人力资源规划_员工培训教材

第五章员工培训十年树木百年树人 TRAININGANDDEVELOPING 绍兴文理学院经济与管理学院周鸿勇 教学重点 员工培训概述员工培训定义 意义 类型员工培训流程员工培训的需求分析员工培训的计划制定员工培训项目实施 方法与原理 员工培训项目效果评估员工培训内容职业生涯管理 科学的培训流程是什么 二 员工培训流程 培训需求分析培训计划的制定培训方案组织与实施培训效果的反馈与评价 我们目前在哪里 我们要达到哪里 我们如何到哪里 我们究竟到哪里没有 培训计划制定 培训方案的组织与实施 培训效果反馈与评估 培训需求分析 培训需求评估 目标确立 培训内容与方法设计 实施培训 制定标准 对参训者预先测验 培训监控 培训评价 后果评价 反馈 需求分析阶段 设计与实施阶段 评估阶段 如何进行培训 培训方案设计的总体流程图 1 培训需求分析 It smoreimportanttodotherightthingsthantodothingsright 彼得 德鲁克 培训需求分析的层面培训需求分析的方法 公司战略经营发展规划沟通部门培训计划反馈个人培训计划培训提供 企业需要与培训提供之间的关系 经营战略与培训要求 1 培训需求分析的层面 1 组织需求分析组织人力资源的需求分析组织效率分析组织文化分析2 任务需求分析描述任务任务分类描述能力要求描述各任务能力的重要性3 人员需求分析人的能力 素质和技能需求分析工作绩效评价 培训需求分析 分析 组织分析 任务分析 人员分析 决定组织中哪里需要培训 决定培训内容应该是什么 决定谁应该接受培训和他们需要什么培训 目的 考察组织长期目标 短期目标 经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境 分析个人工作的业绩评价标准 要完成的任务 成功完成任务所需的知识 技术 行为和态度 通过业绩评估 分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查 具体方法举例 组织层面培训需求分析 组织分析主要考虑培训的背景 判断培训与公司的经营战略和资源是否相适应 培训者的同事与上级管理者对培训是否支持 以便它们能将培训中学到的技能 行为等方面的信息运用到实践中去组织分析的信息来源组织目标和公司计划人事统计退离会见向高层经理咨询产量 质量和业绩数据部门布局变化财政预算 组织状况分析涉及三个问题 企业的发展目标分析 包括短期 中期和长期目标 他们决定总体的培训需求 企业的人力资源需求分析 指企业为实现发展目标 在当前和今后几年中所需要的人力资源数量和质量 企业效率分析 主要包括劳动成本 产量质量 废品率 设备使用 维修费用等 为培训的总体设计提供宏观依据 工作 任务 层面分析 目的决定培训内容应该是什么 对任务分析的最终结果应该是有关工作活动的详细描述 包括员工执行任务和完成任务所需要的知识 技术和能力的描述 与工作分析不同确认工作目的及其组成部分 明确员工为了实现有效的工作业绩必须学什么的过程 可采用的方法调查表 群体讨论 现场考察 工作日志法 工作状况分析 工作状况分析是对工作体系运行状况的分析 具体分析两方面的内容 职位工作职责 包括各项工作任务及其难易程度职位任职资格条件 判断现职工作人员和新录用人员是否需要接受培训和接受何种培训 个人层面培训需求分析 目的了解培训是否能解决员工绩效不佳的问题 并决定组织中谁需要培训 可采用的方法绩效评估会谈调查表考察工作抽样 人员状况分析 从任职者的角度来考察培训需求公式 职位工作所需达到的绩效 任职者目前的工作绩效 任职者目前的培训需求 2 培训需求分析的方法 1 整体分析法 组织层面分析法2 任务分析法 工作说明书和工作规范3 观察分析法4 绩效分析法 缺陷分析法5 自我分析法6 