易区有两个特点，一方面，在该集团内成员相互之间取消关税或其他贸易限制；另一方面，各个成员又各自独立地保留自己的对外贸易政策，尤其是关税政策，所以，有人把自由贸易区称为半关税同盟。如北美自由贸易区（NAFTA）、亚太经济合作组织（APEC）U经济结构互补的国家之间一般结成自由贸易区。产品相互竞争的国家之间一般结成关税同盟。$关税联盟它是多边贸易组织或称为多国集团的一种形式，除了商品、劳务可以自由流通外，成员国设置统一的对外关税，建立共同的关境，降低和免除成员国之间的关税，以加强同盟国在对外贸易中的竞争力量。关税同盟的特征同盟内取消一切内部关税壁垒和晨关税措施；同盟成员采取统一对外的关税壁垒和非关税壁垒。$贸易壁垒 简单说来，它们加重进口的财务税收，对进口商品实行惩罚性收税，从而导致采购者承担更高的成本。贸易壁垒使得从国外进口的货物竞争力下降，从而保护本国产业。 贸易壁垒的目的在于保护国内市场，但其实际作用是减少和压制竞争。潜在的缺点：国内市场保持低竞争状态；国内创新被压制；国家不能从更好的产品和更低的价格中获益；其他国家和地区将实行报复；公民不得不忍受更高的价格和更少的选择；经济增长被阻碍$资本支出和运营支出 运营支出operational expenditure又称为营业支出revenue expenditure，指组织为了维持日常运作而进行的每日支出。用于支出的资金直接来源于组织的营业收入，运营支出的预算常常被包含在年度预算中，因为它通常是有规律的，标准化的。运营支出的例子包括：原材料、专业服务、能源、培训、营销、出差、设备管理和维护。资本支出capital expenditure又称为投资支出investment expenditure，通常是一次性的专门定制的产品。由专门的承包人设计、研发、制造，往往具有较高的价值，被当作组织的资产基础的组成部分。需要资本投资来购买，完成后，资本资产就会移交组织，计入资产负债表。资本支出项目需要定期的维护和服务。资本支出常见的例子：厂房、机器、机械、重型设备、硬件设施以及基础设施。$运营支出和资本支出的区别 &采购部门的日常职责，起领导作用。/其他部门的职责，采购部门起支持性作用。&从每天的运营性预算支出。/融资十分重要，是一项投资&购买标准化产品或服务。/通常不是标准化产品&一次性付款。/分阶段付款&所购买的产品多用于消费而不是保存，几乎没有残值。/ 产品的价值计入资产负债表&不需要定期的维护和服务。/需要定期的维护和服务$资本支出的融资 常用方法：回收期 投资回报率 折现现金流-净现值或内部回报率 全生命周期成本法 h回收期 投资回收期法(Payback Period Method) 在投资评估中广泛应用，并且最易于记忆 回收期是指收回初始投资成本所需要的时间。回收期是一个周期，通常以年数单位 它是指投资项目在未来的现金收入与最初投资时的现金投入恰好相等所需要的时间。最常见的决策原则就是要最短的回收期。优势在于：投资者能够知道什么时候开始所购买的项目能够为组织创造价值。缺点在于：没有考虑到回收期后的现金流量，不能够测量一个投资项目的利润率。折现现金流discounted cash flowh资金的来源 &内部储备&向金融机构贷款&出售股票 仅适用于私营部门&私营主导融资（Private Finance Initiative PFI），民营资本先投入适用于公共部门&公私合营(PPP)，政府民营合作伙伴 适用于公共部门即公共政府部门与民营企业合作模式。PPP模式是公共基础设施建设中发展起来的一种优化的项目融资与实施模式，这是一种以各参与方的“双赢”或“多赢”为合作理念的现代融资模式。采用这种融资形式的实质是：政府通过给予私营公司长期的特许经营权和收益权来换取基础设施加快建设及有效运营。扩展知识：PPP是英文“Public-Private-Partnerships”的简写，中文可以直译为“公私伙伴关系”或“公私合营”，简单地讲，就是指公共部门通过与私人部门建立伙伴关系来建设和经营项目或提供服务。 