人力资源战略_战略人力资源管理1

战略人力资源管理 华中科技大学EDP中心高健2012 10 人力资源是第一资源 中共中央总书记 国家主席胡锦涛在会上发表重要讲话 胡锦涛主席说 人力资源是中国第一资源 是国家最为宝贵的财富 实施人才强国是国家的重要战略组成部分 国际管理大师彼得德鲁克 没有任何决策所造成的后果与影响 会像人事决策与管理上出现的错误 那样持久又难以消弭 企业运营金字塔 人力资源管理 效率 品质 成本 弹性 创新 物流 现金流 信息流 市场 财务 愿景 经营 生存 公司 组织 流程 功能 经营聚焦 企业战略与人力资源战略的配合 国际企业成长趋势与经营聚焦 国际集团 国际公司 国际品牌 自创品牌 产品定位 质量好 市场定位 产品弹性 竞争优势 集成优势 质量 弹性 创新 效率 人力资源发展沿革 195019601970198019902000 战略人力资源体系 战略人力资源管理活动 战略人力资源管理 组织与工作规划 事该谁做 组织与职位 工作 规划让员工做正确的事 DoRightThings 组织 企业运营范畴 愿景与目标 战略与战略行动 固有技术 质量 管理 此六者关系的组合 1由个人 团队组成2 为何 为了达到确定的目的与目标3 如何 按不同功能分工合作4 何时 持续的时间为基础 了解组织 研发 产品发展 制造 运营 行销与销售 功能化 垂直式 组织 优点 累积相似的工作经验 能发挥工作效率缺点 容易造成沟通障碍 失去人力调配的灵活性 系统化 水平式 组织 优点 累积垂直的工作经验与水平的专业认知缺点 无法达到专精 不易发挥工作效率 市场 产品 服务 功能A 功能B 功能C 流程1 流程2 流程3 流程化组织 需结合垂直式与水平式的组织观点 要考虑到企业内各种流程是否顺畅 依产品种类与复杂度 产品别结构依生产与销售的区域分散性 地域别结构依服务的客户群来划分活动 市场别结构 事业式组织A 人力资源 研发 资材 财务 A事业部 B事业部 D事业部 C事业部 集中的支持功能 事业部 事业式组织B 人力资源 采购 IT 财务 A营销 B研发 D C制造 集中的管理 支援功能 利润中心 工程 销售 研发 资材 财务 产品A 产品B 产品C 产品D 矩阵式组织 优点 促进沟通 集成与组织学习 同时着重质量与成本缺点 角色模糊与冲突 不易控制 网络式组织 由不同组织以契约或协议的方式 所组成的组织 以非正式的职权层级来进行协调 优点 生产成本较低 避免高额管理费用 迅速改变网络以因应环境改变缺点 易生成协调问题 需彼此高度信任 才能分享想法 不易创建企业核心竞争力 正进行研究之未来组织型态 无疆界式组织 虚拟式组织 无疆界组织 通用电气 韦尔奇 无边界行为是当今组织的灵魂 人们总是愿意在自己和他人之间树立层级和隔墙 这些隔墙约束了人们的行动 扼杀了创造力 浪费了时间 更重要的是降低了效率 了解核心职能 事该谁做切入点 核心功能 研发 营销 销售 服务 我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力 价值链功能重点 制造 重点研究开发哪种技术 是否大规模提升产能 如何发掘最大的客户潜力 如何进行有针对性的营销 什么是最有效的销售手段和渠道 提供何种服务 针对什么类型的客户 战略规划投资管理产业研究对内贸易对外贸易运营 生产管理设备管理营销管理 物流管理采购管理风险管理财务管理人力资源管理总务行政质量管理信息化管理审计党群企划 职位分析切入点 职位功能 事 澄清权限 管理层次 人 范例 人力资源部 