薪酬管理_能力工资体系的设计方法

能力工资体系的设计方法 小组成员 刘桂花曾永芳卢星月曾凡 主讲内容 能力工资阐述 能力工资设计四步骤 案例展示 能力工资概念 工资体系分类 背景介绍 界定组织的核心能力 能力工资优势 表现形式 开发能力素质模型 建立薪酬结构 员工评价和工资定位 能力工资不足 特点及内涵 设计中的关键决策 工资体系分类 背景介绍 职能工资系统又称职位工资制 它是我国著名管理咨询公司 和君创业公司在近十年的管理咨询活动中摸索出来的一套薪酬管理系统 它基于职业能力设计薪酬 又以薪酬反作用于职业能力 从而实现能力与薪酬的双提升 最终形成组织核心人力资源 打造组织核心竞争力 在此 能力是员工对企业所贡献价值的外显 是指那些 可观察 可衡量的 对个人和公司绩效具有重要作用的技能 skill 才能 abilities 和行为 behaviors 概念 能力 Competency 也叫胜任力 是指任职者胜任其职位所需掌握的知识 技术及所需具备的心理 行为等方面的特征或特点 能力工资制 简单的讲 是以劳动者自身综合能力为主要指标反映劳动质量差别 确定职工的工资等级和标准的工资制度 内容主要包含俩个方面 a 找出某职位成功员工所具备的特点和要素 从中得出该职位所必须的能力要素 并进行优 良 中 差等的分类 b 依据成功员工的特点和要素评价该职位所有员工 支付其相应的工资 能力工资的形式 技能工资 Skill basedpay 知识工资 Knowledge basedpay 胜任力工资 Competency basedpay 基于任职资格的工资 Qualification basedpay 技能工资 技能工资 一般主要用于从事专业技术劳动的员工 即操作工人和技术人员 主要用以鼓励他们在技能专业化上不断深化成为专家 以及在技能的宽度上不断拓展以具备更多的技能 这些技能一般都要求与具体的工作内容密切联系 技能工资一般需要配套的技能培训 技能认证和鉴定机制作支撑 知识工资 知识工资 pay for knowledge 就是一种将薪水与知识和技能联系起来 而不是仅仅与员工所做的工作相联系的薪酬 有时候也称为技能工资 pay for skills 知识工资计划是薪酬领域的重要创新 在知识工资制度下 员工必须不再仅仅把报酬看成是一种应有权利 而且还是企业对其成功获得或运用与工作相关的知识和技能的一种重要奖励 胜任力工资 随着胜任力概念的提出 以及胜任力模型在人力资源管理实践中的应用 基于胜任力的薪酬计划也逐步发展起来 这里所关注的胜任力主要指那些能够促使人们实现优秀绩效的冰山下的深层人格特质 如成就导向 诚信 自信等软能力 它往往与组织的使命 愿景 价值观及战略目标的导向和要求紧密联系 因此 胜任力工资多被应用于企业中层次相对较高的各种知识性 专业性人才 如高级管理者 技术专家 基于任职资格的工资 这里的任职资格其实是将以上所涉及的技能 知识和胜任力等能力要素进行整合简历的能力等级序列 人们通常所熟悉的职称其实就是一种任职资格序列 除国家或行业发布的标准化职称或职业认证体系之外 用人单位也往往根据实际需要开发自有的任职资格体系 与职位体系一起 作为人力资源管理的基础性平台 员工的培训 薪酬及职位生涯发展都可以和任职资格体系密切联系起来 形成一个综合的基于能力的开发 激励及职业发展系统 特点与内涵 特点 能力工资评定的依据是能力特征而不是岗位特征在能力工资体系中 员工职位改变但工资可能不变在决定员工工资水平时较少考虑较少考虑资历因素 重要的在于员工技能 知识 能力的水平员工的职位及薪酬的晋升渠道进一步拓展内涵 员工所获得的工资是与其知识 一种或多种技能或能力而不是岗位联系在一起的 即组织更多的是依据员工所拥有的工作相关skc 技能 知识 胜任力的英文首字母 而不是其承担的具体工作或岗位的价值来支付工资 并且员工的工资的上涨也取决于员工个人所掌握的skc的提高或已有的skc的改善 能力工资体系设计中的关键决策 决策一 那些职位应该包含在能力工资体系中 一个企业可以设计一个囊括所有职位的或者包括部分职位的能力工资系统 这取决于工作流程的性质 企业规模以及企业的管理哲学 最典型的情况是 能力工资体系中的职位应该是相互关联的 这在连续技术过程中的体现最为明显 一旦决定了哪些职位应该包括在能力工资体系中 下一步就是分析这些职位 细致系统的工作分析是能力工资体系成功的先决条件 在工作分析中 首先界定的是职位要完成的不同任务 根据这些任务发生的频率 重要性以及难易程度打分 然后根据职位所需要完成的任务决定职位对该职位上的员工的要求 知识 技术以及能力 一旦工作任务被确定下来 那么职位所需的能力也就确定下来了 