问卷分析法7 前瞻性培训需求分析 员工观察记录表 自我分析表 员工能力分析表 前瞻性培训需求分析模型 满意工作绩效 为工作调动做准备 工作要求变化 为晋升做准备 预期的工作技能要求 员工技能不充足 员工技能充足 培训解决方案 非培训解决方案 2 培训计划制定 确定培训对象与目标培训经费的预算培训课程设计培训方式的选择培训机构与培训师资的选择 1 培训对象的选择 可以改进目前工作的人 使他们能更加熟悉自己的工作 有能力且组织要求他们掌握另外一门技术的人 培训后可考虑安排更重要 更复杂的岗位 有潜力的人 让他们培训后进入更高层次的岗位 注 培训对象是根据个人情况 当时的技术经济环境 组织的需要确定的 GE人才六级培育系统在大多数人的想象中 美国通用电气公司 GE公司 之所以强大 是因为有韦尔奇这样的 舵手 这话不错 但更深层次的原因是他抓了育人 尤其是育干 因此 GE竞争力基本上蕴藏在GE各指挥层的领导之中 具体工作的核心机构是GE公司设在纽约的克劳顿学院的 领导开发研究所 又被国内企业界称为 GE党校 GE人才六级培育系统 领导开发研究所 是GE公司最重要的 领导者培养基地 其培育对象与课程大致可以分成两大类 一是以尚末走上管理岗位但具有领导潜能者为对象的初级课程 另一个则是以经理以上现任企业管理人员为对象的高级课程 前者分为两个等级 后者分为四个等级 第一级 在这个类似于金字塔形的人才培育系统中 最基本的是 领导基础 课程 参加学习的对象主要是在GE公司工作了6个月至3年 有培养前途的20来岁的年轻职员 这个课程每年要举办16次 有820人参加 在一个星期内打好进一步深造的基础 具体内容有答辩技巧 与不同国籍的学员组成小组顺利开展教学活韵的方法 财务分析方法等 第二级 是以未来经理为培养对象的 新经理成长 课程 参加这个课程的人都是具有较高潜在能力 在公司内达到 A 级的30岁左右的职员 在这里主要学习经营决策的方法 成功案例分析 评价下属的方法 财务知识等 第三级 是进人了首席执行官杰克 韦尔奇亲自参与执教现任经理的培训队伍 这个课程每年举办7次 由六七十人组成一个班 进修期为三个星期 在这里学习的都是在GE公司工作8 10年 持有本公司股份购股权资格的职员 参加者有30 是来自美国以外的员工 学习内容包括经营战略制定方法 如何管理国际性集团 为解决目前GE公司面临的问题提供思路等 第四级 是以来自世界各地的GE公司下属企业负责人为对象的名为 全球经营管理 的课程 每年举办3次 每届三个星期 一个班级40人 学员要求至少在GE公司有8年的工作年限 生产 销售 市场和保障部门差不多以相等的比例派员进修 第五级 GE公司在领导者培养中最重视的是 在实践中学习 课程 此课程的学习对企业发展战略的影响是相当大的 这种学习差不多就是一种共同探究GE公司面临问题解决方案的智囊活动 学员们与奋战在海外第一线市场的企业经营者对话 他们虽然也是GE公司的一员 却像公司外的智囊顾问一样发挥自己的聪明才智 具体的学习有 企业领导方法 GE所处的竞争环境 组织的变革 企业伦理学 财务分析 战略合作方式等 最后一个内容是在以首席执行官韦尔奇为首的GE公司3位最高领导者面前汇报成果 回答提问 第六级 是以高级企业负责人为对象的 经营者发展 课程 一年举办一次 一个班级40人 历时三周 学员都是GE有l0年以上工龄的高级经营管理者 不同之处在于其活动的独立性 由GE公司所属集团的CEO提出援助资金 将自己行业发展的某个设想提交这个班级进行研讨 提出实施方案 就像出钱请管理顾问公司帮助解决实际问题一样 当然 除此以外 还要学习一个跨国企业领导者必须掌握的政治 经汛社会的发展趋势以及参加GE公司面临的各种经营课题的探讨等 海尔识才观 人人是人才 先造人才 再造名牌 两索一跳 海尔用人术 赛马不相马OEC管理模式赛马不相马 