范例 生产制造部 范例 动态职位功能分析 动态职位说明书范例 别让猴子爬上你的背 范例 依据职能诊断与员工成熟度分析进行工作规划 定岗定编定员 职位说明书 范例 工作职责与授权 1 职责 督导 规划拟定及执行人事管理计划 督导 规划拟定及执行人力需求计划 规划拟定人力资源发展计划 督导及规划拟定人事管理规章 规划拟定职位设计 督导及规划拟定职位评价2 核准及督导员工招募甄试作业 核准及督导招募人数种类汇整 核准及督导征才招募广告刊登 督导人员甄选测验作业 督导新进人员任用评核 3 核准及督导员工到离职管理与人事数据管理 督导及规划拟定员工工作契约签订 督导员工离职原因分析呈报 核准在 离 职证件签发 核准员工合约管理4 督导及规划拟定员工升迁轮调 督导及规划拟定职员升迁 论调管理办法 督导及规划拟定员工轮调作业 督导及规划拟定员工升迁作业 督导及规划拟定员工外派作业 人力资源部主管 部分 职责 事该谁做 案例演练 战略人力资源管理 招聘与培养 人才的理解定义 人手 人才 人物 人力资源 人力资本 人才智本 企业员工四标准 有才有德是 正品 无才有德是 次品 无才无德是 废品 有才无德是 毒品 面试4S 提高人才命中率 标准 standards 我们需要怎样的人才寻找 sourcing 通过什么渠道找到合适的人才筛选 screening 通过什么方法判断候选人具备我们所需要的能力巩固 securing 如何确保我们看中的人才接受任聘 标准 面试人才看什么 人品能力素质责任心个性管理风格价值观 标准 面试与价值观 英国人寿 壳牌 开自助餐会 鸡尾酒会IBM 没有缺点请离开假日酒店 你会打篮球吗 奔驰 写离职信摩托罗拉 拒绝答隐私者被录用日产公司 请你吃饭 吃饭速度统一公司 先去扫厕所波特曼丽嘉 发自内心的微笑 寻找 渠道选择 被动渠道还是主动渠道被动渠道 网站 招聘会 猎头 校园主动渠道 通用 退伍军人 格兰仕 家境贫困的学生 员工推荐 内部猎头 实习 竞争对手 合作伙伴 寻找 渠道选择 2内部挑选还是外部挑选内部培养 70 80 为主 外部引进为辅 20 30 筛选 面试中的甄选方法 1行为事件访谈法 BEI 2问卷测试 管理风格与个性特质 3情景模拟4小组讨论5案例分析6辩论 巩固 吸引人才加入 1有竞争力的薪酬2信任与尊重3独特的价值主张GE CEO摇篮 阿里巴巴 圆梦波特曼丽嘉 帮助绅士淑女成功 面试要素 能做相容想做 能做 技能 为了做这份工作 应聘者必须知道些什么 相容 个性与价值观 应聘者个性与价值观是否适合这个职位与公司 想做 意愿 应聘者的个人职业抱负是否与这份工作一致 人员培养 企业战略与个人管理风格的配合 导入期 成长期 成熟期 衰退期 企业战略与人力资源战略的配合 国际企业成长趋势与核心管理人才 国际集团 国际公司 国际品牌 自创品牌 产品定位 质量好 市场定位 产品弹性 竞争优势 集成优势 配合性 成效性 独立性 结盟性 战略人力资源管理 薪酬规划 该拿多少合理岗位价值 建立具有市场竞争力的薪酬体制 薪酬系统的构成 薪资政策 薪资结构 岗位价值 职位评价 工作分析 职位描述 薪酬战略 如何支付薪酬哲学 公司支付什么 为什么要支付 薪酬支付体系 薪酬结构构成 固定薪 本薪 津贴奖金 业绩奖金 年终奖金 变动薪 福利 保险 会费 旅游 车 司机 培训费 本薪 福利 奖金 津贴 薪酬管理运作架构 低 中 高 奖金 固定薪 奖金 固定 福利 固定 奖金 34 12 13 薪资计划与企业产品 市场生命周期的配合 衰退期 成熟期 成长期 导入期 85 15 