下一步就是将能力归结到不同的 能力群 中去 这将形成能力工资体系的基本报酬因素 决策二 应该设计多少个能力群 能力晋升通道 专家发现 采用能力工资体系的企业中 能力群的数量从2到50不等 平均数量为10 经验证明 能力群的数量影响能力工资体系的有效性 专家发现能力群数量多的不如能力群数量少的能力工资体系有效 这是由于沟通难易程度和衡定价值难易的原因 即能力群少的系统更容易理解 决策三 能力等级如何划分设计能力工资的起步计划中的一项工作就是界定能力并且将他们组合成 能力群 一般来说有六种方法 组织应该根据其特定的条件选择最适合的方法 1 阶梯模型这个模型与传统的职位工资系统的差别最小 职位被界定为起步职位到复杂职位阶段 然后可以被安排到不同的 阶梯 中去 2 能力群模型在此模型中 员工的晋升不是直线阶梯型的 而是在员工达到入门能力水平 A能力群 后 就可以任意选择学习另一能力群中任何一个职位所需的技能 如B能力群和c能力群中的职位所需的技能 员工掌握同一能力群中的不同能力所带来的薪酬增长是相同的 但是掌握更高阶能力群中的能力所带来的薪酬增长是不同的 3 职位点数累积法 JobPointAccrualModel 如果一个企业有太多的职位 而且有太多的技能需要员工学习 可以采用传统的岗位工资制中的工作分析法来分析每个职位 给每个岗位评分后 能力与职位相对应 员工掌握的岗位能力越多 积分也越高 积分与收入相关联 如果采用能力工资体系的企业以前采用过工作分析系统和岗位评价系统 可以延用设计能力工资体系 4 学校课程模型 school curriculummodel 同阶梯模型一样 能力被分进不同的能力群中 但是与阶梯法不同的是 一些能力被认为是 必修 另一些能力被认为是 选修 例如 从能力群 assembler 到能力群 assembler 此员工必须掌握a b两组中 必修 能力以及两组中各一个 选修 能力 同理 从能力群 到能力群 员工必须掌握三个 必修 职位的技能和三个 选修 职位的技能 5 交叉部门模型 Cross departmentalmodel 一些企业需要员工在不同部门之间流动 因此需要能力工资制度能够激励那些掌握跨部门技能的员工 即工资水平反映员工掌握不同部门技能的数量 某员工如果掌握了其部门所有职位所需的能力加上其它部门所需的能力就会被定级到相对高的工资等级中去 6 技能绩效矩阵模型 skill performancematrix 此模型将技能掌握水平与员工的绩效水平结合起来确定员工的薪酬水平 方阵的横轴表示的是员工的技能水平 从低到高 纵轴表示的是员工的绩效水平 也是从低到高 矩阵中的不同单元代表不同的薪资水平 员工的绩效水平 达到标准 超过标准 与技能水平一起被考核 两者的结合决定员工个人的薪酬水平 处于同一技能水平的员工 谁的绩效水平高 谁的薪酬就高 决策四 如何决定能力等级的薪酬水平 将各项能力归入能力群后 下一步就是确定每个能力等级的薪酬水平了 此步骤类似于传统的岗位工资体系的薪酬决定过程 现今薪酬调查基本上没有依据技能水平进行的 工资专家认为现有决定能力工资水平的方法有 1 直接评定法 2 将能力等级归结到 比照市场职位 后 再调查这些 比照市场职位 的市场工资水平 然后将职位所需的能力逐一分离 根据 比照市场职位 的市场工资水平确定其中所包含的能力的市场工资水平 3 在第二种方法的基础上 引进 内部价值比较系数 即在能力市场工资水平的基础上再根据能力对企业的价值高低调整工资水平 4 能力的内部定价法 决策五 如何应对员工学习过程 员工应采用新掌握的技能为企业工作多长时间后 企业才能收回自己的培训成本 一般来说 大多数 60 企业要求员工掌握一项新技能后必须运用掌握的新技能为企业工作特定的时间 他们称之为 培训投资回收时间 paybacktime 这主要是为了防止员工老是处于培训状态而影响本职工作 调查显示 培训投资回收时间 一般是一星期到两年 然而 92 采用技能工资系统的企业培训投资回收时间少于六个月 在大多数技能工资系统中 员工不可能掌握所有的技能并且保持一定的熟练度 因此必须对员工掌握技能的数量进行限制 即对员工可以归属的技能群的数量进行限制 调查表明大部分采用技能工资系统的企业允许员工可以归属到60 的技能群中 考虑这个的原因主要是防止员工掌握多项技能但是对每项技能的运用都不熟练这一问题 决策六 如何考察员工的能力水平 企业采用的评定方法应该能够让员工尽可能展示他们的技能掌握水平 比较通用的做法是工作样本测试法 工作样本测试实际上是对一个员工可能面临的实际工作场景 工作内容进行抽样和模拟 然后 观察和评价其在这种与实际工作背景非常相似的情况下所表现出来的能力 