升迁靠竞争 三工 并存 动态转换管理者届满轮换 沉浮升迁1 在岗受控 末位淘汰 2 沉浮升迁 届满轮换 海豚潜下去越深 跳得越高 3 人才储备 空缺递补4 先造市场 再造就业 对冗员采取退休 退养 再培训和创造再就业机会的方式处理 借梯登高 再造新梯拓宽渠道 机制引人海尔育人术 提高学习力 岗前 在岗 转岗培训 案例培训 学历培训 出国培训 海尔激将计 创新动力源1 计量到位 计效联酬 的分配机制 实行项目工资和技术入股2 注重精神激励 鼓励技术创新 海尔奖 海尔希望奖 基层经理明星奖 3 强化沟通 以人为本 中国人才2002 1 海尔人力资源开发体系 确定培训目标 具体的培训目标应包括三个构成要素 内容要素 即企业期望员工做什么事情 可分为三类 一是知识的传授 二是技能的培养 三是态度的转变标准要素 即企业期望员工以什么样的标准来做这件事情 其界定必须清楚明确 使员工在培训时有明确的努力方向 如 在10分钟内准确地完成工作 比 迅速地完成工作 更具体明确 条件要素 即在什么条件下要达到这样的标准 设定培训目标 例 知识目标 培训后受训者将知道什么行为目标 受训者将在工作中做什么结果目标 通过培训组织获得什么最终结果 此知识技能必须达到的绩效水准为何 知识目标 什么是人力资源管理行为目标 设计 制定各种人力资源管理制度和方案结果目标 员工满意度提高 流动率降低 效益提高 某企业举办文书处理 word2000的培训课程之目标制订 培训课程结束时 学习目标 学员必须能操作word2000的电脑软件 动作技巧 且于期末实际操作评估时 表现情境 得到75分以上的成绩 绩效水准 培训课程结束后会到工作岗位时 迁移目标 学员于执行文书作业时 表现情境 能运用课程所教导的word2000文书处理技巧 动作技巧 八成以上的原则 而且没有错误 绩效水准 在对商店的售货员培训所进行的顾客服务培训中 培训目标就应当这样设置 培训结束后 应当能够在不求助他人或者不借助资料的情况下 条件要素 在半分钟到一分钟之内 标准要素 向顾客解释清楚产品的主要特点 内容要素 示例 2 培训经费预算 确定培训经费的来源 企业承担或企业与员工分担确定培训经费的分配与使用进行培训成本 收益计算制定培训预算计划培训费用的控制 比例法需求法推算法人均法 组织培训经费主要来源于两种途径 一是组织内部来源 主要指组织与员工分摊培训费用 二是社会集资 首先由政府通过税收方式征收培训费 然后由国家组织 社会统筹各企业出资赞助 讨论 关于员工培训费用的承担原则 培训投资知多少 1 国际大企业培训总预算一般占上一年的总销售额的1 3 最高达7 平均达1 5 而我们许多企业都低于0 5 甚至不少企业在0 1 以下 2 培训公司的成本分割大致如下 20 培训师费用 20 开发教材或支付版税 20 市场营销费用 20 交税和管理费用10 操作费用 10 利润 3 国内培训公司费用每人每天在500 2000元之间 国际培训公司费用每人每天在100 1000美元之间 4 聘培训师内训 国内的培训师水平参差不齐 优秀的国内培训师市场价大约每天3000一20000元之间 国际培训师市场价大约在每天800 20000美元之间 5 聘请培训公司内训 国内培训公司内训费用大约每天10000一50000元之间 而国际培训公司内训费用大约每天I万美元左右 6 国内一般企业培训总预算 50 用于企业内部培训 40 用于外部培训 10 为机动 理查德 施费博士的 5E 培训课程设计模式吸引 充分激发学员好奇心的课程 探索 鼓励学员相互沟通与交流的课程 解释 倾听他人的看法 训练学员的判断性思维与观察力的课程 扩展 整合新技能与以前的知识 提出新问题并学习新信息的课程 评估 提出开放型问题 鼓励进一步调查研究的课程 3 培训课程的设计 4 培训方式的选择 