企业培训_班组管理技能提升培训学员版

班组长综合管理技能提升 一线管理人员必备课程 鹰雁团队执行力PK 开场训练 鹰与雁 鹰 特质刚毅 坚强 进取 雄距高山之巅搏击蓝天之上雁 特质协作 信任 服从 关爱 大雁组队飞行的速度比独自飞行的速度快22 飞行距离至少可增加71 坚强不屈 拼搏奋进 目光锐利 行为果敢 永往直前 坚定执着 目标明确 团队合作 沒有一隻野雁會升得太高 如果它只用自己的翅膀飛行 向大雁学习团队 老鹰是世界上寿命最长的鸟类 它一生的年龄可达70岁 要活那么长的寿命 它在40岁时必须做出困难却重要的决定 向老鹰学成长 小结 鹰雁团队执行力的意义 班组长作用的发挥是团队制胜的关键 准确定位自我角色 找出合适分工合理利用资源 提升工作效率 再塑凝聚力和荣誉感 提整执行力的价值 及时的行动力 永远比停留在口头上的建议方案更有意义 基层干部应有的认识和准备 前言 1 班组长应有的准备 脚轻 腰疼 头大 结构性物料涨价及客户理性消费的需求 客户对服务品质更苛刻的要求 以及较低的员工在职精神等构成了当前居高不下企业管理成本 计划目标 安全管理 成本控制 团队协助 工作方法 服务品质 员工士气 技能培训 激励考核 方法 技能 技巧 意愿 素质 现阶段班组面临的问题 为什么班组建设是企业管理的核心 企业实现利润 永续经营管理竞争的必然结果 低附加值制造的困境 顾客导向的竞争压力 经验主义与创新思想的对决 找到正确做事的方法 降低成本 综合上述问题得出一个结论 制约企业发展的关键瓶颈就是执行力的问题 突破这个瓶颈就是我们班组建设最核心的职责 2 班组长对责任的认识 社会危机 呼唤责任 目前我们面临的员工问题是 借口多 推诿多 拖拉多 行动打折 薪水至上 滥竽充数 抱怨漫天 不负责 企业为什么呼唤责任 管理者为什么呼唤责任 我们应该做什么 立足职责的本分 把自己的工作做到100 客户对产品品质和服务品质苛刻的要求 内部 流程难控制 执行力打折扣外部 市场竞争与市场创新 基层干部管理之职责权力角色和作用 第一模块 1 班组长的职责综述 班组管理的原则 管理无小事 班组长在管理活动中必须遵守 管理无小事的原则 对班组长定位的描述 班组长是企业组织的最小作业单位的执行长班组长是企业组织执行层的直接组织实施者班组长是关注现场工作每一个细节的稽核专家班组长是绝不允许有丝毫的疏忽尤其是可能造成失误和事故的责任人因此班组长在管理中必须要遵循 管理无小事 的原则 班前布置 要对员工进行工作布置和重点事项说明过程控制 要对班组生产的进度 质量 标准 异常等实施控制事后检查 要对班组各项工作执行力情况进行检查和总结 班组长必须做到班前布置过程控制事后检查 班组长对自己职责应有的认知 明确自己及部属的工作范围 了解公司方针政策及目标 熟悉自己及部属的任务及应达成目标 识别自己工作能力及应加强部分 掌握部属的工作能力及应加强部分 2 班组长的工作内容综述 班组管理的五项工作 计划 是在工作正式展开之前进行的总体规划 它包括对人员 设备 物料 工艺技术方法以及工作环境的全面计划 组织 依照计划检查 确认其内容的完整性 有效性 发现问题解决问题 协调 对内协调 解决班组内部问题 对外协调 采用跨部门沟通方式获得解决问题的支援 监督 掌握工作重点和计划控制生产进度 目标 及时调整实际工作的思路及方法 控制 监督生产活动的全过程 对生产活动结果进行评估 班组长的五项内容 对班组长而言 人 对人的管理 就是对员工的管理 财 对财的管理 就是对成本的管理 物 对物的管理 就是除人之外的一切物的管理 信息 对信息的管理 就是对工作计划 进度 目标及上级给下级的指令 下级向上级反馈的意见等 