75 25 60 40 100 0 本薪 奖金 本薪 奖金 本薪 奖金 现金流量需求高无投资 获利性低现金流量需求高 获利性中 高低成本生产 毛利 销售量与毛利 销售量 维持或撤资 提高市场占有率 成长 销售量 时间 阶段营业目标绩效指标财务特性薪酬计划本薪 奖金比例 战略型薪资规划 个人 市场 企业薪酬规划架构 本薪 职位评价的目的 评定企业内各职位间的相对重要性与价值为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪资结构 创建并提供一个合理的基础 协助企业内职位间相关性的管理 在职等的划分和薪资的给付方面 提供一致性的决策依据 创建职位间的比较基础 以作为人力资源管理之依据 职位评价 各种方法比较 尺 职位评价的要素 投入1 应用知识与技能2 工作关系3 学历要求4 工作经验要求5 使用外语程度 处理6 职责管辖人数7 面对问题的复杂程度8 授权程度9 沟通程度10 工作创新程度11 参与突发事件处理程度12 工作环境13 事业环境 产出14 职责影响金额15职责影响程度 主要职责 1 2 3 4 5 6 薪资结构 职等 宽段式薪资结构 BROADBANDSTRUCTURE 促进职位间的横向流动强调能力的发展 而非职位的晋升支持企业文化的改变因应或促进组织扁平化简化或降低管理的要求鼓励团队合作降低传统职位间的明显界线 建立以 专业技术 为主 行政级别 为附的发展通道的 双轨 职位管理系统 10董事长9总裁8副总裁7总裁助理 总监高级顾问6总经理资深工程师5副总经理高级工程师4经理 总经理助理 主任工程师主管3专员2助理 基础管理层 高级管理层 中级管理层 操作层 行政级别发展通道 行政发展序列 技术发展序列 薪资等级 专业技术发展通道 双轨制 战略型薪资 个人 职位 企业薪酬规划架构 本薪 薪酬政策P 百分位数示范说明 样本数 100 计算公式 1 先将样本由小到大排列2 样本数 X a将a进位成整数A则第A个位置的数字就是PX百分位数 获利能力分析 薪资市场分析 GD公司的薪资政策 GD公司是家国内知名的物产集团 它的目标是在2015年成为行业前三甲 营销与研发是GD公司战略的关键 在过去的3年里 GD一直以P90的本薪政策吸引最优秀的员工 虽然公司发展态势很好 可随着人数的增加 绩效制度的不完善 人浮于事严重 今年它的人事费用率上升至P75 而人员生产力已降至p25 假设您新近成为GD的总经理 您认为现有的薪酬政策是否需调整 要如何调整 职位 战略型薪资 市场 企业薪酬规划架构 本薪 年资薪酬价值观 以人为主 易造成以年资为导向之 认知 缺乏激励因子 人事成本Vs员工产值 薪资 欲增加薪資 奖金则必须创造更大的生产力年资薪绩效薪 年资薪制度缺乏激励因子 欲创造更大的生产力需转换为绩效薪 薪酬支付体系 32 全面回报进步 成长机会兴趣 挑战的工作学习和发展认可 晋升 绩效反馈员工关爱财务保障 医疗福利时薪 固薪 马斯娄的需求模型自我实现发挥最大潜能美学需要秩序和美认可需求知识和理解尊重需要积极的自我形象归属感与关爱感情 被团体接纳安全保障需求长期存续生理需求短期生存 内在薪酬 战略人力资源管理 绩效管理 多好算好 绩效管理让员工把事做对 DoThingsRight 绩效管理的意义 1 培养绩效导向的工作态度2 促成双向的交流3 激励员工的工作意愿4 发展员工潜能 绩效管理流程 绩效计划 孙子兵法上说 多算者多胜 少算者少胜 其中的 算 就是计算 计划 严密的计划可以难以置信的节省你的物质资源和时间成本每花用一片刻时间作计划 