这种测试不仅能够测出员工是否知道完成一项任务所需的技能的理论知识而且能够测出他们的实际操作能力 员工掌握技能的熟练程度可以被定为几个等级 美国的北方电讯公司的员工分三种等级评分 1 合格 员工不经指导就可以应用某项技能 2 指导操作 员工必须在主管的指导下才能应用某项技能 3 需培训 即员工只是接受了使用某项技能的初步指导还需进一步的培训 工资专家们也提出了自己的标准 一级标明员工具有有限的技能操作能力 这些能力包括不需指导就能完成简单任务以及对基本情况的了解 二级标明员工运用技能的能力是相当熟练的 比如明确了解工作中的技术原则 三级标明员工完全胜任自己领域内所有工作 决策七 如何与员工沟通有关能力工资体系的情况 如果没有有效的沟通 即使是最完美设计的工资系统也不会取得预期的效果 与岗位工资制度相比 能力工资体系更需要沟通 基于以下原因 在能力工资体系中 员工可以有多种职业生涯道路 培训成为员工上岗的先决条件 能力评定的必要性 这更涉及到沟通的问题 沟通可以使员工清楚了解能力评定的流程和结果 增强能力评定的公开性和公正性 减少员工对能力考核人员的不信任感 加强组织团结 其它一些复杂问题 上述几家公司都采用能力工资手册辅助与管理人员的说教 能力工资设计四步骤 不同的组织 同一组织中的不同职位 甚至是同一职位 在企业不同的发展阶段 所需的能力都不尽相同 设计基于能力的薪酬体系就是根据员工所拥有的组织所需要的各种能力来支付报酬的 因此 首先必须界定组织所需要的核心能力 平迪 赛达马安拉卡 Pentti Sydanmaanlakka 的组织能力界定模型 如图 步骤一 界定组织的核心能力 步骤二 开发分层分类的能力素质模型 对组织的职位序列进行划分 对各职位序列进行定义和划分各职位种类的级别 组织的职位序列划分 任职资格体系开发 1 明确级别定义2 分析级别差异纵向差异 横向差异 二 1 某公司职位序列划分 职位序列定义 职位种类定义的举例 职位序列划分 职位序列定义 2 角色定义 任职资格架构 将组织所需的能力细化到职位序列中 为每个职位序列开发出与其对应的任职资格 然后再根据任职资格的要求来衡量员工所具备的能力 任职资格标准开发 二 2 任职资格体系开发 分类分级 角色定义 1 分类分级任职资格分类最好是基于职位序列 举例 2 角色定义角色定义规定了公司对各级各类任职者 能做什么 需要做到什么程度 的期望 3 任职资格标准开发 任职者应当具备哪些KSA knowledge skill ability 需要有哪些专业经历 4 任职资格架构 实践中 可以将任职资格体系分为教育水平 知识 经验 技能 职业素养 其它特征等六个主要部分 步骤三 建立基于能力的薪酬结构 确定一个等级作为能够符合公司要求的基准级别 此级别的工资就是通过岗位价值评估所得到的职位工资 根据各等级之间的能力要求差距和市场薪酬的高位和地位数据 确定工作宽带区间 设定想到基准级别工资的调整幅度 建立基于能力的薪酬结构 图例 步骤四 对员工进行素质评价和工资定位 根据各等级的任职资格条件的要求 评价员工的能力 员工通过具备某个等级的能力而获得相对应的报酬 案例 丰田汽车公司能力工作制 丰田汽车公司为实现 培养能在多领域发挥创造性作用的人才 为主题的 挑战计划 活动 引入了能力工资制 为其全面推行能力标准 有效激发职工潜能提供了强有力的保证 年功序列工资制 基本工资 加班费 加班工资率X加班时间 事务职员 管理部门 间接部门 业务职员 生产部门 技术部门 能力工资制 基本工资60 能力工资40 基本工资80 能力工资20 创造力20 决策贯彻能力30 组织能力20 人力利用能力20 声望10 专业知识与能力50 事务考核指标50 工资制度改革 随工龄的增长 薪酬每年都有所增加 企业人力成本上升 负担重 具体实施过程 工人 考核 系长 相当于工段长 部门领导 考核 公司相应的责任董事 部长 副部 相当于部门经理 课长 相当于车间负责人 上司 考核 审核 共同商议 确定实发能力工资百分比 公司最高管理层 考核 综合其下属和其他部门的意见 能力工资构成明确 科学 能力工资制度具有明显的激励效果 构建学习型组织 维持组织核心竞争力 能力工资制度的优势 构成明确 科学 年龄和进入企业的年限在工资中的权重减小了 将工作表现和工作能力等要素与工资收入紧密联系起来 充分体现了投入 产出分析的思想 区分事务职员和业务职员能力工资比例 设计能力工资不同的构成要素及权重 充分考虑了能力因素在不同职员对公司的贡献中所起到的不同作用 能力要素看似抽象 但一经与工资考核办法结合 就能够得到明确客观的评价 打破了原来员工每隔一定时间才有升迁机会的逐级提升制度 使能力较强的工作人员尤其是年