时间 对管理好时间 就是处理好每天的工作的轻重缓急和主次 一名优秀的主管在时间管理上是有条不紊的 班组长在企业中的地位 不同管理层的三项权重比例 我真的受不了啦 经营层 管理层 执行层 班组的地位 班组是企业组织生产经营活动的基本单位 是企业最基层的生产管理组织 企业的所有生产活动都在班组中得到执行 所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败 只有班组充满了勃勃生机 企业才会有旺盛的活力 才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地 班组就像人体上的一个个细胞 只有人体的所有细胞全都健康 人的身体才有可能健康 才能充满了旺盛的活力和生命力 班组长的地位 班组中的领导者就是班组长 班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者 也是企业中最基层的负责人 属于兵头将尾 是一支数量非常庞大的队伍 班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动 即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性 团结协作 合理地组织人力 物力 充分利用各种资源 使班组生产均衡有效地进行 产生 1 1 2 的效应 最终做到按质 按量 如期 安全 低成本的完成上级下达的各项生产计划指标 在实际工作中 经营层的决策做得再好 如果没有班组长的有力支持和密切配合 没有一批领导得力的班组长来组织开展工作 那么经营层的政策就很难落实 班组长既是产品生产的组织领导者 也是直接的生产者 3 班组长的管理权力综述 区分职位权利和个人权利 职位权利的特点 职位权利以法定权力为基础 带有一定的强制性职位权力是组织赋予的 是外来因素个人权力的特点 个人权力是主体自身的修养引起下属的敬佩 信赖和服从的潜在暗示人个权力是由内在因素起作用个人权力可以由领导者根据需要做自我调试 权力对领导影响力的构成要素 权力性影响 强制性影响力 1 传统因素 观念性 服从感2 职位因素 社会性 敬畏感3 资历因素 历史性 敬重感非权力性影响 自然性影响力 1 品格因素 本质性 敬爱感2 才能因素 实践性 敬佩感3 知识因素 科学性 信赖感4 情感因素 精神性 亲切感 4 班组长应的角色综述 班组长的角色认知 上层与下层的桥梁 传达公司方针政策及目标 传递部属心声及建议 协调 单位内协调 计划 组织 协调和控制 单位外协调 质量 进度 政策和资源 在预定的时间期限内 依照计划实施并达成工作目标 指导与培养部属 使其能独立工作 并保证其工作效率 创造部属工作的良好氛围并提供愉快的工作环境等 班组长角色的七大变化 在工作内容上 从管自己到管理别人 在实现方式上 从野牛型到野雁型 在工作方式上 从个性化到组织化 在人际关系上 从感情关系到事业关系 在目标管理上 从个人目标到团队目标 在工作力度上 从守成到变革 在管理方式上 从指挥到授权 基层干部管理之沟通技术与工作布达 第二模块 1 班组长应掌握沟通的种类 正式沟通与非正式沟通下行 上行与水平沟通书面 口头 非语言与电子媒介沟通单向沟通与双向沟通 班组长在日常管理活动中必须掌握以下的沟通技巧 2 班组长如何进行跨部门沟通 沟通的频道 是沟通的过程中 沟通双方思维的一致性 频道差异的类型关闭的频道争夺频道分叉的频道 识别频道差异突破跨部门沟通障碍 说明事物表达情感建立关系达成目标 跨部门沟通的目的 傲慢无理 妄自评判 安慰 