可以帮你节省三至四倍的执行时间 科路夫杜邦公司总裁 制定绩效计划 绩效计划架构 绩效计划展开 层级 经营层 基层 中层 战略绩效管理体系 使命我们为何存在 价值观我们所重视者为何 愿景我们要成为什么 战略我们如何为客户创造价值 战略地图战略的驱动因素及演绎 平衡计分卡战略聚集与目标衡量KPI 目标值与行动方案 战略性成果 满意的股东 满意的顾客 满意的顾客 高效的流程 高效的团队 战略厘清 战略执行 愿景 战略指标 平衡计分卡 BSC BalancedScorecard 财务面 投资强调将本求利 成本与费用的差别 成本 乃指已经买了 但尚未使用的例如 库存 所以我们要做 成本控制 的动作 费用 指已经花出去的钱 所以我们要讲求效率 效用或效果 成本 费用 当期利润收入 成本 费用销售利润 业外收入 业外支出净利 财务面绩效指标架构图 关注成本 1作业性成本 策略性成本2固定成本 变动成本3直接成本 间接成本 顾客面 价值 感受服务利润的公式 成本 价格 取得服务所付的成本 思索什么是 顾客滿意 顾客对价值及感受觉得滿意吗 顾客管理的绩效指标 老客户再与公司做生意的比例 即 客戶忠诚度 服务质量指数 Fedex 史密斯 只要能够为客户创造价值 最终就能为自己创造价值 客户获利率 流程面 质量 一次良品率效率 制造 服务效能 存货周转率安全 事故率成本 成本控制率 最低总成本 学习发展面 知识管理 Data Relation Information 了解知识的涵义 nowledge把所有事情的关系 判断的信息了解清楚 就是知识管理Information Judge Decision主管每天在作决策绩效的层级 LevelI管Information 信息 LevelII管Relation 关系 LevelIII管Judge 判断 知识累积 知识累积 知识累积 知识累积 BSC的管理重点 财务面 1 将本求利2 作好成本的控制及费用效率 以使效益极大化顾客面 在既有的价值下 如何加强客戶服务的 感受 流程面 对于应收帐款 应付帐款时程的控制及现金流的掌握 学习发展面 如何做好知识经验的传承及技术根留公司 实例研讨 ABC公司的战略指标 财务面123顾客面123流程面123学习发展面123 范例绩效衡量指标 财务面 1 1 现金流量 在特定期间内 现金的流入与流出总额 2 总资产 公司所有资产的价值 3 总资产 员工人数 衡量公司员工人数和资产总额的比例 4 股东权利 总资产 衡量公司的偿债能力 5 营业收入 总资产 衡量公司平均每元资产所创造的营业收入 范例绩效衡量指标 财务面 2 6 营业收入 员工人数 平均每位员工所创造的营业收入 7 来自新服务或新项目的营业收入 公司新推出之服务 或新开展之项目所创造的营业收入 8 新服务或新项目所创造的利润 公司新推出之服务 或新开展之项目所创造的利润 9 净利率 纯益除以销货净额的比率 用以衡量企业获利能力及成本与费用控制绩效 10 资产报酬率 计算平均每元资产所能创造的纯益 范例绩效衡量指标 财务面 3 11 人均效益率 计算平均每位员工所创造的利润 12 附加价值率 平均每位员工所创造的附加价值 其中 附加价值的计算方式为营业额减去原材料成本及委外加工费用 13 资产报酬率 纯益加上税后利息费用 除以全年度平均资产总额 用以衡量总资产之获利能力 14 投资报酬率 纯益除以股东权益 用以衡量股东每投资一元所获得的报酬 范例绩效衡量指标 财务面 4 15 净营运资产报酬率 净营运资产 流动资产 流动负债 