人事管理_非人力资源经理的人力资源管理培训教材8

与HR共舞 非人力资源经理的人力资源管理 林克 男 已婚已育 喜欢羽毛球 游泳 北大经济学和心理学双学位 在万科工作五年 曾经做过人力资源和营销 和王石一起爬过三次山 加入中粮3个月 负责培训 自我介绍 姓名 部门 爱好与特长 自画像及介绍 对HR的期望 自我介绍 茫 盲 忙 人才浪费 对自己职业生涯发展期望低 未来收入预期不明确 缺乏激励人上进的组织气氛 不公平感增强 人员不能合理流动 敬业精神弱化 士气不高 有人无事干 有事无人干 有人不能干 有人能干也不干 有人愿干却不让干 水道曲折 操舟者迷 立岸者清 1 清晰了解人力资源的主要工作 2 明确业务部门需要做的HR工作 3 熟练运用常用的HR管理工具 课程目标 课程大纲 模块三培训与职涯规划 育才篇 模块一职责分清 以达共赢 职责定位 模块二如何看人不走眼 选才篇 模块四绩效考核与 问题员工 管理 用才篇 模块五其实激励并不难 留才篇 课程大纲 模块三培训与职涯规划 育才篇 模块一职责分清 以达共赢 职责定位 模块二如何看人不走眼 选才篇 模块四绩效考核与 问题员工 管理 用才篇 模块五其实激励并不难 留才篇 人力资源部原来叫 人事部倒过来念什么 HR是什么的缩写 HumanResource人力资源还是什么的缩写 消防栓FIREHOSEREEL 真知灼见 所谓企业管理 最终就是人事管理 人事管理 就是企业管理的代名词 美 德鲁克我最大的成就是发现人才 发现一大批人才 他们比绝大多数的首席执行官都要优秀 这些一流的人物在GE如鱼得水 人对了 事就对了 美 通用电气公司CEO杰克 韦尔奇你可以接管我的工厂 烧掉我的厂房 但只要留下我的那些人 我就可以重建IBM公司 美 IBM公司创建人沃森 1 人力资源的定位演变 传统的人事档案管理 数据存储 事务管理 人力资源战略管理 外部资源利用 共享服务的基础 为其他部门服务 事务处理 知识管理 知识递送 知识管理与战略管理 人力资源管理 1990 1980 1960 2000 过去几十年 人力资源从事务处理 逐渐向绩效管理和企业战略伙伴迈进 1 人力资源的定位演变 HR的使命 通过人帮助公司实现战略目标 2 人力资源的主要工作 如何发挥员工的最大潜能 实现企业价值最大化 如何发掘人才 培养下一代领导管理层 如何确保适当的员工分配在适当的工作岗位上 如何雇佣到合适的员工 如何规划更有效的方案 防止关键员工的流失 现代人力资源模型的核心是从员工招聘到岗位 直至离职的整个 员工周期 2 人力资源的主要工作 人力资源规划 人力资源的远景规划 预算评估 人力需求计划 招聘计划 评估现有技能 人力资源管理的使命 目标和策略 薪资架构 绩效考核 现有人力管理与发展 培训发展 薪资管理 奖励与认可 确认培训需求 管理培训课程 薪资管理 评估培训结果 预估人力需求 培训计划 绩效管理 人员招聘 招聘 录用及试用期管理 现代人力资源管理模块的所包含的具体内容有很多 这些是不是都全部由人力资源部做 职位管理 人力资源角色定位 构建伙伴关系 人力资源 业务管理 共享业务结果和管理员工的职责 每一位经理首先都应该是人力资源经理 3 业务部门要与HR共舞 3 业务部门要与HR共舞 人力资源部门的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化人士 咨询机构 对集团人力资源管理起决策支持作用 角色定位 人力资源开发与管理方案的制订者 人力资源政策和制度执行的监督者 人力资源管理人员的专业化 直线管理人员的角色与责任 现有直线职能管理体制下 各中心 部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者 应承担起相应的职责 角色定位 人力资源政策和制度的执行者 人力资源具体措施的制订者 人力资源管理氛围的营造者 高层管理者的角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向 倡导企业各级管理者都关心人力资源问题 承担人力资源管理责任 角色定位 人力资源战略的倡导者 人力资源政策的决策者 领导团队的建设者 人力资源政策导向的把握者 自我管理者 员工自我开发与管理的责任 由他律到自律 自我开发与管理 心理契约 学习型人才 职业生涯管理 跨团队跨职能的合作 课程大纲 