扮演为专家讽刺或者挖苦发号施令 命令 挑衅回避 模棱两可 保留信息 借口 沟通过程中必须避免 班组长上行沟通 工作汇报 课堂练习 课程互动之情景模拟 现在是7月15号 为了保证7月25日的现场会顺利进行 目前的问题是 部分辅料欠料 已经到位的新进员工一部分技术不稳定 一部分尚在培训中 还不知道什么时候能分配到位 2号机组的二级保养还在进行中 请你按照下面的格式要求进行一次跨部门沟通 以解决这些问题 否则25日现场会一定会造成延误 跨部门沟通联络单 4 班组长如何听 怎么说 管理者心态 放下身段 态度和蔼 积极倾听 关心员工员工心态 平等对待 克服焦虑 积极进取 听而不闻 同理心地听 专注问题听 选择事项听 听而不 懆 听的五个层次 听的三步曲 第一步 准备第二步 记录第三步 理解 常用的倾听方法 迎和式 就是对员工的话采取迎和的态度 适时地对对方的话表示理解 引诱式 就是在倾听的过程中适时地提出一些恰当的问题 诱使对方说出他的全部想法 劝导式 就是当对方说话偏离了谈话的主题时 你应当运用恰当的语言 在不知不觉之中转移话题 把对方的话题拉回到主题上来 1 抓好开头单刀直入式比喻引入式借题发挥式寒暄入话式2 重视中间 合契共鸣有益相酬3 注意结尾 不要关门 班组长怎么说 语言的意义 语言的含义并不在语言中 而在说话者的心理 听 和 说 你必须注意的事项 不要独占任何一次谈话 永远不要打断对方的话清晰地听出对方要表达的重点适时表达自己的意见肯定对方的谈话价值坦诚说出内心的话 配合表情和恰当的肢体语言避免虚假的反应学会什么时候说什么时候不说 5 有效沟通之 性格识别 性格和沟通 优柔 感性 率直 理性 和平型 活泼型 力量型 完美型 活跃型性格特点 爱出风头 喜欢热闹精力旺盛 好动热情 好交友 聊天冲动 计划性和时间性弱爱开玩笑 逗人作乐健谈 有时不讲逻辑 不喜欢听擅用例子 不喜欢用数据谈话以人为中心直率 想啥说啥 力量型性格特点 目标导向当机立断容易改变精于时间管理以工作为中心表情丰富 声音响 动作有力 完美型性格特点 完美主义 重细节考虑周全 办事有序 重逻辑重视数据与资料谨慎 讨厌冒险 决策慢以工作为中心克制力强 不太表露情感践约准时 但计划常延时节奏慢 表情严肃 穿着讲究 和平型性格特点 协作精神富有同情心优柔寡断 怕担风险喜欢交谈甚于阅读以人为中心喜拐弯抹角节奏较慢 课程测验 帮帮柯班长 1 电工班柯班长负责管理电工班近10多位员工的日常工作 2 为了使所管理工作能有较好的业绩以及该团队有较强的作战力 他经常找部属谈心 并对部属的要求做出一些承诺 3 为提升部属的工作效率 他使用部门福利金的一部分设立了 效率特别奖 每个月由他评选一名印象比较好 经常汇报工作 也有一些工作成绩的员工给予三百元奖金 帮帮柯班长 4 他每个月月初都会召开班组会议 安排布置本月工作 在会上他严厉提出 凡是工作责任心不强 协作精神不好 不能达成工作目标的员工会死得很难看 并且他抽出大量时间把日常工作发现的这些问题都记录在工作日记中 等到下月月初时 再为每个员工写个小纸条告诉他为什么被扣奖金 错在哪里 5 柯班长为了培养员工掌握操作技能 还用大量时间代替员工岗位处理那些棘手的问题 以致他常常错过吃饭时间 因此 他每天的工作量都非常大 忙得焦头烂额 6 为了做到管理的规范性 避免出现与其他部门的矛盾 他要求员工不要与其他部门互动 所有问题都只是向上级主管负责的态度开展工作 请你找出柯班长的问题在哪里 帮帮柯班长 制造型企业问题界定 第三模块 1 认识成本管理的概念 在生产过程中强调的低成本 不是指削减成本 精益生产的内涵是指成本管理 成本管理是指把成本维持在开发 生产 