实质上，PPP是指这样一种制度安排，即公共部门和私人实体通过共同行使权力，共同承担责任，共同投入资源，共同承担风险，共同分享利益的方式，以生产和提供公共的产品和公共的服务。建立公私伙伴关系的逻辑基础在于以成功的制度安排保持公共部门与私人部门在公共服务的产生和提供的过程中的独特优势，实现优势互补。PPP的最重要特征在于：通过合作获得各自希望的得到的利益；实现风险和责任的共担。这样一来，政府可以把主要的精力和资源放在规划、绩效的监督、契约的管理方面，而不是放在服务的直接管理和提供方面。设计+施工+投资+经营合同（DBFO合同）Design-Build-Finance-Operate特点是承包商投资完成工程的设计与施工任务，工程完工后由承包商出资经营和养护30年，最后承包商将公路交还给政府；政府在这30年间逐年向承包商支付“影子过路费”；按DBFO合同修建的公路不设收费站，司机无须直接向DBFO承包商缴费，国家每年从税收中划出一笔款项，通过国家公路署支付给DBFO承包商，这笔款项称为“影子过路费”，它实质上是政府对承包商的回报；国家公路署作为业主与承包商签订合同，承包商负责向银行和金融机构贷款，并聘请顾问，咨询交通预测、保险、税收等事宜；这类合同将设计与施工交与同一家承包商，因而可以提高施工效率，减少建设费用；由于后续经营养护工作由承包商负责，他就必须保证工程质量；另外，由于建设费用由承包商自行解决，政府只需建成后30年内逐年偿还，就大大减轻了建设阶段政府的融资压力。h替代性选择U租用：小型的可移动物品，U租赁：大型的资本支出（如办公设施、仓库、车辆、飞机等），需要对所租物进行定期的维护保养$全生命周期成本（总购置成本）=总所有权成本=总体拥有成本（Total Cost of Ownership，TCO）全生命周期成本whole-life cycle costing(WLCC)：一个项目的采购、拥有、维护与支出有关的所有成本 实现所有权“一生”的成本任何在未来可能发生的成本都应被折为相应的现值（净现值）价格 验收 支持 保养 配送 库存 培训 缺陷 控制成本 消耗品 处置 维修保养 延误总购置成本=采购成本+动作成本+运行成本+维护成本+闲置成本+替代成本+弃置与回收成本它常用于固定资产采购 理解记忆与TCO（WLLCC）相关的12个要素取得成本运行维护成本处置成本价格、验收、配送、延误支持、库存、培训、维修保养、控制成本消耗品、缺陷、处置采购成本 管理成本 运输成本总获取成本 保修成本 服务成本 重置成本$产品和服务 %产品和服务的主要区别是否具有实物形态tangibility：产品是有形的，服务是无形的可分离性separability：产品可以脱离其生产者存在，服务不可以同质性homogeneity：产品的规格是统一的，服务却在每次提供时都不同可保存性perishibility：服务在交付点立即消失，不能保存，产品可以保存其他的区别：产品容易指定，服务很难事先指定；产品的标准化生产较容易，服务的提供质量因人而异；与产品相关的成本分析和商业谈判较为容易，服务的成本和价值较为复杂$服务的采购周期 定义需求、规格、自制还是购买、供应源识别、供应源选择、签订合同、支付与签收、合同管理、消费（发生在交付点）、退役与处置（不存在）$对服务供应商进行评价的主要指标应当包括 1、能够符合服务陈述的要求2、在提供服务方面具有能力3、以往服务的经验4、价格和具体细目分类5、服务供应商自身的财务稳定性$服务陈述 E服务陈述statement of work是说希望合同一方履行的具体服务的陈述，通常会在其中说明所需服务的类型、水平、质量以及时间安排等。E典型内容：对所需服务的陈述，包括需要满足的目标说明在一定范围内包括或不包括的服务要素对于服务提供的具体描述：何时、何地、何种服务需要以何种方式提供，以及任何相关的质量和技术条款对于应该满足的条件的具体说明，包括具体的标准、方法和流程，以及对设计人员的技术和专业水准的要求时间表：最终的期限以及其中重要的时间点对服务水平的要求，包括对每一项服务构成要素的衡量标准成本计算：对于服务的成本如何分割且进行相应的支付$拖管服务 托管服务是指托管服务供应商将市场上的供应商进行适当的管理组织后，提供给客户综合性的服务/解决方案。