模块三培训与职涯规划 育才篇 模块一职责分清 以达共赢 职责定位 模块二如何看人不走眼 选才篇 模块四绩效考核与 问题员工 管理 用才篇 模块五其实激励并不难 留才篇 1 HR与业务部门的分工 开展招聘活动 不断扩大应聘人员资源池 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发 说明工作对人员的要求 为人力资源部门的选聘测试提供依据 面试应聘人员并作出录用决策 招聘与录用 对所讨论的工作的职责范围作出说明 为HR提供数据 协助工作分析调查 工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作说明 人力资源部门的工作 部门经理的工作 工作分析 职能 汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业人力资源总体计划 了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划 人力资源规划 2 判断是否需要招聘 招聘是一个解决方案 而不是需求 需求是太多工作无人做 可能有其他解决方案 如工作优化设计 加班 借调 外包等 3 招聘战略 吸引战略 以丰厚薪酬吸引人才 形成稳定的高素质团队 常用薪酬制度包括 利润分享计划 奖励政策 绩效奖励 附加福利 严格控制员工数量 多吸引技能高度专业化 招聘和培训费用较低的员工 以控制人工成本 相互为单纯利益交换关系 投资战略 通过聘用数量较多的员工形成备用人才库 储备多种专业技能人才 注重员工开发与培训 注意培育良好的劳动关系 管理人员要确保员工得到所需的资源 培训和支持 担负了较重的责任 企业对员工是投资 4 招聘流程 各部门 申请人员增补 人员增补申请表 人力资源部 审查编制 各部门编制记录 人力资源部负责人 确定招聘任务 人力资源部 确定招聘渠道 职位申请人 填写职位申请表及提供有关证件 应聘人员背景调查面试甄选及确定 人力资源部用人部门 通知聘用合格人员 人力资源部 聘用通知书 通知行政及有管部门 人力资源部 执行单位 人员 流程 数据 执行原则 各部门人员定编名额 招聘管理制度 根据招聘费用 招聘职位和上岗时间要求等 招聘管理制度 用人单位提出需求 用人单位参与甄选 5 招聘渠道 你能想到哪些招聘渠道 报纸招聘日网上招聘猎头校园招聘 朋友推荐公司内部招聘职业介绍所其它 6 面试技巧 甄选人才有哪些方式方法 面试 心理测试 模拟工作测试 评估中心Assessmentcentre 证明人笔迹学分析学等等 简历 笔试 6 面试技巧 面试一些常见的 错误 有哪些 光环 效应首因效应 近因效应忽视动机匹配度以偏盖全镜像效应家庭背景 嗜好和兴趣 6 面试技巧 评估时的重要考虑因素 动机匹配度 MotivationalFit 他要的是什么 我能给吗 如 挑战性的工作 薪酬 便利的交通 舒适的工作环境我要的是什么 他能给吗 如 客户导向 忠诚度 长期派外 6 面试技巧 欢迎求职者 友好的微笑 表示热情介绍自已及同事随意交谈令求职者放松简单解释面试程序介绍公司及职位责任 6 面试技巧 了解学历及受雇记录 注意在不同学校学习是否有空白的时间 应询问求职者原因 注意求职者受雇不同公司间的空白时间 询问其以前 现任上司的联系方式 澄清所担任的职位 工作性质和职位名称在不同公司有不同的意思 询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因 6 面试技巧 面试时 你最经常问的三个问题是什么 6 面试技巧 胜任素质Competency 50年代初由哈佛教授麦克里兰 McClelland 博士在美国国务院尝试应用 对外交官人选进行有效的识别和挑选 因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章 TestingforCompetencyRatherThanIntelligence 标志着胜任素质运动的开端 胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用 会做 能做知道为什么要做 很重要 所以做是我该做的我要做生来就是做这种事 行为 技能知识 价值观自我定位需求人格特质 6 面试技巧 当人自身的素质和其工作 职位的要求产生很大重叠时 