销售良好质量的产品和服务全过程的目标成本管理活动中 管理过程中经常造成的误区是 用削减和解雇员工 剥削供应商价格 寻找低品质的物料等手段来削减成本 只会造成管理的恶化 成本与利益的关系图 2 什么是生产运作 我们把能够提供有形产品的过程活动称作 生产活动我们把能够提供间接服务的过程活动称作 服务运作生产运作的定义 是一切社会组织将它的输入转换为输出的过程 这个过程一定是一个有效的过程 生产运作系统的构成 生产运作系统是企业大系统中的一个从事生产运作活动的子系统 生产运作系统结构则是系统的构成要素及其组合关系的表现形式 生产运作系统的构成要素很多 为研究方便起见常把它们分成两类 硬件要素和软件要素 1 竞争力排序 1 成本 2 市场 3 技术 4 质量 5 交期 6 服务2 竞争绩效目标3 行动方案 生产运作战略构架排序 目前制造型企业的核心优势在于 企业拥有优质的设备 技术 订单的优势 但是控制成本的方法却是最痛 启示录 2 一般企业成本控制目标分解预期 如何控制材料成本 第1关键 1 制造成本的管理项目 物料采购成本 明知道材料成本的比例最大 却不知道改善着眼点在哪里 你知道材料成本在一般企业产品实现中所占的比例有多大吗 2个关键问题 建议与对策 针对物料采购人员识别与定位设计问题针对物料采购流程设计问题针对供应商甄选与评估系统设计问题针对物料ABC分类与安全存量控制问题针对投料 耗材与生计划执行控制问题在产品设计研发阶段就导入成本控制思想寻找可替代材料降低采购标准及作业标准 2 不断料不囤料不呆料 1 2 3 战略性采购管理三大境界 物料计划与存量控制 1 材料准备方式的分类 常备材料存量控制非常备材料订单订购 2 存量控制的效果保证生产不致断料减少订单后材料购备时间 能达快速生产之效利用紧急订单之追加易于控制材料品质采购成本可降低 物料区分 存量管制四种方式及特点定量订购 数量确定 周期不定定期订购 周期固定 数量不定批对批法 领发相等 不留库存复仓式 适用于一般物料的管理 结论 材料准备方式常备材料存量控制非常备材料订单订购 物料管理作业控制图 3 运用ABC法实施物料控制 80 20法则的运用 ABC分析法计算与步骤主要有以下步骤 物料的资料统计 将每一种物料上一年的使用量 单价金额等填入ABC分析表进行统计 按金额大小顺序进行排列 并计算出其金额占材料总金额的百分比 按金额大小顺序计算每一种物料的累计百分比 根据累计百分比绘制ABC分析表 进行ABC物料分类 A类物料 占物料种类15 左右 金额占总金额的65 B类物料 占物料种类20 左右 金额占总金额的20 C类物料 占物料种类65 左右 金额占总金额的15 ABC分析法图例一 71 20 23 4 30 5 6 50 A F 20 L 16 B L 45 N 8 C 所有其他 比率 比率 4 概述 所谓供应商管理 就是对供应商的了解 选择 开发 使用和控制等综合性的管理工作的总称 其中 了解是基础 选择 开发 控制是手段 使用是目的 供应商管理的目的 就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍 为企业生产提供可靠的物资供应 供应商的资质管理 供应商的认证是供应商资质管理工作的主体 新供应商认证需要进行基本情况调查及对其评审 需要评估的信息包括工商文件 工商营业执照 税务登记证 资信等级 注册资本 经营范围 行业资质和资格证书 产品质量文件 质量管理体系 资源 工厂分布 运输 技术支持 服务等级 客户名单 公司SWOT分析等 企业在必要时可由资信调查公司进行财务状况 信用等级调查 也可以安排专门项目调查小组或内审小组对其进行评审 