项目开发计划管理流程.doc

项目开发计划管理流程编号：版号：A页码：第 7 页 共7页项目开发计划管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人一、 流程图示二、流程概述流程目的明确公司项目经营开发计划的逐级分解、编制与审批过程，提升公司项目运营能力，有效控制项目目标，实现公司战略意图。适用范围适用于公司所有房地产开发项目的项目经营开发计划管理。定义1. 项目开发计划：以项目为单位、项目开发全周期为时限范围，包含自土地获得至竣工入住房地产开发的全部业务活动，计划管理范围包括项目开发经营目标及市场营销、规划设计、前期工程、招标采购、工程进度计划等节点计划。流程要素描述支持文件1. 计划管理流程2. 分子公司项目计划管理流程流程CP点1. 项目经营开发计划体系2. 项目运营策划3. 项目经营开发计划分级控制原则4. 项目节点计划模板责任部门1. 主导部门：总部：战略运营中心2. 参与部门：总部：财务管理中心、人力资源中心各业务单元流程KPI1. 项目各级计划按时达成率输入条件1. 战略规划及年度经营计划2. 项目可研阶段主要结论输出结果1. 关键节点计划2. 项目运营策划书3. 项目三级计划项目开发计划管理流程三、工作程序3.1项目开发计划基本管控原则1) 项目开发计划按照周期可分为三层次：计划名称涵盖范围作用项目运营策划书项目全周期，含各分期指导性，不直接对应考核项目年度开发计划按各分期分别编制当年度的项目开发计划控制性，与年度考核对应（总部控制关键节点，业务单元控制二级节点）项目月度开发计划按各分期分别编制当月的项目计划控制性，与季度考核对应（考核项目三级计划）2) 对项目三级节点计划的说明计划等级主要内容主控部门总部管控要点关键节点计划关键节点计划 个节点总部战略运营中心总部下达监控项目关键节点计划，每年初更新各项目全期关键节点，并负责项目关键节点计划的考核 一级节点计划一级节点计划 个节点业务单元项目管理部业务单元编制监控项目一级全期计划，每年初更新各项目全期一级节点。总部战略运营中心备案二级节点计划 个节点（依据项目特点增减）业务单元项目/平台公司业务单元项目/片区经理审批监控项目二级全期计划，每季度更新各项目全期二级节点。项目管理部、各职能部门备案三级节点计划二级节点再细化至部门或专业，如：n 报建计划n 设计出图计划n 营销计划n 工程节点计划n 招标采购计划n 产品交付计划业务单元职能部门业务单元职能部门编制监控三级计划。项目管理部、项目/平台公司备案3.2 关键节点计划的编制1) 战略运营中心负责编制项目关键节点计划及项目成功标尺。关键节点计划的编制应充分考虑集团及各业务单元的战略发展规划和公司年度经营指标及内外部市场情况。2) 战略运营中心组织集团高层、业务单元总经理、总部各中心及业务单元项目管理部对项目关键节点计划及项目成功标尺进行评审，总裁审批确认。3) 战略运营中心向业务单元下达项目关键节点计划及项目成功标尺作为业务单元制定项目运营策划书及项目三级计划的依据。3.3 项目一级计划与项目运营策划书编制1) 项目运营策划是对项目整体开发策略及开发计划内容的整体规划，体现了公司项目投资的最初意愿，应作为项目经营计划细化及执行的总纲，项目运营策划书为指导性文件，不作为计划执行和考核的直接参照。2) 项目运营策划书在项目定位策划报告经公司评审通过后10日内完成，由业务单元项目管理部组织，项目发展部、财务管理部、设计管理部、成本合约部、工程管理部、销售管理部（总部财务管理中心、运营管理中心、风险管控中心可协助）参与并完成相应部分内容。3) 项目运营策划书由项目管理部汇总并组织评审，评审通过并经本公司总经理审批后生效，总部战略运营中心备案，抄送相关项目部。4) 业务单元项目管理部负责一级节点计划的编制，并应与项目运营策划书一同完成，可与项目运营策划书一起评审、审批；否则，项目运营策划书最迟应在一级节点计划审批通过后1月内完成审批。一级节点计划审批完成后报总部战略运营中心备案。3.4 项目二级、三级计划的编制详见分子公司项目计划管理流程3.5 项目年度开发计划的编制1) 项目年度开发计划是在项目整体运营策划及项目三级节点计划的前提下，基于公司当年度实际经营需要、外部市场变化等情况，进行细化的控制性和考核性文件，包含当年度的收益计划、成本控制目标、年度付现计划和项目关键节点计划及项目三级计划。2) 项目年度开发计划分为“前期计划版”和“开发计划版”，按照项目分期进行编制，当年未开工项目按照前期计划要求编制，项目规划许可证取得后按照项目实施要求编制、同时替代前期计划，以保证项目年度计划的合理弹性。3) 项目年度开发计划编制基本程序为：a) 项目管理部提供审批通过的项目三级计划；b) 涉及收益计划、付现计划和成本目标，分别由销售管理部/项目或片区销售部和财务部门、财务部门、成本合约部和财务部门组织确认；c) 汇总上述内容后由项目管理部汇总形成项目年度开发计划，经公司总经理办公会评审，总经理审批后下发执行。总部财务管理中心、战略运营中心备案。3.6计划实施监控及预警1) 关键节点计划执行情况由战略运营中心负责跟踪监控，各业务单元项目管理部在每个项目关键节点完成时，即时上报战略运营中心；对因项目一级节点延误或发生重大突发性事件，可直接影响关键节点的，发布红色预警，即时上报战略运营中心。2) 项目一级计划执行情况由项目管理部负责跟踪；二级计划执行情况由项目/片区公司经理负责跟进；三级计划由各部门经理跟踪，按月定期上报计划执行情况。3) 项目各级计划节点取得阶段性进展或完成时，需由该计划节点的执行部门发送计划进展知会，其中一级计划的执行情况应报送项目管理部；二级计划的执行情况报送项目/片区公司经理，同时报送项目管理部；三级专项计划每月计划执行情况报送项目/片区公司经理和项目管理部。各级计划视情况抄送相关部门。4) 如计划完成但未发送执行知会、或由于未及时通报计划进展，造成相关部门未及准备相关工作，将按照信息瞒报处理。5) 项目计划管理实行三级预警机制，预警的种类分为下述三种：a) 黄色预警. 三级计划延误导致二级计划将延误5天以上，发布黄色预警；. 发送项目管理部、项目/片区公司经理。b) 橙色预警. 二级计划延误，预计一级计划将延误15天以内，发布橙色预警；. 发送项目管理部及本公司领导，并抄送相关部门。c) 红色预警. 因一级节点延误或发生重大突发性事件，可直接影响关键节点的，发布红色预警；. 发送至项目管理部、总部战略运营中心。3.7计划节点调整1) 计划调整的原则：公司并不排斥计划调整，但计划调整应按照流程程序进行。2) 关键节点计划调整：由总部战略运营中心了解情况后提出申请，运营副总裁审核后，报总裁审批。3) 项目三级计划调整详见分子公司项目计划管理流程。3.8计划评估与考核1) 战略运营中心负责对项目关键节点计划进行年度评估，评估内容为本年度考核周期内的项目关键节点计划按时达成率。此考核指标纳入总部对分子公司年度考核内。2) 对项目三级计划的执行评估结果，纳入到分子公司绩效考核程序之中，作