他们的任务包括：规划、资源分配、物流、业务打包、合同管理、与其他专业供应商联系、管理和质量控制 维护、保养和操作，信息技术，电信，培训，招聘，营销$拖管服务的优缺点 U优点1、托管服务供应商利用专业技能将多个供应商有效地联系在一起（从而节约时间和成本） 2、在技术问题上可以得到更多的支持和建议3、责任关系更为明确简单（数量减少）4、讲责任关系交给专业人员去处理5、相应的减少与供应商的诉讼纠纷U缺点1、增加了额外的管理费用2、有可能会出现管理上的重复3、客户脱离供给市场，存在着丧失市场信息的风险4、由于专业上的局限，托管服务供应商的可靠性不稳定5、客户自身对流程的控制力下降$直接和间接采购价值链咨询模型直接和间接指的是流入组织的产品和服务的供应链供给。直接采购direct purchases是指从主要供应链购买，该供应链贯穿于整个组织，并且组织也作为供应链的一部分。如食品厂的直接采购包括原料、调味品和未加工的食物。间接采购indirect purchases是指从次级或支持性供应链购买，以帮助组织实现目标，但本身并不构成组织运作过程的一部分。如食品厂购买能源、设备管理以及维修服务。在零售业，再销售产品表现为直接采购，而提供零售设施及其功能的费用则构成间接采购。价值链模型：直接采购：购买产品和服务，通过增值业务操作将其转化并销售出去。有时称为供应链采购supply chain purchasing间接采购：公司运营所需要的全部支持性产品和服务$直接和间接采对组织的影响直接采购1、对于产品的单位价格具有直接的影响2、需要对其规格进行设计3、需要制定专门的质量标准4、需要依据专门的时间表或前置期供货5、需要库存或准时制采购6、进行重复性的采购，与供应商建立良好关系间接采购1、影响公司的一般费用（一般管理费用）2、需要规格、质量、时间表，但对生产过程影响不大3、不需要设置大的库存4、与供应商的关系复杂，可能重复，可能一次性5、仍要遵循交货/前置期安排$原材料和农矿产品一个主要问题是市场波动：价格敏感性高，在较短时间内会发生明显变动一、风险1、采购价格可能过高2、可能给产品的成本带来明显影响3、有可能无法向顾客转嫁成本4、可能库存价值降低，带来资产负债表问题5、价格上涨幅度高，现金流问题$农矿产品价格波动的一些主要原因1、利率变化2、币值波动3、通货膨胀，生产成本和劳动力成本上涨4、政府政策影响，如进口管制5、供给方面的过剩或短缺6、与进出口贸易国之间的关系变化7、自然因素：天气、自然灾害8、政治经济的稳定与否采购者的主要作用是降低价格波动带来的风险，确保供应的连续性$采购的贡献一、直接采购通过直接采购材料，采购部门为整个生产团队提供了操作上的支持。如果供应链的成本降低，那么生产的整个成本也降低，从而为公司带来额外的竞争优势。对改变账本底线（bottom line，公司的营业利润）作出直接贡献二、间接采购间接采购不会直接影响产品的成本。然而，它对公司最终盈利的影响同样重大。支持性的三、节约的类型通过削减运营成本得来的资金（节约）的用途留下这笔节约直接计入利润把这笔节约用于购买额外的产品和服务用于其他方面的预算或金融方面的投资采购节约对于直接和间接开销产生的影响已经十分明了。无论在那种情况下，公司削减其运营成本都会增加其盈利水平。1、缩减成本（损益表类）：节约使采购成本下降，节约的钱从预算中挪出，转化为利润2、缩减成本（非损益表类）：节约使采购成本下降，节约的钱不从预算中挪出，而是用于其它用途。获益来自于收入增加，而不仅仅是节约3、成本规避：供应商原想提价，经过谈判后，放弃提价。避免了成本的提高，但对盈利没有明显影响。