薪酬管理_深圳某公司薪酬与绩效管理方案设计

深圳华盈恒信管理顾问有限公司 SHENZHENCBHANDSUNMANAGEMENTCONSULTINGCO LTD 深圳北京成都 汉丹机电有限公司薪酬与绩效方案 2005年04月11日编号 HR 07版本 A 一 薪酬方案二 绩效方案 一 薪酬方案1 薪酬方案概述2 岗位价值评估3 薪酬结构建议4 薪酬水平建议5 福利项目建议6 员工定位7 薪酬体系实施 汉丹机电薪酬体系设计遵循的原则 合法原则 严格按照国家相关法律法规设计薪酬体系 最低保障工资 加班工资 社会保险 特殊工种待遇 价值导向原则 根据公司发展要求 以及各岗位对公司价值贡献的大小 进行薪酬分配 市场化原则 参照襄樊当地劳动力市场工资和行业状况指导价合理确定薪酬标准 激励性原则 责任承担越重的岗位 激励性的浮动收入 如绩效工资 奖金等 占的比例越大 与公司经济效益相结合原则 薪酬水平的确定必须保证公司在合理积累的基础之上 体现员工能力差异原则 根据岗位任职资格要求 通过对员工个人综合素质的评价 确定不同的薪酬水平 绩效导向原则 薪酬与其工作业绩挂钩 相同岗位的员工 工作业绩不同 薪酬不同 汉丹机电薪酬体系采用宽带薪酬 规避了薪点制带来的种种弊端 一 薪酬方案1 薪酬方案概述2 岗位价值评估3 薪酬结构建议4 薪酬水平建议5 福利项目建议6 员工定位7 薪酬体系实施 汉丹机电薪酬体系需要解决的四个核心问题 薪酬的外部公平 薪酬调查 薪酬与绩效 绩效薪酬 薪酬的内部公平 岗位价值评估 薪酬与能力 员工定位 薪酬体系需要解决的四个核心问题 1 2 3 4 管理者的烦恼 公司新设置的岗位 工资该定多少 内部职员的工资差异很大 产生了心理不平衡 当企业合并后 如何确定新的薪酬体系 公司的组织机构改革了 如何确定薪酬 员工抱怨工资太低 怎么调整 内部员工工资不平衡 如何平衡 思考 以下两个岗位哪个更重要 1 2 分析 2 1 分析结果 工作强度 任职条件 影响范围 工作难度 2 1 问题 汉丹机电有200多岗位 如何比较 解决方案 岗位价值评估 是 不是 相对的定性判断层次分明的以工作为中心的使用统一的尺度 绝对的定量判断无层次的以人为中心的使用不同的尺度 岗位价值评估六步法 选择和设计岗位价值评估模型 成立岗位价值评估小组 岗位价值试评估 岗位价值正式评估 岗位价值评估数据处理 岗位价值评估数据应用 岗位价值评估是解决内部公平性的主要依据 岗位价值评估评估小组 小组构成 总经理 副总 总助 部门经理 部分 人力资源部代表 员工代表 8 10人 组 为宜 小组职责 1 熟悉岗位价值评估模型内容及操作原理 2 进行岗位价值评估 并对自己的评估结果负责 3 评估过程异常情况处理 4 为其他员工解释评估结果和评估过程 使员工充分理解岗位价值评估工作 评估小组成立的原则 1 熟悉岗位说明书 2 多人参与 3 培训评估内容 4 外部专家参与 5 评估小组公开 岗位价值评估数据有效性分析 差异系数 实际数据 平均值 平均值 若差异系数出现负数 则说明评估结果低于平均值 若差异系数出现正数 则说明评估结果高于平均值 但若差异系数超出 15 差异系数 15 则说明评估小组成员对该岗位的认知存在非常大的差异 该数据也就被认为是无效数据 岗位价值评估结果排名 根据岗位价值评估结果计算层差 绘制岗位价值曲线 A B C D E 绘制薪酬层级关系图 一 薪酬方案1 薪酬方案概述2 岗位价值评估3 薪酬结构建议4 薪酬水平建议5 福利项目建议6 员工定位7 薪酬体系实施 汉丹机电薪酬结构一 年薪制 适用范围 公司高层 总经理 副总经理 总经理助理 总工艺师 总工程师 党委书记 备注 社会保险采用协议购买 年薪总额 岗位工资 绩效工资 福利津贴 社会保险 工龄津贴 总经理津贴 特殊津贴 其他津贴 养老保险 医疗保险 生育保险 失业保险 工伤保险 年度绩效工资 