薪酬管理_薪酬管理与激励体系的构建

薪酬与激励体系 A 概述 薪酬与激励体系和战略实施关系密切合适的薪酬与激励体系可以吸引和挽留合适的人才 产生出支持组织战略的气氛 创造高绩效 促成企业战略的实现薪酬与激励体系也必须与企业战略相适应把绩效与薪酬相联系起来的主要目标吸引和挽留优秀员工最大限度地提高员工的工作绩效 士气和忠诚度寻求组织中各部门之间薪酬水平的内部公平性根据个人能力和绩效论功行赏提供设定工资水平的统一方法 为组织进行雇佣 晋升等工作提供依据绩效与薪酬的联系公司 部门和个人的绩效都会影响员工的综合绩效评估结果综合绩效评估结果与个人薪酬挂钩一般说来 职位越高 在实现公司和部门目标方面所承担的责任也越大 定义工资 现金现金收入总额 工资 可变薪金薪酬 现金总额 可见福利报酬 因工作而得的全部收获实施构成基本工资绩效工资 当月 半年度奖金福利津贴期权关于薪酬组合的几个典型问题工资通常是关键要素福利被错误理解和低估认为奖金是理所当然的 影响薪酬的因素 薪酬系统的组成 薪酬区间 等级架构 岗位价值 评估 岗位分析 岗位描述 薪酬战略 如何报偿 薪酬哲学 报偿什么 为什么报偿 薪酬发放系统 基本出发点 中间件 具体架构 薪酬管理基本架构 目标沟通 岗位设计及定义 工作价值评估 内部实施线 外部比较 建立规则 财政和预算 个别审议 结果沟通 分析 设计与实施 分析 基本架构 目标沟通业务背景 目标和价值观薪酬哲学和战略岗位设计和定义 组织架构和岗位分析工作价值评估 岗位评估内部实施线 薪酬实施及内部一致性外部比较 薪酬调查和市场竞争力 目标沟通 薪酬哲学和战略必须与组织的文化和价值观相符合支持组织的人力资源战略基于合理的理由 相应的人员支付合理的薪酬薪酬哲学和战略举例绩效决定薪酬 而不是资历高于市场中位数着重于在任高级管理人员简单 易于沟通在企业能够承受的范围内 成本控制对结果及引发的行为负责在短期与长期结果之间取得平衡 最新薪酬发展动向 薪酬市场的分散性按人 而不是按岗位支付薪酬企业文化有所改变 由 发工资 转变为 挣工资 成本压力弹性与选择角色定义和职位族工作文化 什么是有价值的按团队支付薪酬按能力支付薪酬级别跨度基层管理人员的参与专注于绩效 奖励和认同 B 岗位评估 岗位评估 JobEvaluation 是通过一套具逻辑性和系统化的方法去分析个别岗位的重要性和组织结构的关系 能有效地评估不同岗位的 相对价值 从而在企业内判断其合理的岗位级别岗位评估的目的反映个别岗位内容并了解该岗位如何配置在组织中的适当位置创建薪酬级别结构建立职业晋升发展通道管理组织发展使用一致 公平的方法 依据岗位对组织的整体贡献 确定各岗位的相对价值 以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竟争力岗位评估的原则焦点在岗位本身 而不是在目前员工的背景和能力考虑企业内岗位与岗位之间的相对重要性明确的现在 建议的岗位内容和要求不考虑现有的工资水平 岗位名称和大小对那些岗位需要有深入的理解有效的岗位评估应该是综合性的便于沟通易于体现客户特点 何时企业需要进行岗位评估在企业快速发展一段时间后经过合并或收购之后组织为适应未来发展的需要而对薪酬体系进行规范改革时岗位评估方法 要素评分系统该方法是确定一些在所有岗位中普遍存在的要素 同时认为这些岗位要素是与评估组织内每个岗位的相对价值有直接联系该方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分出岗位间的差异普遍使用的要素包括知识与技能 管理复杂度 解决问题及应负责任等等为反映不同岗位要素间的相对重要性 如果较重要的因素可以给予较高的权重每个要素都有几个不同层级和其对应的分数区间 评估的最高总分值是由每个要素最高层级的分值累加而得的 岗位评估主要步骤 岗位评估主要步骤 一 参考岗位选择与岗位分析 选择参考岗位是为了给整体评估结果提供参考标准 参考岗位是组织中的关键有代表性的岗位 为判断岗位间的相对价值提供标准 随后用岗位分析技巧对参考岗位进行分析 