内部移转 短期负债 固定资产 其它资产 16 预算计划达成率 实际运行预算金额 计划预算金额 17 应收帐款周转率 营业额 平均应收帐款 18 对外投资利润率 年平均利润总额 投资总额 范例绩效衡量指标 顾客面 1 1 顾客成长数 本年度客户成长家数 截至去年底客户总家数 2 市场占有率 在提供相似产品的市场区隔中 公司之营业额占市场整体规模的比例 3 顾客平均规模 顾客的平均收入水准或资本额 4 年度销售额 顾客人数 平均每年对每位顾客的销售额 5 行销费用 公司在进行行销活动方面 所花费的费用 范例绩效衡量指标 顾客面 2 6 服务费用 顾客人数 年 公司每年平均为每位顾客所花费的服务成本 7 销售成本 顾客人数 为完成销售 平均为每位顾客所花费的成本 8 顾客关系维续的平均时间 与顾客维持交易关系的平均时间 9 对顾客的拜访次数 在特定期间内 拜访顾客的次数 10 由顾客接触至交易完成的平均时间 由顾客与公司接触 至圆满完成交易的平均时间 范例绩效衡量指标 顾客面 3 11 顾客抱怨的次数 顾客对公司所提供之产品或服务提出抱怨的次数 12 顾客满意度 顾客对产品或服务的满意程度 13 顾客忠诚度 顾客会再度消费 并且会向他人推荐的比例 14 客户保持率 原有客户续约家数与客户总家数的比率 范例绩效衡量指标 顾客面 4 15 顾客流失率 本期客户流失家数 上期客户总家数 16 大客户增长率 本年度大客户增加家数 截至去年底大客户总家数 范例绩效衡量指标 流程面 1 1服务开发的前置时间 由产品设计 至产品实际生产之相隔的时间 2 供货商的前置时间 向供货商订货 至货品送达之相隔的时间 3服务提供的前置时间 由变更服务配置 至可以开始正式提供服务之相隔的时间 4 订货至交货的前置时间 由顾客下订单 至提供产品给顾客之相隔的时间 5 平均前置时间 产品发展 供货商 生产 订货至交货等前置时间的平均 范例绩效衡量指标 流程面 2 6 行政费用 营业收入 公司所花费之行政管理费用 占营业收入的比例 7 决策所需的平均时间 企业进行决策所需的平均时间 8 准时交货率 依据所约定之时间 能准时提供产品的订单比例 9 存货周转率 为平均库存之存货在一年内出售的次数 即以销货成本除上平均存货余额 10 生产力的提升 在特定期间内 产品之产出量的增加幅度 范例绩效衡量指标 流程面 3 11 研发报酬率 税前营运报酬 研发成本12 信息技术设备数量 企业内各类计算机信息设备的数量 13 信息技术设备数量的变动 在特定期间内 信息技术设备之数量变动的金额或比例 14 信息技术设备数量 员工人数 衡量平均每名员工所能分配使用到的信息技术设备数量 15 产品良品率 1 产品不良品数量 新产品总产量 绩效衡量指标 学习发展面 1 1 员工人数 包括所有临时与正式人员之公司全体人数 2 主管比率 公司内担任主管职位的人数 总人数 3人事费用率 人事费用与营业额的比例 绩效衡量指标 学习发展面 2 4 员工流动率 离职与新进人员占平均员工人数的比例 5 应征人数 公司招募新进人员时 前来应征的人数 6拥有大学学历之员工人数比例 拥有大学学历之员工占全体员工人数的比例 7训练时数 员工每年平均接受教育训练的时数 8 每人年度训练成本 公司平均每年每人所投资的教育训练成本 范例绩效衡量指标 学习发展面 3 9 人均生产率 营业额 全部从业人员数 10 员工满意度 员工满意度调查分值 11 岗位胜任率 适任人数 总人数 资讯系统覆盖率 企业人均信息化覆盖程度 公司指标分解至 部门指标 绩效管理是什么 