根据培训目标和培训内容 在条件许可的范围内 确定最可行的培训方式 包括选择培训的具体技术 讲授法 研讨法 案例研究 行为示范 工作轮换 角色扮演 管理游戏 现场观摩等 培训方法的选择 5 培训机构与培训师资的选择 如果企业决定从咨询或供应商那里获得培训项目而不是自行开发 那么选择一个能够提供高质量产品的供应商十分重要 供应商包括咨询人员 咨询公司或研究所 企业可通过征询建议书来选择供应商 征询建议书的内容 企业所寻求的服务种类所需参考资料的类型与数量需接受培训的人员数量项目资金服务的标准和流程预期完成项目的时间公司接收建议的截止日期 选择培训供应商应考虑的因素 该公司在设计和传递培训项目方面的经验该公司的人员构成及对员工的任职资格要求曾经开发过的培训项目或拥有的客户为其客户提供的参考资料能证明其培训项目有效的证据该公司对本行业和本企业的了解程度培训项目的开发时间公司在业内的声誉咨询合同中提出的服务 材料和收费等事宜 培训师资的选择 培训师的选择 培训师的类型卓越型培训师专业型培训师技能型培训师浅薄型培训师讲师型培训师弱型培训分类依据 知识经验 培训技能 个人魅力 方案设计目的向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识 第一阶段 课前活动识别有成效与无成效的活动 与老板一起讨论其工作的基本要素 选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题 将一个员工评价样本送给培训项目协调人 第二阶段 5天的封闭课程支持性题目 1 5天 我们为什么到这儿来分析工作问题培训特殊健康服务时间管理雇用依据第三阶段 课后活动通过并实施行动计划方案给参加者和老板的问卷 基层管理培训方案 一个实例 关键性题目 2 5天 实施计划及评论文件处理能力员工等级评定工资管理员工开发 项目评价 1天 制定行动计划方案排列培训题目评价项目 3 培训的实施 学习效果的控制 1 运用合适的原理 2 培训的原则 3 课堂学习的控制与突发事件的处理 4 培训转移 1 运用合适的原理 考虑成人特点激发学习动机注意学习高原充分与人沟通运用三人学习法 成人学习特点 Tohearistoforget我听我忘Toseeistoremember我见我记Todoistoknow我做我悟 培训中的皮革马利翁效应 时间 技术水平 学习平台 培训中的学习高原现象 学习曲线 1 因材施教原则 2 学以致用原则 3 自愿原则 4 循序渐进原则 训练营 2 培训的原则 3 课堂学习的控制与突发事件的处理 获得并保持学生的注意力向受训者提供实践的机会向受训者提供反馈 错误1 教员的不适当培训 2 没有使学习原理具体化 时机规模场地 4 培训转移问题 培训设计受训者特性工作环境 培训转移 过度学习 课程内容与工作相匹配 利用行动计划 多阶段培训方案 培训后跟踪 建立支持性的工作环境 错误1 缺乏在职新技能的强化 2 培训资料缺乏与工作的关联 3 回到工作岗位后记不住培训所学材料 4 缺乏应用培训所学技能的愿望 培训过程中的迁移原则 设计一个与工作环境相似的训练情境以动作和技巧方面的训练最适合运用此原则 比如电脑技能的训练 机器的操作和维修提供所教授的知识技能的原理或通则训练课程的特性与工作环境特性不尽相同 以智能技巧和态度行为方面的训练通过联系作业或提供口诀的方式 帮助员工提取知识在工作中遇到困难时 可以快速提取记忆 并使用新的知识技能加入防止衰退的策略列出可能出现的障碍 相应的排除方法 自我管理技巧 4 培训评价 培训评估流程培训评估内容及方法培训评估的标准培训效果的测定方案 1 培训评估流程 建立培训评估数据库 确立评估层次 调整评估项目 审核评估目标 培训评估结果沟通 1 培训评估数据库 硬数据例如 质量 成本 时间 软数据例如 工作习惯 