并为岗位评估准备详细 准确的岗位描述 岗位评估主要步骤 二 参考岗位评估 根据准确的参考岗位描述对岗位评估方法中的各要素逐一进行评估 在每个要素内确定该岗位所对应的最恰当的层级 再将每个层级对应的分值相加即得出某一特定岗位的评估总分 这个过程是确定评估岗位相对价值的主要阶段 岗位评估主要步骤 三 级别结构确定 评估完参考岗位之后 便可进行级别结构的建立 级别的多少基于 需要评估岗位所覆盖的范围 该范围内的自然分界线 对目前或建议的组织结构的分析 岗位评估主要步骤 四 非参考岗位评估 评估非参考岗位时 应采用与前面所述相应的评估方法 同时也要确保非参考岗位的评估结果能和相应的参考岗位评估结果达到一致 岗位评估主要步骤 五 薪酬结构设计 紧接着级别结构的设计 便需要为每一级别确定其对应的薪酬范围 从而建立一个薪酬级别结构 确定其薪酬范围主要参考以下两个方面 内部相关性 级别之间的差异及级别内薪酬的跨度外部相关性 市场薪酬水平与组织内岗位薪酬水平的相关性 薪酬级别结构 举例 1234567 岗位级别 工资人民币 市场平均水平趋势线 中位数 最低值 最高值 工资范围 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 个人工资数值 薪酬级别结构 优点便于沟通和薪酬管理便于识别不同的岗位组群有助设计员工的职业发展通道有利于控制薪酬成本需要注意事项如果级别过多 致使权责界限清晰而影响效率 但是过少也有可能影响员工的积极性如果建立或维护不当也会影响管理上的弹性和决策上的困难因此有关管理人员需要加强交流 监控评估结果的质量 与市场薪酬情况保持紧密联系 并对体系作出定期的回顾和更新 质量控制 为确保岗位评估结果的质量 公平性 透明度和一致性 必须组建 岗位评估专家小组 专家小组是一个工作委员会 需要有高层及一线经理对岗位评估项目的积极参与和支持专家小组的工作包括参考岗位的选择及岗位评估结果和排序的确认人力资源部门也需进行全流程的配合与协调以保证项目的顺利进行和实施最终的岗位评估结果须经岗位评估专家小组审核同意专家小组的成员必须经过慎重选择以保证小组成员对所有主要业务部门的代表性 岗位评估专家小组成员的选择小组成员必须代表主要部门小组成员对各岗位的职责及岗位间的相互关系较为熟悉小组成员可包括人力资源部人员 总经理及高层管理者 一线经理及顾问等小组成员须接受相关岗位评估方法的培训岗位评估专家小组的角色方案和体系公正性的监督者保证岗位分析与评估的彻底进行确认岗位描述的完整性及时效性 为岗位评估作准备评估新的岗位或根据需要重新评估某些岗位对岗位评估结果达成客观 一致的意见人力资源部的角色分发岗位分析调查问卷并配合一线管理者进行岗位分析向每个部门收集完整的岗位描述对岗位描述进行优化及修订审核岗位评估结果 确保一致性进行非参考岗位的评估并和顾问共同讨论排序结果记录最终的岗位评估结果对新老岗位评估专家小组成员进行培训及知识更新 员工沟通沟通是达成管理目标与解决组织问题的一个重要手段新的薪酬级别结构会传达组织的薪酬哲学及政策 要使员工理解项目给公司和员工带来的利益岗位评估维护岗位评估是一个连续的过程 并不是一次性的行为 因此要不断对体系进行监督与维护岗位评估体系成功的关键在很大程度上取决于可操作性 所以它必须简单 易于理解及维护要进行预防性维护以确保体系的有效操作要通过对评估结果和级别结构进行定期审核岗位重新评估 检查原本评估结果的正确性 或是否因岗位内容发生变化而需修订一致性检查 要进行定期的跨部门评估及对新岗位与参考岗位的评估结果进行分析比较注意参考岗位本身的岗位内容也可能会发生变化而失去其作为评估参考标准的可信度 岗位要素选择的标准为 能广泛地用于大多数岗位 易于分辩及评估 能清晰划定不同层次 能被员工和管理层双方接受 相互独立而不重叠 岗位为什么存在是为实现企业内一些功能范围的最终结果需要什么来达到输出结果为达到应有的输出结果必需从任职者输入适当的资源输入资源如何应用为利用输入资源而取得最终结果 任职者必须经过处理问题的过程 