Is是Isn t不是1 有限的管理工具1 万能2 提升人性2 矮化人性3 多向交流3 单向交流4 更在策励未来4 在检讨过去 公司战略 3 5年 公司年度计划 1年度 功能类别 责任部门关联部门 部门如何订定绩效评估指标 年度计划 OU运行 OU运行 DeploytoOU功能部门 3 为达每一个绩效目标值 需采取哪些行动 方针行动 3 2 为达总目标 部门有哪些关键绩效指标必须掌握 检查点 目标值 2 计划1 关键因素 说明 设置总目标 控制点 目标值 检查点 目标值 Act Plan Act Plan 行动方案 计划2 主题说明 计划3 1 设置年度计划之总目标 控制点 目标值 1 Deployto功能长 Deployto功能长 Deployto各功能主管 3 部门考核指标 2012年 部门绩效计划样表 部门考核内容 或职责 部门绩效指标 目标值聚焦重点 绩效考核季度状态报告 1 部门考核内容 绩效考核季度状态报告 2 个人层次 职位指标 胜任力指标 定量指标 职位指标 职位指标范例 COMPETANCY胜任力指标 范例 胜任力要素 范例 主动性 Initiative 会自我驱策 在尚未被要求以前就已采取必要的行动 能把握机会或去发现 创造新的契机 马上配合能在被要求时立即开始行动 明显的行为 事件1即使上级下达命令 仍不配合采取行动 2在被多次要求后 才采取行动 3能在被要求后 配合开始行动 4能在被要求后 立即开始行动 5能在被要求之前 即主动采取必要的行动 主动性 Initiative 会自我驱策 在尚未被要求以前就已采取必要的行动 能把握机会或去发现 创造新的契机 掌握机会会认清及掌握眼前的机会立即展开行动 明显的行为 事件1未觉察到机会的来临 因此没有采取任何行动 2已觉察机会的来临 但始终未采取行动 3在确认眼前的机会之后 才开始行动 4会认清及掌握眼前的机会 立即展开行动 5在机会来临之前 便能够预先掌握并提前采取行动 主动性 Initiative 会自我驱策 在尚未被要求以前就已采取必要的行动 能把握机会或去发现 创造新的契机 创造机会会付出额外的努力去创造机会或预先降低问题发生的可能性 明显的行为 事件1完全没有想到去创造机会或降低问题发生的可能性 2有时会采取行动去创造机会或预先降低问题发生的可能性 3总是会设法去创造机会或预先降低问题发生的可能性 4会付出额外的努力去创造机会或预先降低问题发生的可能性 5致力于创造机会或预先降低问题发生的可能性 并且通常有令人满意的结果 绩效反馈和辅导 绩效面谈 学习与发展 PDCA 绩效面谈技巧 有效面谈的要诀 一 应该 不要 准备针对绩效而非个性倾听并提出问题发觉受评人的想法获得认同 强销自己的意见使之具破坏性 绩效面谈技巧 有效面谈的要诀 二 面谈前面谈中面谈后 给予准备的时间倾听并提出问题针对绩效而非个性针对成败的事例要明确认同目标和行动方案不要强销自己的意思勿具破坏性掌握进度追踪其他的相关事宜 塑造面谈气氛鼓励自我评价告知评分结果询问意见告知理由取得认同讨论今后的做法再次加油 绩效面谈步骤 合适的场地及时间交待不要干扰提早通知面谈目的方式准备相关资料决定本次面谈主题准备肯定点及建议的具体建议预测可能状况及处理方式检核心情及表情 面谈的准备 协助察觉处境协助澄清感觉 自己 他人 协助发掘原因协助制定目标 需要协助拟定对策 计划协助看到未来引导思考方向 问的内容 点头出声 嗯 是的 重述重点归纳询问改句 跟的技巧 不要打断要以同理心去接纳要听出真意要注意身体语言要澄清对方的意见要确认对方是否了解