氛围 新技能 发展 满意度和主动性 2 评估层次 一级评估 观察学员的反应 二级评估 检查学员的学习结果 三级评估 衡量培训前后的工作表现 四级评估 衡量公司经营业绩的变化 柯克帕特里克 Kirkpartrick 的四层次评估模型 反应层 受训人员对培训的印象与满意度学习层 受训者对培训内容的掌握程度行为层 受训者在接受培训以后的工作行为的变化 结果层 受训者或企业的绩效改善情况 培训效果评估 反应层面 评估层面 评估内容 评估方式 受训者对培训的满意度 受训者对培训的建议 问卷 面谈 学员参与 实施条件 评估时间 培训结束时 知识层面 受训者的知识 技能 态度 习惯等方面有多大程度的提高与改善 考试 现场演示 讨论 角色扮演 培训结束时培训结束后半个月 行为层面 受训者是否应用培训所学于工作 受训者的行为有何改进 绩效考核 培训结束时下一个考核周期 结果层面 培训为经济效益的提高产生多大贡献 质量 数量 利润 投资回报率等指标考核 半年 年度视数据采集周期定 2 评估培训的内容及方法 1 培训者评估学员评估自我评估2 培训本身评估培训者及培训管理人员进行自我评估闭卷考试评估学员评估技能竞赛外聘专家评估3 培训效果评估定性评估定量评估S A2 A1 T B D注 S 培训效益 A1 A2 分别为培训前 后每位学员的年收益T 学员数目 B 培训效益可持续的年限 D 培训投资 要注重培训投入与产出的平衡 成本培训师的报酬用于培训的材料培训师的生活费用设施的成本设备交通受训者的工资生产损失 机会成本 收益生产率的提高错误率的下降流动率的下降必要监督的减少进步的能力提高新能力增加态度转变 培训效益的分析 培训投资回报率 项目净利润 项目成本培训投资收益率 项目收益 项目成本 3 培训评估的标准 反应标准行为标准业绩标准 4 评估效果的测定方案 简单测定前后测定多重测定对比测定 培训评估报告的撰写 评估报告的基本结构导言 主要说明评估的实施背景 即被评估项目的概况 概述评估实施的过程阐明评估的结果解释 评论评估结果并提供参考意见附录报告摘要 培训项目的优化 培训项目的优化可以通过合理确定培训的内容 形式 方法 改进培训项目的投入产出状况来实现 课程选择教材设计师资选择 三 员工培训内容 员工类型新员工入门和上岗培训老员工培训专业技术人员培训管理人员培训领导者培训 任何用来发展雇员的知识 技巧 行为或态度 以有助于达到组织目标的系统化过程 根据实际工作的需要 为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和训练 1 新员工培训的种类和内容 新员工培训 一般性培训 公司的历史 传统与基本方针 公司风气 公司理念 价值观 本行业的现状与公司的地位 企业的制度与组织结构 产品知识 制造与销售 公务礼仪 行为规范 2 老员工培训内容框架 3 管理人员培训的种类和内容 管理人员的培训方法 实地训练案例研究管理竞赛行为模仿内部开发中心领导者匹配培训拓展训练 实地训练 让受训者组成 初级董事会 对公司发展和政策进行分析并提出建议 受训者直接与 师傅 一起工作 师傅负责对 徒弟 进行辅导 让受训者到各部门去实践 学习 锻炼和丰富工作经验 案例研究 流程 要点 形成共识 集体讨论 学员各自分析案例 提供案例 运用企业自身的实际问题作为研究案例 尽量让受训者陈述他们的看法 正视不同看法并做出决策 将对受训者对导师的依赖程度降到最低限度 导师尽量少说 对 或 不对 那些不完善的研究才是真实的 尽量创造适当的戏剧场面来推进案例研究 导师应是一种催化剂和教练 管理竞赛 管理竞赛是几组管理人员通过用计算机模拟真实的公司经营 以做出决策并互相竞争的一种开发与培训方法 在管理竞赛中 受训者被分为若干个不同的 公司 每个公司都在模拟的市场中与其他公司竞争每个公司设