$CSR和消费者信心 CSR 公司社会责任它包括合乎道德的交易、社会责任和环境的可持续问题等内容一、企业社会责任corporate social responsibility，重点强调第三方供应商的实践以及他们与组织的合同二、采购人员的简易守则handy hints1、与总体的CSR政策相联系2、与采购战略相一致3、明确重要性4、得到公司的认同与支持5、审视产品的CSR风险6、排序分析和行动7、平衡影响和策略8、让供应商参与9、进行风险分级三、拥有完善的CSR政策，并确保供应商遵守的好处：1、公司的信誉和品牌得到提升2、消费者对于公司及产品有信心3、消费者会对产品产生更强的品牌忠诚度和亲切感4、降低发生损害伤愈的诉讼案以及媒体舆论的可能性5、采取如循环再利用等可持续发展措施，可以为组织带来商业利益6、组织会被认为是一个首选雇主employer of choice7、供应商会认识到组织将拒绝那些不合规的行为优势在于：提高声誉、增加客户信息和忠诚，减少法律问题。$CSR的原则 $环境责任$人权$平等与多样性$公司治理$可持续性$对社会的影响$道德与合乎道德的交易$生物多样性$了解客户需要的几个渠道如果没有客户反馈，公司就不知道客户真正需求是什么，就面临运营失误的高风险可供考虑的客户反馈的来源：1、市场研究调查market research surveys：包括与客户的面谈、问卷调查，得知消费者对于组织及产品的感性和理性认识2、反馈调查feedback surveys：调查问卷、电话营销，由于调查对象限于购买了公司产品与服务的客户，更能了解真实情况3、重点群体访谈focus groups：邀请不同的公众群体花上一段时间进行讨论，给出反馈信息4、试验和市场测试trials and market testing：有助于评估公众对新产品的反应，为公司提供了调整最终营销计划的机会5、客户关系管理数据库customers relationship management data：EDI电子数据交换使组织了解何种产品什么时候在何地以何种价格出售，精确地了解消费者的需求6、投诉complaints：做出善意响应，以赢得消费者的忠诚7、内部客户：服务条例service charters$客户群一、对于一个组织来说，通常不止一个客户群customer group大学老师：学生、学校、考试委员会、政府自来水公司：工种、当地企业、消防机构、监管部门在这些客户中，有一些也可以被界定为利益相关者二、需要针对客户制定出不同的流程三、内部客户供应链上的各个职能部门向对应部门提供服务采购部门的内部客户（财务部门、人事部门、法律部分、公共关系部门和信息技术部门IT可能与公司部门的数量一样多$电子商务的风险 &数据系统安全和欺诈风险 &密码和进入数据风险 &系统失败、死机 &系统错误和电脑病毒 &建立成本和维护成本$标杆管理benchmarking是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。 标杆管理(Benchmarking)，又称基准管理。标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。一、标杆管理是指一种测量并提高产品、服务的持续过程。标杆管理通过借鉴学习其他更好的实践，然后用它们加强自身的表现，从而提高自身的运营绩效。二、标杆管理分析有四种主要类型1、内部的2、竞争性的：与合作者或竞争对手比较学习。逆向工程reverse engineering 如山寨手机3、职能性的：对职能原理进行比较4、一般性的：组织与他们的商业程序进行比较，无论来自哪个行业标杆管理已经证实了它帮助企业加强自身绩效的作用。$标杆管理的优点 %显著减少浪费和重复工作 %增强对所做工作及所做效果的意识 %对过程的理解使管理工作更具有效率 %帮助制定可靠的目标 %明确要改变什么及其理由 %消灭盲目和“并非他们的发明”的态度 %提供外部参考点 %让组织能从外界学习$最佳实践 在一个竞争的市场内，发展、改变和持续改进是企业生存的一个重要因素。为了赢得竞争，每家公司都应该努力找到最佳实践（best practices）。最佳实践是指在特定环境下，一个组织最佳的运营系统、流程和程序。一个组织的最佳实践未必是另一个组织的。行业实践指那些普遍被认为是一个具体行业的标准的运营系统、流程和程序。对于某一个具体产业部门，往往存在最佳实践。