供应商的开发 JIT采购的目标 如何控制直接人工 第2关键 为什么人工成本被管理层认为是不可控制的成本 为什么要控制制人工成本 2个关键问题 建议与对策 准确提出岗位人员使用的综合需求参与岗前系统培训内容设计与实施针对人员能力识别及测评控制的及时性针对人员岗位分配及岗位合理设置的有效性对作业员的绩效评价体系变复杂为简单的做法 1 综合分析 70年代员工对企业认同感 稳定性 守规则意识强 新一代员工观注制度激励的内容和回报新一代员工个性自由 爱憎分明新一代员工富含潜在的创新能力新一代员工希望被重视新一代员工情绪控制能力差 却在意外界的评价 2 员工管理的几个建议 建议1 识别问题员工 让自己管理更轻松建议2 睁开你的慧眼挖出团队毒瘤 小团体 建议3 掌握员工性格特质用正确的方法沟通建议4 应辨别和改造的四种员工建议5 掌握工作的重心及着力点建议6 熟悉并理解管理职能的意义建议7 永远记住的管理格言建议8 对下属的心理进行积极性诊断建议9 不要走入激励误区 3 新进人员的工作指导 让其主管了解新人的背景指定专人负责指导不要期望新人的绩效 立竿见影 让其感觉到 受欢迎 帮助新人消除恐惧与忧虑并维持兴奋保持与新人交流沟通的管道帮助新人适应新环境向其宣导公司规章制度做好上岗引导和在职培训 小小总结一下 综上所述 组织赋予你使命 你已经担当起这个责任 此时你已没有了选择 因为降低人工成本没有唯一的标准 你唯一要做的是平心静气 为了自己 为了公司 为了团队 也为了满足根本生活的保证按照这些建议去作好自己 那么解决人工成本的问题就一定不是什么问题 相信你能够做到 如何控制制造费用 第3关键 制造加工成本 建议及对策 制造费用平均分滩的财务做法是误区制造过程改善提案的推行是发现改善着眼点的关键针对动作经济原则等改善法运用针对人机效能作业方式分析针对特殊工序 关键工序改善 1 改善提案 2 三种生产方式比较 企业的经营目标 追求利润 低成本制造出满足客户的产品 及时 快速应对客户的需求 管理方向 管理方向 缩短生产周期柔性生产系统 制造成本管理降低过程浪费 生产管理目标 追求 各种浪费之间及与制造成本之间关系 3 精益生产追求的目标 零切换浪费零库存零浪费零不良零故障零停滞零事故 7个 零 目标 1 2 4 7 3 6 5 7个 零 目标 7个 零 目标 7个 零 目标 与传统的大批量生产相比 精益生产只需要一半的人员 一半的生产场地 一半的投资 一半的生产周期 一半的产品开发时间和少得多的库存 就能生产质量更高 品种更多的产品 基层干部管理之计划工作与执行力 第四模块 1 第一节 计划性工作 行动的指南针 分解目标设定计划的5个原则 具体的可以计量的可以达到的合理的有时间性的 计划意义 为管理者和下属指明方向促使管理者预见结果协助管理者预测变数减少重复性与浪费性活动便于管理者明确控制依据 一般企业对计划的看法 计划没有变化快埋头耕田 莫问过年救火都来不及 哪有空想明天计划是浪费时间 干了再说计划不必细化 有框架即可 2 根据观察 企业的成功 30 靠策略 40 靠执行力 其它30 呢 当然就是运气 运气无法教授 但策略和执行力却可以言传 对执行力的理解 所谓彻底执行并不是把事情做了就行了 更重要的是必须了解事情的问题所在 工作顺序为何 怎样做才能真正有效完成任务 既缩短时间又降低成本 而且员工的主动工作意愿强烈 这才是执行能力的真正价值体现 好执行力培养要解决的问题一 1 职责 权限 岗位工作内容不能有效识别 2 管事的人太多 下属无所适从 3 负责任的人太少 出了事找不到责任人 4 主管在与不在 结果截然不同 好执行力培养要解决的问题二