学历津贴 技能津贴 汉丹机电薪酬结构二 协议制 适用范围 顾问 年薪总额 岗位工资 绩效工资 季度绩效工资 汉丹机电薪酬结构三 谈判制 适用范围 外部专家 清洁工 保卫人员 非计时计件临时工等 年薪总额 岗位工资 福利津贴 中夜班津贴 其他津贴 汉丹机电薪酬结构四 结构制 适用范围 职能部门人员 党群工作部 除保卫人员 企业管理部 人力资源部 财务投资部 资产管理部 生产管理部 技术发展部 质量安全部 机加厂 表处厂 总装厂 冲压厂管理人员 B C D 市场营销部 经理 办事处人员 年薪总额 岗位工资 绩效工资 福利津贴 社会保险 工龄津贴 技能津贴 总经理津贴 特殊津贴 其他津贴 养老保险 医疗保险 生育保险 失业保险 工伤保险 季度绩效工资 加班工资 学历津贴 汉丹机电薪酬结构五 提成制 适用范围 市场营销部业务主管 业务员 年薪总额 岗位工资 绩效工资 福利津贴 社会保险 工龄津贴 学历津贴 总经理津贴 特殊津贴 其他津贴 养老保险 医疗保险 生育保险 失业保险 工伤保险 季度绩效工资 业绩提成 技能津贴 汉丹机电薪酬结构六 计时计件制 适用范围 机加厂 表处厂 总装厂 冲压厂生产人员 E层级员工 年薪总额 计件工资 福利津贴 社会保险 技能津贴 总经理津贴 特殊津贴 养老保险 医疗保险 生育保险 失业保险 工伤保险 月度绩效工资 其他津贴 学历津贴 根据不同职族特点 我们建议汉丹机电采用以下薪酬结构划分矩阵 原则 不同薪酬模块的计算 一 薪酬方案1 薪酬方案概述2 岗位价值评估3 薪酬结构建议4 薪酬水平建议5 福利项目建议6 员工定位7 薪酬体系实施 薪酬水平的确定是为了解决薪酬的外部公平性 结合襄樊当地薪酬水平 我们最终确定不同职族的薪酬水平 一 薪酬方案1 薪酬方案概述2 岗位价值评估3 薪酬结构建议4 薪酬水平建议5 福利项目建议6 员工定位7 薪酬体系实施 不同福利项目的激励作用是不同的 我们建议汉丹机电设置差异化的福利项目 汉丹机电福利项目设置 一 薪酬方案1 薪酬方案概述2 岗位价值评估3 薪酬结构建议4 薪酬水平建议5 福利项目建议6 员工定位7 薪酬体系实施 员工定位是解决因为员工能力不同而导致的薪酬总额的差异 1 2 3 4 5 6 7 岗位市场水平 岗位薪酬水平确定 员工薪酬切换 员工薪酬切换 统计现在年薪总额切换 1 在薪酬通路直接对应2 过高3 过低4 企业需要调整后确定的薪酬层级异动利用绩效成绩 一 薪酬方案1 薪酬方案概述2 岗位价值评估3 薪酬结构建议4 薪酬水平建议5 福利项目建议6 员工定位7 薪酬体系实施 汉丹机电薪酬体系架构 第一部分 总则第二部分 薪酬结构第三部分 薪酬水平及K值第四部分 薪酬总额预算与管理第五部分 薪酬结构划分矩阵第六部分 各类人员的薪酬第七部分 岗位工资第八部分 绩效工资第九部分 加班工资第十部分 福利津贴第十一部分 社会保险第十二部分 假期待遇第十三部分 实施细则第十四部分 附件附件1 薪酬层级关系图附件2 员工薪酬层级调整细则附件3 薪酬水平 K值 调整附件4 各项福利津贴标准附件5 计时计件工资定额标准附件6 业务人员提成管理办法第十五部分 表单表单1 员工工资变更申请表表单2 薪酬层级调整通知单表单3 绩效工资计算表表单4 薪酬统计分析表表单5 员工工资单 汉丹机电薪酬体系实施原则 二 绩效方案1 绩效方案概述2 战略地图3 绩效指标辞典4 公司绩效考核5 部门绩效考核6 员工绩效考核7 绩效体系实施 二 绩效方案1 绩效方案概述2 战略地图3 绩效指标辞典4 公司绩效考核5 部门绩效考核6 员工绩效考核7 绩效体系实施 汉丹机电绩效管理体系设计理念之一 统一员工行动目标 公司目标 部门目标 员工目标 公司目标 部门目标 员工目标 汉丹机电绩效管理体系设计理念之二 三层级绩效管理 基于财务类指标的绩效管理 基于KPI和CPI的绩效管理 基于工作计划的绩效管理 