$招投标的前提1、价值足够大，投标花费值得2、规格确定，成本可以计算3、供应商数量足够4、供应商技术上符合、有能力满足要求，确实想得到5、有足够的投标时间$招投标的程序V准备招标文件典型的招标文件包括：1、规格2、合同的建议条款和条件3、评价标准4、遵循的程序5、与供应商的预期关系6、投标目的V预审投标资格登广告，潜在投标人被邀请提交一份投标意向书，选择，发出投标邀请V投标邀请V问题以及更多信息V对提交的标书的评估V标后谈判（post-tender negotiation）前几名的投标者来讨论他们的出价并澄清V授予合同$现场采购一、现场采购spot-buying指订购后并立即支付的采购。包括柜台交易、电话订购、网络订购和农矿市场交易。（现买现卖） 它与供应商是一种短期合作关系，与供应商关系不稳定二、现场采购适用情况：1、产品容易确定或设计（没有变化或变化很小）2、价格波动，在指定时间将价格固定3、需要立即进行采购、使用、消费4、可以即时支付5、可以一次性满足需求订单6、双方同意贸易条款和条件三、现场采购的焦点是价格，优势在于交易的简单性。采购员要学会做索引，随时跟踪现场价格，从而观察并预测价格走向四、主要风险是在价格最高时购买产品，质量（易腐坏产品），移动（要求运输或配送），外币波动，安全（电话或网络采购）$长期供应关系一、长期供应关系一般是紧密的工作关系。（合作伙伴关系）二、优点1、降低重复采购、重复签订合同的成本2、提升效率和生产力3、实现规模经济4、获得最优惠的条款5、重视支付和质量，而不是下一个订单6、降低退出和转换供应的成本7、提高双方知识8、提高协作和持续改进9、保持有效的沟通的共同的理解10、保持有效的买主杠杆作用三、缺点1、关系过度紧密，造成满足心理，竞争力下降2、窒息创新3、转变成本提高4、长期关系要求额外的管理资源和时间，而有些采购不需要5、不能满足新的需求关系6、中期的合同变化代价很高7、买方不了解市场8、过度依赖9、失去有效的买主杠杆作用10、关系陈腐，毫无生产力四、不能简单地说长期关系好与不好，要看具体的供应环境。只要有足够的内在灵活性应对变换的环境，长期关系通常是受欢迎的。伙伴供应源搜寻partnership sourcing是客户/供应商之间承诺，不论规模大小，以明确的双方协商一致的目标为基础，为世界级能力和竞争力而奋斗。$框架协议与框架采购协议一、框架协议framework agreement：合同在一定时期内，为每笔单个交易作为一个框架进行运作。保养合同二、系列合同serial contracting以此原理为基础：即合并支出增加了买主在市场中的杠杆作用，为供应商提供了更具吸引力的工作量提议workload proposition。它串起一系列小合同三、框架协议只是在特定时间内运作，而不是针对特定数量的交易。框架协议只是针对合约条款而运作，保证承诺的一般条件。几乎不包括任何订单和工作的保证，纯粹只是一套管理的条款和软件。客户将使用采购订单或类似的订购文件来履行单个工作或交易。四、框架协议的内容1、管理条款和条件2、合约期限3、没有工作量保证4、年度检查和扩大机制5、达成一致的价格清单和折扣比例6、服务水平协议7、一般规格框架订单的内容1、订单细节（数量、成本、交付日期）2、具体细节（规格或时间表的变更）3、请求者的名称4、分配的预算数目5、授权签字采用框架订单的合适例子：聘用、信使、旅行、文具、IT维护、备件、财政咨询服务$项目的采购一、项目范围和规格项目需要有自己制定的界限，还应该制定目标、可交付成果、建议的方法和可用资源。时间安排二、项目定价合计个部分的价格、总包定价三、项目变更变化控制机制，或通过变更订单，或通过变更合同理由是：发生意外情况，商务需求发生变化，关键人事变更，发现新的事实，市场变化、产品升级，出现问题或一方未能交付四、项目的支付支付经常是根据项目完成的进度进行的。月支付，里程碑milestone是指一个容易识别和确定的关键阶段，是项目生命内进行的定期支付。每个里程碑代表了一个主要阶段的完成，并为此支付了一定比例的资金。$低值订单低值订单low-value order是指价值较小的采购交易。