人们就容易成功 知识 技能 价值观自我定位需求人格特质 工作要求 6 面试技巧 STAR行为事件访谈法 任务 目标Task Target 行动Action 情景Situation 结果Result 6 面试技巧 1 我将公司的班车路线作了调整 这样做员工满意了 公司也没有增加什么开支 A完整的行为事例B假行为事例C欠缺情景D欠缺任务E欠缺行为F欠缺结果 4 上个月 公司财务部有8名员工集体写信要求财务经理辞职 公司要求我去处理这件事 我首先向这8名员工讲清公司的管理制度 并要求他们能配合公司将这件事处理好 通过努力 最后这件事圆满解决了 经理改正了缺点 财务部的工作又正常了 2 每年年尾 总经理会安排我去做工资调整 我总是与同行业的人事经理一起去做 我自己认为做得不错 3 我认为我在公司工作都能尽心尽职 我从来没有对人发过火 也从来不等上司发号施令 什么事都能积极主动去做 我经常向公司提出一些合理化建议 这样做通常对公司和我本人都有益处 6 面试技巧 可视性的 外表的 55 非语言的 语调38 语言 即内容 7 如何判断候选人答案的真实性 音频 音调 音量 音质语速 顿挫声音的吸引力声音的可信度 眼神身体语言手势面部表情 沟通课上都会提起这样的比例 6 面试技巧 两人一组 练习使用STAR行为事件访谈法 要求 1 每个人想一件自己做得非常好的事情 另一个人通过询问 获知此事的背景 目标 行动和结果四个方面 2 过程中 通过语音语调以及身体语言 判断对方是否有虚构成分 3 两组练习都完成后 询问方需要重述对方的STAR内容 课程大纲 模块三培训与职涯规划 育才篇 模块一职责分清 以达共赢 职责定位 模块二如何看人不走眼 选才篇 模块四绩效考核与 问题员工 管理 用才篇 模块五其实激励并不难 留才篇 1 HR与业务部门的分工 准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要 就管理人员的发展计划向总经理提出建议 培训与规划相关制度体系的建设并监督实施 讲师队伍建设 根据公司及工作要求指导员工 安排培训 为新的业务的开展评估 推荐管理人员 进行领导和授权 建立高效的工作团队 对下属的进步给予评价 并就其职业发展提出建议 培训与发展 人力资源部门的工作 部门经理的工作 职能 2 培训体系的建立 优才之TPP 优才系列 共性课程 参加更高梯队的课程 个性发展 4 3 2 1 新动力 新职员 职员层 专业提升 经理层 经理 副经理 核心公司主管等 管理层 副总 总助 总监等 一线公司总经理 优才之MPP 优才之LPP 总部 领导力发展中心 总部 万科MBA 总部 新经理培训 总部 一线 涵盖人群广 从新员工到总经理 培训涵盖所有人群 而且模块化运作 培训体系化 不是为培训而培训 而是为人才梯队建设服务 形成培训系列 员工对各自阶段需要的培训心中有数 3 培训体系的运作模式 企业战略及业务 素质模型及胜任力模型 绩效考核结果 员工职业生涯规划 测评结果 培训管理制度 课程开发 教材管理 师资管理 计划管理 经费管理等 课程体系 教材体系 师资队伍 教学设备等 运营层面 资源层面 制度层面 培训需求分析 培训体系 制定培训计划 培训资源确定 培训组织实施 培训效果评估 领导力培训 外部资源为主 逐渐内化 业务培训 职员层培训及新员工培训 内部资源为主 辅以外部资源 注重考试 总结 讲师激励 晋升加分 培训费 明星讲师 旅游 课酬费等 4 培训效果评估 根据唐纳 克帕屈格 DonaldL Kirkpatrick 所提出的 四阶层评估模型 Kirkpatrick sfour levelmodelofevaluation 训练的评估通常分为四个层次 反应 Reaction 针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估 学习 Learning 针对学员完成课程后 所保留的学习成效进行评估 行为 Behavior 针对学员回到工作岗位后 其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估 结果 Result 针对训练的整体投资报酬率进行评估 5 培训的好处 骨干员工流失率 培训作为满足员工自我发展的重要手段 在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用 