发展战略指标 基础管理指标 能力素质指标 1 2 3 汉丹机电绩效管理体系设计理念之三 绩效管理五步法 二 绩效方案1 绩效方案概述2 战略地图3 绩效指标辞典4 公司绩效考核5 部门绩效考核6 员工绩效考核7 绩效体系实施 根据BSC建立汉丹机电2005年战略地图 财务角度 客户角度 内部运作 学习成长 并对战略地图中描述的各项策略性目标进行详细说明 对策略性目标进行强相关识别 二 绩效方案1 绩效方案概述2 战略地图3 绩效指标辞典4 公司绩效考核5 部门绩效考核6 员工绩效考核7 绩效体系实施 结合策略性目标每个部门制定保障措施 KPI分解 KPI定义 指标1 指标2 指标3 二 绩效方案1 绩效方案概述2 战略地图3 绩效指标辞典4 公司绩效考核5 部门绩效考核6 员工绩效考核7 绩效体系实施 财务性的KPI 利润 50 公司层面的指标不宜过多 从财务视角中选择2 3个即可 一般财务层面的KPI在战略中会有描述 公司绩效考核的关键为财务性指标 二 绩效方案1 绩效方案概述2 战略地图3 绩效指标辞典4 公司绩效考核5 部门绩效考核6 员工绩效考核7 绩效体系实施 部门考核的重点为KPI和CPI 部门绩效考核量表 1 部门绩效考核量表 2 PART1 PART2 PART3 部门绩效考核量表 3 部门绩效考核量表 4 二 绩效方案1 绩效方案概述2 战略地图3 绩效指标辞典4 公司绩效考核5 部门绩效考核6 员工绩效考核7 绩效体系实施 对员工实施绩效管理的目的 保证企业战略目标实现 绩效考核是人力资源管理的核心工作之一 通过组织目标的层层分解 设定每个岗位的工作目标 每个岗位工作目标的实现支撑着企业战略目标的实现 通过规范化的关键绩效 工作目标设定 沟通 绩效审查与反馈工作 改进和提高管理人员的管理能力和成效 促进被考核者工作方法和绩效的提升 最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升 促进组织和个人绩效改善 作为利益分配评判标准 正式的综合考核结果作为物质激励 工资调整 奖金分配 的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准 作为人员调整的依据 绩效考核可以对考核周期内员工的业绩 能力 态度做出评判 其结果可以作为人员调整 人员晋升 降职调职 的重要依据之一 员工绩效考核方案 确定KPI 组织目标层层分解到部门 岗位明确各岗位工作职责确定各岗位KPI指标名称及各指标权重部门绩效计划 指标细化设计 定量指标列明详细的计算公式 考核者及数据来源 定性指标设计量化表格 并明确考核者 表格数据来源 数据标准等 建立评估标准 将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化 最终确定获得每项获得满分的标准结果 便于评估人操作 能力态度指标分职系确定 根据汉丹机电的素质模型按照不同职系的素质要求从量表库中选择能力和态度指标 确定权重 指标量化设立评分标准明确评估者 指标细化设计能力态度 确定业绩 能力 态度指标在年度考核中所占比重 权重确定各指标 明确考核流程 分职系明确年度和季度考核流程建立绩效沟通 考核申诉制度 考核制度修订制度 季度考核方法 使用KPI指标进行业绩测评 使用KPI指标 素质模型进行业绩 能力 态度测评 强制分布考核结果 按照职系 员工考核结果强制分布为SABCD五级 确定各级人员所占比例 考核结果运用 薪酬员工职位变动员工培训 考核方法 员工绩效考核量表 1 员工绩效考核量表 2 员工绩效考核量表 3 3 1绩效考评汇总表 由直接上级填写 3 2直属领导评价表 用文字描述被评估人在工作业绩 工作能力两方面的总体表现以及需要改善的方面 3 3签名表 由被考评人 直属领导 人力资源部人员填写 员工绩效考核量表 4