低值项目的管理成本较高。为了提高低值品采购的管理效率，以下可用采购方法：采购卡：允许持卡人在特定的权限内采购特定产品或服务旅行消费卡：使用方法与采购卡完全一样，仅限于旅行支出产品目录搜寻：低值品被整理到产品目录中便于识别和采购。文具、办公用品、公司工作服、工具、零配件、IT耗材、IT外设电子采购：在网络上订购产品小额现金$产品的采购生命周期 定义需求、规格、自制还是购买、供应源识别、供应源选择、签订合同、支付与签收、合同管理、消费、退役与处置。$产品的总购置成本 总购置成本total acquisition cost是指价格加上所有其他与产品拥有、运作以及处置相关的花费。所有权成本total costs of ownership代表着产品给组织带来的全部成本$供应市场的类型 相对市场势力relative market strengths采购方主导buyers dominance发生在供过于求。供应商很多，竞争程度很高，有很多可选供应源，供应商的转换成本低；采购者较少，有统一的需求，或者有较低/受限制的需求；采购者有较大势力和杠杆作用；成交价格低供应商主导supplier dominance发生求大于供。供应商很少，竞争程度很低，可选供应源很少，供应商的转换成本高；采购者较多，对供应的需求很高或不受限制；供应商有较大势力和杠杆作用；成交价格较高1、垄断monopoly：只有单一参与者的高度限制的供应/卖方市场2、寡头卖主oligopoly：只有极少数几个参与者的限制供应市场3、卖主垄断monopsony：只有单一参与者的高度限制的采购/买方市场4、垄断集团cartel：参与者统一相互串谋从而控制价格的限制市场&采购人员的应对策略采购方主导buyers dominance发生在供过于求应采取激进的战术（压榨战术）因为供应风险不高，可以施加降价压力，并维持较低的存货水准，借以获得超额利润。注意不可杀鸡取卵，以免危害长期的供应关系或激起对抗的行为。供应商主导supplier dominance发生求大于供 应采取防御的战术（多角化战术）积极寻求原材料替代品或新供应商，可能会增加市场研究费用或供应商的交际费，或通过大量投资于研究发展或生产设备以求向后整合，简单来说就是采购方寻求增加供应来源的机会。扩展知识： 横 水 水向 平 平一 一 集体 体 成 前向一体化（分销商或零售商）化 化 模 式后向一体化（供应商） 竞争者 纵向一体化（垂直一体化）垂直集成模式供应商 企业 中间商 客户企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。 实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。国际化经营是横向一体化的一种形式.前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。 当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。 越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化。 实施前向一体化战略的一种有效方式是特许经营(franchising )，采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务，是用途最广、也是非常有效的前向一体化方式。 后向一体化战略是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。在生产过程中，物流从反方向移动。即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展的战略。在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。 后向一体化，目的是为了保证物资供应来源，以发展自己的产品。采用这种战略，一般是把原来属于后向的企业合并起来，组成联合企业或总厂，以利于统一规划，保证企业顺利发展。 