输出 成伟顾问公司岗位评估方案 所有岗位均包含输入 过程及输出的组成因素 在选择恰当的岗位评估要素过程中 我们的方案已经将这三个方面作了综合考虑基于模型 成伟顾问公司于评估岗位价值的要素包括每一评估要素均有权重和明确定义 并划分了清晰的级别层次 反映了某要素之内和每个要素之间的相对重要性在实际操作中 某些特定要素的层级和权重可根据组织结构的复杂程度及跨度进行调整 以适应不同企业的需要评估岗位时采用 空位子 原则 即评估该岗位的标准职责和要求 而不是评估该岗位目前任职者的背景和能力 成伟顾问公司岗位评估要素之一 专业知识与经验 该要素是衡量要胜任某岗位所需的整体 知识与经验 无论是以何种方式获得知识与技能的应用不仅仅局限于接受正规教育的程度经验 培训而获得的技能 正式教育以及管理知识均可作为工作所需的整体 知识与经验 的组成部分本要素关注知识的 深度 以及岗位所需知识技能的 广度与多样性 成伟顾问公司岗位评估要素之二 管理的复杂度 该要素是评估岗位是否包含管理职能 是属于独立贡献者 团队成员 主营或是经理的角色监督岗位是与下属发生直接交流 目的是给予工作的直接指导 任务分配 通常包括工作进程中的密切指导及工作完成后的审核等管理岗位通常通过指导下属主管来完成任务 一般包括对他人活动的计划 组织 指导 控制及审核组织的规模大小会影响管理复杂度的层次 成伟顾问公司岗位评估要素之三 人际沟通 该要素是评估在工作过程中该岗位职责所需要运用的有关交流 合作及人际关系的技巧及方式 从而建立某种特定的沟通模式它实际上是衡量该岗位在组织内或在外部与他人交往和进行合作时所需的信息处理及人际交往的性质及程度该要素用于评估发生在组织内 外部的 较常规的沟通方式 不包括直接上下级之间的互动交流尽管一些岗位主要对内而另一些岗位主要对外 但所需的人际沟通性质及程度是相类似的 成伟顾问公司岗位评估要素之四 解决问题 该要素是衡量用于调查问题 评估不同解决方案所需的分析及判断力的复杂程度还需要考虑以下几个方面岗位所需解决问题的种类 频率及复杂度可供利用解决问题的备选方案的多少组织的政策及流程对解决该问题自由度的限制程度用于辅助解决问题所需的人力物力等资源情况该要素的 较低层级 需要用预定的行动或有限的选择方案解决常规问题 中级 一般需要解决较为复杂的问题 以及应用一般解决问题通用的方法 要素的 较高层级 包括原创分析 使用概念技巧及创造性此要素应评估岗位所需用于 解决重复出现及职责范围内问题的 典型 模式 成伟顾问公司岗位评估要素之五 应负责任 该要素是评估为达到岗位的定量与定性结果所需担负责任的范围及程度定量结果可以用诸如销售收入 资产 成本预算或项目成果以及其它与岗位直接相关的主要定量指标进行衡量定性结果可以用诸如客户满意度 有效性 品质及其它与岗位直接相关的定性指标来衡量该要素仅用于评估该 岗位要求的正常范围内的应付责任 成伟顾问公司岗位价值评分方法 成伟顾问公司岗位评估方法论原则 简单和易于计算岗位评估要素的选择是基于岗位 输入 过程 输出模型 的各个要素组成各岗位组成要素的权重是均等的 输入 33 3 过程 33 3 输出 33 3 该评估方法中的最高岗位价值分数为600分在组织内进行岗位评估所得的各个岗位评估分数是可比的评估层级间的级差分数是使用 几何级数累进法 计算得出的要素权重及层级数量可以根据不同组织的具体情况进行适当调整 岗位评估的结果 举例 岗位相对大小的排列 决定级差的原则在比较两个岗位时 决定同一个因素内的差距原则为 明显地不同 无需考虑通常级差在2级或更多经过考虑 差别显得非常明显通常是1级级差经过仔细地考虑 可以发现差别1级级差经过慎重推敲 仍无法发现差别从评估的角度看 他们是相同的 参考岗位的选择 参考岗位的定义参考岗位在公司整体人力资源管理规划中的位置参考岗位选择的原则代表性深度广度稳定性侧重点 参考岗位的选择 举例 C 薪酬管理的方法 外部对比 信息来源当地信息 人力资源网络招聘广告公众调查行业 专业杂志特殊调查数据收集基本工资和固定津贴可变薪酬 