人均产值增长率 人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高 成本节约 成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低 客户满意度 客户的满意不仅是公司长期发展的保证 同时也带来直接的经济效益 比如客户投诉的降低 客户订货量的增加等 员工能力的提高 员工对于公司的价值是不言而喻的 员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来 6 员工职业生涯规划 A 通道内晋升B 通道转换C 向核心岗位水平移动 让员工与企业一起成长 导入期 成长期 贡献期 企业人 专业人 事业人 旗帜 加油站 舞台 课程大纲 模块三培训与职涯规划 育才篇 模块一职责分清 以达共赢 职责定位 模块二如何看人不走眼 选才篇 模块四绩效考核与 问题员工 管理 用才篇 模块五其实激励并不难 留才篇 1 HR与业务部门的分工 开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与规划员工发展绩效结果的运用 设定绩效目标提供绩效反馈填写评分参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈 绩效管理 人力资源部门的工作 部门经理的工作 职能 2 绩效管理的意义 案例 两熊赛蜜 绩效大不同 这是为什么 黑熊和棕熊喜食蜂蜜 都以养蜂为生 它们各有一个蜂箱 养着同样多的蜜蜂 一天 它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的 访问量 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来 蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量 每过完一个季度 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同时黑熊还设立奖项 奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛 它只是让蜜蜂比赛访问量 它认为蜜蜂能产多少蜜 关键在于它们每天采回多少花蜜 花蜜越多 酿的蜂蜜也越多 它直截了当告诉众蜜蜂 它在和黑熊比赛看谁产的蜜多 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统 测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量 并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度 重奖当月采花蜜最多的蜜蜂 如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月 那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 棕熊想 黑熊想 2 绩效管理的意义 不知道终点的悲哀 考核意义不在于奖惩本身 而是通过奖惩将员工个人行为引导到企业行为的大方向上 战略发展愿景 企业经营方向 个人努力方向 调整方向 考核 绩效管理的意义不在于奖惩本身 而是方向的引导以及企业核心价值观和员工行为方式塑造与规范的过程 2 绩效管理的意义 做 好 做 不好 不做 好 不做 不好 做 没反应 不做 没反应 行为 反馈 结果 继续做只好不做继续不做只好做消解dissolve消解 3 绩效管理的流程 资源需求 部门的目标 分公司的目标 小组与个人的目标 企业的目标 自上而下层层落实 做正确的事 正确地做事 3 绩效管理的流程 ManagementByObjective MBO目标管理 KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标 BalanceScoreCard BSC平衡计分卡 3 绩效管理的流程 设立目标 打分及绩效面谈 个人发展 技能评估 绩效管理 考核 薪酬 职务晋升 工作调配 培训 职称晋升 4 目标设定的SMART原则 SMART原则 S 