当企业目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足企业需要时，尤其适合采用后向一体化战略。 后向一体化比前向一体化更可能赢利，但是却降低了企业的战略灵活性，因为生产环节一经进入，就很难退出。$代理商 代理商agent在供应链的主要节点起连接作用。几乎不增加有形价值对供应链中的转化过程作用不大，但他们的输入和作用是很关键的，对于无形价值意义重大。主要特点：服务提供商；处于客户的可信的建议者的地位；不直接参与供应链合同，但是帮助建立交易并谈判；通常有一个市场专家；使用信息和知识是其主要特征；平衡双方信息不对称E代理商的优缺点 优点为客户带来价值；集合各方面的资源变单一采购为集中采购，为客户降低成本 缺点买方要向代理商支付费用；不保证产品的质量及交付期$采购外包的优缺点利弊可见采购外包利：规模经济、降低成本、专业服务、管理效率弊：失去商业技能、保密风险和知识产权、失去组织的特色要求、额外管理 &外包的优点1. 通过与其他采购组织聚焦产品和服务，产生规模经济2. 可以带来专业服务和专家意见，从而提供更好的服务3. 风险-回报结构可以保证激励服务提供商能够提供最佳的服务4. 通过让第三方进行管理可以创造管理效率5. 第三方可以吸收对采购活动的需求波动，适当调节他们的资源。&外包的缺点1. 组织失去关键商业技能和知识基础。2. 可能恶化保密风险和知识产权的保护3. 产品和服务的聚焦可能失去组织的特色要求4. 产品和服务的供应从客户和消费者那里又远离了一步5. 需要额外的管理层管理第三方服务提供商$集权制与分权制的优点 &集权制的好处 由于在一个地方制定，决策容易沟通和协调控制资源分配更容易存在经济规模（由于一个地点），从而减少管理费用和重复工作使用专业技能的更多机会& 分权制的好处责任被转移到各个地方，因此增加了买进效率、增进了工作动机、满意度和事业心可以利用当地环境、文化和客户需求更制定决策管理客户服务和反映更容易更快作出本地决策，不需要参考总部的意见$兼职采购的优缺点 联系采购领导小组（向内整合） 优点1. 具备专业的技术知识。采购部门的员工不可能具备所有需求部门的专业知识并了解供应商场的所有情况2. 如果控制得当，这些专业知识会为公司带来巨大的收益。3. 为节约采购部门的员工时间 ，使其专注于更为重要的采购任务上。缺点1. 缺乏管理大量资金的技能和经验2. 各个部门的采购政策不一致3. 在合同条款、包括支付条款的制定和选择上面临商业风险4. 有违反某些特定政策的风险，如道德规范。5. 由于很多服务的提供都处于较远的地理位置，因此有欺诈和腐败的风险。$职能型结构 集权化结构，每个部门向董事会汇报总经理生产部研发部营销部财务部人力资源部部部营销1部营销2部营销3部职能型结构主要用于产品和服务数量有限、只在有限几个国家进行贸易的组织职能型组织结构 又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。优点：管理工作分工较细；由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。缺点：多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；各职能机构往往不能很好配合；过分强调专业化。$事业部型结构财务销研发发发总经理集团职能财力/人事事业1部事业2部生产营销销研发发发营销销生产销财务发发事业部结构主要用于提供多重产品/服务或者在多个地理区域进行贸易的组织。分部制组织结构 又称事业部制组织结构。其特点是在高层管理者之下，按地区或特征设置若干分部，实行“集中政策，分散经营”的集中领导下的分权管理。优点：有利于高层管理者集中精力搞好全局及战略决策；有利于发挥事业部管理的主动权。缺点：职能机构重叠；分权不当容易导致各分部闹独立，损伤组织整体利益；各分部横向联系和协调较难。$矩阵型结构矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。