如奖金现金收入总额员工福利其他津贴 补贴基本要点数据准确并有代表性在相似组织间进行对比 考虑行业 地域 类别和规模使用最新信息清晰的表述 解析所实行的政策与市场通常做法的对比差异及其原因主要问题薪酬政策及其实施的参考调查方法基于岗位基于行业应用图表和表格影响薪酬的变量 岗位大小 年龄等 展开调查明确调查目的确定调查对象挑选外部调查员 或自行实施调查 确定调查所涉及的岗位 其他补充调查课题邀请调查参与者岗位匹配 岗位评估数据收集分析并提交结果向参与者公布报告结果并致谢 岗位匹配调查的主要问题 岗位匹配调查提供具体岗位的薪酬数据 例如市场经理 高级会计师等的薪酬数据问题被调查的市场经理和高级会计师是否属于同一家公司 是否可在不考虑具体岗位的情况下获得市场某一岗位级别的概况 如何计算某一级别的市场价值 岗位匹配调查的优点提供具体岗位的具体数据指出市场附加价值 薪酬设计与实施 基本架构制定薪酬管理战略薪酬政策的标准和市场定位级别架构和工资区间薪酬管理战略的选择平衡薪酬需求与支付能力的关系具有竞争力的薪酬就是要提供足够的收入 但不需太高 要足以吸引 激励和保留员工 否则失去竞争力针对不同的员工群体考虑不同的薪酬管理战略制定适当的薪酬组合 销售奖金 向高级员工支付基于较高风险的高薪 长期性风险经营奖金 退休福利计划等 薪酬政策 市场定位 需确定组织的薪酬与市场薪酬的联系高于市场薪酬 如Q3与市场薪酬持平 如MD低于市场薪酬 如从Q1到MD没有规定所有岗位或群体都必须与市场薪酬水平保持一致为薪酬管理提供指导方针薪酬水平关注市场薪酬水平及体系内部的一致性薪酬与经营效绩的关系系统所需的弹性员工参与体系设计的程度 需考虑的因素 内部因素基本 可变工资的组合 风险分处于不同级别的不同人员职能 地点的差异支付能力外部因素行业相关经营情况竞争对手情况社会经济及薪酬市场的发展趋势企业形象法规 薪酬等级结构 优点便于沟通和管理表现出群体 公平性 配合职业发展忽略细微的评估差异更好地控制缺点边界问题等级偏差僵化倾向 设计原则按薪酬标准还是岗位大小分组岗位价值相似的岗位归类在一起岗位价值不同的岗位归于不同的等级在员工数众多的情况下寻求清晰的界限内部理解是一个因素级别幅度必须能够被接受多种形式的架构 薪酬区间的幅度 以薪酬区间代替岗位薪酬数量 因为有利于实现薪酬的弹性市场对比结果和市场需求不是非常精确反映同一岗位不同个人的技能与绩效的差异薪酬区间比岗位等级容量更大学习曲线更长在市场上作精确比较的可行性较小惯常做法管理层和专业人员取幅度50 薪酬范围是目标薪酬的80 至120 支持性及文职人员取幅度35 85 至115 其他做法非对称处理不同的岗位级别取不同的区间幅度 薪酬体系的维护 工资体系实施的回顾审核 目标通常为结构性调整促进绩效的提高满足区间之间调整的需要修正不规范因素调整市场定位 个人工资实施的回顾审核 如何将员工纳入不同的级别 在启用新的工资体系时在聘用员工时如何进行级别内调整 能力 绩效 市场因素 工作技能发展如何进行级别间调整 晋升和职业生涯发展 加薪指引 加薪原则经过一段合理的时期后对员工工资进行跨区间调整加幅结合了工资定位率和绩效因素可以每年进行调整和重新设计可以同时考虑加薪量和调薪频率工资定位率一定的情况下 较高的绩效水平对应较大加幅绩效水平一定的情况下 较高的工资定位率对应较小加幅可确定上限 加薪指引 绩效 岗位矩阵 更大加幅 较小加幅 较低符合政策较高 较高可接受较低 绩效 在区间中的位置 企业有足够的支付能力 结构性调整 关于建立矩阵的几个问题 预算的限制区间之间的调整绩效确认最高值和最低值调整速度绩效较高者处于较高区间绩效较差者随着人数的增加 分布情况趋于平均 矩阵的精确度和稳定性随之提高 绩效薪酬的控制为各部门建立现金薪酬上下限及工资定位率强制性分布规范的排列修正因素绩效评估和工资评估决策分开进行绩效评估排列后 设计绩效调薪指引整体回顾和调整工资政策整体工资水平的调整或 结构性调整 可以是对所有岗位级别实施的常规性按比率增长不同级别加幅不同整体薪酬竞争力 定位的变化内