具体的 M 可度量的 T 有时限的 R 现实的 A 可实现的 4 目标设定的SMART原则 Specific特定的 具体的 不能笼统Measurable可衡量的 指绩效指标是数量化或者行为化的 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的Agreed双方同意的 Attainable可达到的 指双方沟通获得一致意见Realistic现实的 Relevant与其它目标有关联 付出努力的情况下可以实现 避免过高或过低的目标Time based有时间限制的 完成绩效指标的期限 4 目标设定的SMART原则 中层经理设立目标的7个步骤 确定目标完成的日期第七步 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步 列出实现目标需要的技能和授权第五步 为可能遇到的问题和阻碍 找出相应解决方法第四步 检验目标是否与上司的目标一致第三步 制订符合SMART原则的目标第二步 正确理解公司整体的目标 并向下属传达第一步 5 针对不同的员工 管理重点不同 高意愿低能力 高意愿高能力 低意愿低能力 低意愿高能力 低能力 高能力 高意愿 低意愿 活力曲线 绩效面谈EQ处理情绪 辅导教练 授权 6 高意愿高能力员工 充分信任的授权 案例 发生了什么事情 张经理正走进大厅 看见一个下属小赵迎面而来 两人碰面时 小赵打招呼道 张经理 早上好 顺便说一下 我们出了个问题 您看 当小赵继续往下说时 张经理发现这个问题与其他所有下属提出的问题具有两个相同之处 引起了他的注意 1 自己知道自己应该参与解决问题 2 自己知道目前还无法提供解决问题的方案 于是 张经理说 很高兴你能提出这个问题 我现在很忙 让我考虑一下 再通知你 然后他就和小赵各自走开了 猴子从下属背上 跳到经理背上 上下级关系易位 下属监督 提醒经理的工作进程 经理管4个下属 每个下属每天3只猴子 一周60只猴子 经理上蹿下跳了 工作拖延 经理加班加点也完不成 下属内心焦虑 抱怨而无事可做 打高尔夫 6 高意愿高能力员工 充分信任的授权 为何授权 授权有哪些好处 对部属而言代表信赖 提供部属好的学习机会 自主与创造的发挥 主管可集中精力做更重要的事 可扩大管理的幅度 6 高意愿高能力员工 充分信任的授权 既然授权有这么多好处 那为什么很多人不授权 授权的障碍有哪些 担心部属做不好自己做比较快担心无法掌握工作进度担心自己扮演的角色降低担心部属做得比自己好不愿放弃权力 6 高意愿高能力员工 充分信任的授权 善于授权者的心态 父母型 我行 你不行主观的 指令性 权威性 沟通者与被沟通者之间是被动的成人型 我行 你也行 高情商 客观的 理性的 平等的 双向的 主动性儿童型 我不行 你行弱势的 服从的 被动的 观点不敢发表 6 高意愿高能力员工 充分信任的授权 1 何谓授权 授权是指明方向 让别人去做 自己承担最终的责任 2 授权给谁 对所有人 尤其是高能力 高意愿的员工 3 授权哪些事情 请列出你可以授权的事情 领导 奖励 沟通策略 控制 结果关键客户 6 高意愿高能力员工 充分信任的授权 4 如何授权 授权流程图 授权后 根据工作职责确定可授权内容 选择授权对象 明确授权形式 解释授权内容 明确授权目标 制定行动计划 排定支持措施 追踪工作进度 支持被授权者工作 评价工作结果 提出改进措施 根据工作结果奖惩 授权中 授权前 6 高意愿高能力员工 充分信任的授权 明确奖惩标准 7 高意愿低能力的员工 辅导 教练 上级有辅导下属的责任 下属的错误 都是上司的责任 只有不会教的上司 没有学不会的下属 兵熊熊一个 将熊熊一窝 下属需要辅导的信号 开始一项新的工作正在艰难地完成一件任务感到挫折或迷盲犹豫不决或一筹莫展对自己的能力没有把握 7 高意愿低能力的员工 辅导 教练 怎么办 HOLD不住啊 OJT OnJobTraining 辅导四步骤 一 第一阶段 策划准备和示范 我说我做 1 创造融洽的氛围 让学员保持轻松2 使学员处于正确的位置3 说明目的 进行作业分解并示范4 确认学员对作业的理解程度 第二阶段 操作练习及说明 我说你做 1 边讲边做 逐个演示2 抓住要点 反复强调3 亲身示范 不厌其烦4 考虑学员的理解能力 7 高意愿低能力的员工 辅导 教练 OJT OnJobTraining 辅导四步骤 二 第三阶段 