优点：加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用；具有较大的机动性；促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。缺点：成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；人员受双重领导，有时不易分清责任。项目小组D项目小组C项目小组B总经理职能部门1职能部门2职能部门4职能部门3项目小组A职能制和事业部制的结合$公私合营PPP及其优劣势 PPPpublic private partnerships：公共和私营部门之间的商业安排，提供公共基础设施、社区设施或相关的服务，双方共担风险并分享利益。优点：私营部门专业性技术，价值最大化；成本和开发时间减少，有机会降低运营和维修成本；使用整合供应链可以节约成本；新技术的引入可以改善服务水平；反映真实服务成本，收入会增加；由于与私营合作，风险分担缺点：公共部门失去对项目或服务的控制，降低了对公众的责任，甚至严重影响服务的质量；安全；市场价格，将增加公众成本扩展知识：即公私合营项目, 属于特许经营项目融资（BOT、PFI和PPP）中的一钟, 是适用于基础设施、公用事业和自然资源开发等大中型项目的越来越流行的重要筹资手段,是一种政府与企业共担风险的经营模式。鸟巢就是中国首例实行PPP经营模式的体育馆。政府出了58%，中信联合体出了42%，联合体中，中信、城建、金州的股份分别是65%、30%和5%。”在看到PPP融资存在优点的同时,也要看到政府与私营投资者目标利益的冲突,政府是公众利益的代表,而私营企业是以经济利润最大化为目标。从项目实施的过程看,契约双方的有限理性、信息的非对称性、合同条款的模糊性、合同签订和履行的时间差等许多因素都为私营企业的投机行为提供了可能性。$组织的要素&人 两个或两个以上，有共同的目的&目标 一个或更多的目标；且有其存在的理由&结构 有相互协调的手段&管理 有一套指导、控制、组织和协调的流程 正式组织 私营部门 无限责任公司 个人经营企业 按照公司 合伙企业责任分为 有限责任公司 有限责任公司（Ltd） 上市公司（Plc）组织的类型 制造业 按照市场 工程业 领域分为 快速消费品行业 零售业 技术行业 服务业 公共部门组织 虚拟组织 志愿组织和非盈利性组织 非正式组织私营部门的一个主要目的是利润动机，但公共部门有多个目标在公共组织中，多重竞争性的目标会导致管理紧张，会导致各目标之间出现竞争。公共组织的社会目标：保护财产、法律秩序；保卫国土；机会平等；环境质量；最低水平的社会收入和福利；教育；应对老龄化和衰弱问题公共组织的经济目标：更高的经济增长水平；保护新生产业；当地或地区的经济发展；特殊行业或技术的发展 保险并平衡国家用于生产和兑换的成本$所有权控制的不同来源 赚钱是私营企业的最高目标私营部门企业公共部门组织志愿组织和非盈利性组织所有权由个体出资并由个体拥有由政府设立，履行公共服务由其成员所有或公益信托所有目的资本原则：利润动机通过实现政治目标，整体健康，服务于公众一些公益性、慈善性和社会性的目的采购重点以利润为动机 追求成本效率成本效率，服务水平一致性和诚实性成本效率一致性和诚实性$组织的财政和治理私营部门企业公共部门组织志愿组织和非盈利性组织资金来源销售产品或服务的收入政府批准和预算，来自税收慈善捐助、政府批准、销售收入、投资、（捐赠与基金）资金使用归所有者或再投资公众服务维持慈善工作或再投资治理手段管理制度法律，管理制度集体的共识商业目标受利益驱使，存在的理由是为所有者的投资创造可接受的回报由政府建立，提供公共服务服务于特殊的社会或慈善目的，不谋取利益服务面逐层递减$各类型公司成立、融资对比及优缺点个人经营企业合伙企业私营有限责任公司上市公司成立无正式手续，任何一个成年人均可声明成立一家个人经营企业必须通过签订合伙契约成立，其中契约必须包括每个合伙人的投资金额；如何分配利润；如何分担损失或责任；提取工资的种类和数量需向注册局递交申请资料