让学员实际操作 你说你做 1 学员独自演示 纠正错误2 学员边讲边做 发现问题3 学员重申要点 确认掌握4 学员做的好时 及时表扬 第四阶段 指导后认真观察 检查确认 1 让学员多练习实际操作2 有不懂的地方随时提问3 频繁检查 经常确认4 逐渐减少指导 7 高意愿低能力的员工 辅导 教练 约哈利窗JoHariWindow 我知道 我不知道 他人知道 他人不知道 关于我 7 高意愿低能力的员工 辅导 教练 引导人们愿意做 指导人们如何做 教练本质 镜子 找出盲点 指南针 指明方向 催化剂 本身不参与反应 而能够加速反应 教练是一门通过完善心智模式来发挥潜能 提升效率的管理技术 通过独特的语言模式 有效聆听 观察 强有力的发问等专业教练技巧 洞察被教练者的心智模式 帮助当事人清晰目标 激发潜能 发现可能性 以最佳状态去达成目标 7 高意愿低能力的员工 辅导 教练 测试 你是教练型上司吗 7 高意愿低能力的员工 辅导 教练 案例讨论 如果你是陈总 你会怎么和副总刘明沟通 陈总是一家外资化妆品公司的老板 他安排一位副总刘明负责此次全国经销商会议 通常保守估计可以做到600万 因为另有其他安排 就没有参加此次会议 会议结束后 副总没精打采地走进他的办公室 告诉他这次会议只完成了300万 听到这个消息 非常吃惊 问道 为什么搞成这样 因为此次我们的场地有三家同时开会 分流了顾客 因为这次请的专家临时有变动 因为竞争对手低价促销 最后 陈总打断了副总的话 你在那里做什么 7 高意愿低能力的员工 辅导 教练 二 调整焦点 四 推动与承诺 一 接纳 三 选择 教练四部曲 让对方负责任 教练的唯一责任就是 不负责任 关注你要的 而不是不要的 关注什么 就会得到什么 7 高意愿低能力的员工 辅导 教练 语言模式 1 能描述一下事情发生的过程吗 2 你能回顾一下当时的细节吗 3 当时的情况是怎样的 4 我可以知道更多吗 心理学原理 从心理学角度来说 一个人永远不可能和一个不接受他的人进行有效的交流 教练第一步 接纳 要求及注意事项 1 慎用 为什么 2 问题是开放式的问话 3 不带有任何批评色彩 7 高意愿低能力的员工 辅导 教练 语言模式 1 有哪些办法可以达到目标呢 2 还有呢 除了以上这些 还有吗 3 假设还有的话 会是什么呢 4 我朋友也曾经遇到过这样的问题 当时他是这样处理 我不知道是不是也适合你 5 我在想 如果是这样 是不是也会有效果呢 心理学原理 意之所在 能量即来 当把注意力放在一个人的缺点 他的缺点会越来越明显 当把注意力放在一个人的强项 他的强项就会得到发挥 教练第二步 调整焦点 聚焦方法 要求及注意事项 1 相信当事人拥有解决问题的资源 2 焦点放在未来和方法 而非过去和问题 3 教练者如果是确认自己可以给出解决问题的最好方法 也要在问话的最后给出 并转化成当事人的自己的选择 7 高意愿低能力的员工 辅导 教练 语言模式 1 你认为刚才探讨的方法中 哪些是最有效的呢 2 在你看来 哪个办法最棒 3 这些方案中 哪一个最可行 心理学原理 人只会为他自己选择的事情负责任 当我们去要求一个人做一件事时 对他来说 那是一件 不得不做 的事 当一个人面对一件 不得不做的事时 基于人自我保护的意识 他一般反应是抵触 甚至反抗 在管理中如果发生这样的情况 只会耗费大量的能量 降低工作效率 教练第三步 选择 要求及注意事项 1 让当事人说出自己的选择 切忌越俎代庖 迫不及待的替当事人决定 2 让当事人自己做一个选择 当一个人做出了选择 他就会为他的选择负起责任 7 高意愿低能力的员工 辅导 教练 语言模式 1 你接下来打算怎么做 2 我怎么知道你做到了呢 3 假如做不到怎么办 4 你什么时候开始第一步 5 就按你说的办 心理学原理 当一个人向另外一个人做出承诺时 他通常会为这个承诺采取行动 教练第四步 推动承诺 要求及注意事项 1 教练所做的推动并不是给当事人压力 因为如果由教练施加压力 往往会引起反弹力 在物理学叫 作用力越大 反作用力就越大 2 教练所要做的是让当事人自己给自己施加压力 最好的方法是通过独特的语言模式 让当事人向教练作出承诺 7 高意愿低能力的员工 辅导 教练 8 低意愿高能力的员工 绩效面谈 1 绩效面谈的目的 透过意见沟通 消除认知差异 达到提升组织绩效的目的 检讨过去 建立绩效改善方案 发现问题 工作教导 把握现在 维持现有绩效 给予认同 肯定激励 展望未来 建立绩效发展计划 了解期望 设定目标 2 绩效面谈的步骤 沟通本次绩效面谈的程序 直接讨论评估表中的内容 让员工叙述自己的工作表现 并自我评估 接着主管提出自己的看法 如果双方的意见不一致 应通过讨论争取达成协议 对于实在无法达成一致意见的 可以暂时搁置 事后再做沟通 或请再上一级仲裁 总结评估结果 制定绩效计划 改进计划 制定个人职业发展计划 8 低意愿高能力的员工 绩效面谈 3 绩效面谈的原则 建立和维护彼此之间的信任清楚地说明面谈的目的鼓励下属说话 并认真倾听避免对立和冲突集中在绩效 而不是性格特征集中于未来 而不是过去优点和缺点并重该结束时立即结束 以积极的方式结束面谈 8 低意愿高能力的员工 绩效面谈 吴子仁本位主义强 团队精神差 脾气古怪高傲 公司里的同仁都不愿意和他一起工作 吴子仁理解力高 工作效率高 事事想争第一 工作态度严谨 总是按时完成任务 对风险把控能力强 而且肯接受新观念 如果我们给吴子仁奖励的话 一定会引起其他员工的不满 而导致工作情绪低落 如果不给吴子仁奖赏 如何调动他的积极性呢 8 低意愿高能力的员工 绩效面谈 案例 我该如何评价 怎么和他进行绩效面谈 步骤一 接受 接受对方以及对方的情绪 EQ型处理他人情绪 步骤二 分享 1 分享对方的感受 身体感觉和情绪 2 请对方分享事情的细节 步骤三 肯定 引导 1 肯定对方可以肯定的部分 让他有认同感 2 引导他找出问题和解决方案 步骤四 策划 学习 1 从新来过 你会怎么做 会做哪些事 2 你可以预先做哪些事 未来可以预防这种情况发生 3 今后 对已经发生的事 你可以做什么事 传统方式处理他人的情绪 交换 惩罚 冷漠 说教 8 低意愿高能力的员工 EQ处理情绪 10 低能力低意愿的员工 活力曲线 杰克韦尔奇 中子弹杰克 1981年 韦尔奇以年仅45岁之龄 接掌GE公司并将它转变为全美市值最高的企业 他采取激烈的瘦身手法 大幅度裁员 让他赢得 中子弹杰克 的封号 形容他就像中子弹一样 可让建筑物内的人消失却不损毁建筑物本身 活力曲线 20 70 10 假慈悲 让一个人呆在一个它不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者是假慈悲 具有正确的价值观 GE活力曲线 模范人物 优秀业绩者 边缘人物 低效率者 100 100 60 70 无 无 期权奖励 重用A类 2 3倍于B类的奖励培养B类 每年加薪去除C类 没有任何奖励 人员比例 20 70 10 10 低能力低意愿的员工 活力曲线 课程大纲 模块三培训与职涯规划 育才篇 模块一职责分清 以达共赢 职责定位 模块二如何看人不走眼 选才篇 模块四绩效考核与 问题员工 管理 用才篇 模块五其实激励并不难 留才篇 1 HR与业务部门的分工 分析导致员工不满的深层原因 对一线经理进行培训 帮助其了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误 在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议 帮助有关各方就投诉问题达成最终协议 营造相互尊重 相互信任的氛围 维持健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款 跟HR一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠道畅通 使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满 劳动关系 人力资源部门的工作 部门经理的工作 职能 实施工作评估程序 决定每项工作在公司的相对价值 开展薪资调查 了解同样或近似职位在其它公司的工资水平 在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议 开发福利 服务项目 并跟一线经理协商 向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息 作为薪酬决策的基础 决定给下属奖励的方式和数量 薪酬管理 案例讨论 案例 作为总经理 你该怎么办 叶一鸣是某品牌轿车在香港唯一4S店的总经理 由于受到金融危机影响 总公司决定裁掉该4S店 但需要在关闭前维持6个月的