企业培训_企业教练技术基础篇

企业教练技术 基础篇 CoachPrinciple 2010 08 发问与心态 你的一位下属承诺下午三点完成一份分析报表给你 但到了下班时间也没有给你 而且没有反馈 你决定找他谈谈 你会说的第一句话是 A你为什么没有在定好的时间把报表交给我 B你没有在定好的时间把报表交给我 是什么原因呢 C分析报表没有按时完成 会造成什么后果呢 D你没有按时交报表给我 是不是遇到什么困难 要我怎么支持你呢 目不见睫 人的聪明才智 如同自己的眼睛 虽能看到百步之外 却看不到自己的睫毛 人们常说 当局者迷 管理者最大的问题不是看不到问题 最致命的问题是只看到别人的问题却看不到自己的问题 眼界 近视与远视外视与内视前视与后视 信念 行为 成果 格局 安全 舒适空间 挑战空间 挑战空间 下属的需要 上司认为下属的需要 1 高收入2 工作保障3 升迁机会4 良好的工作条件5 工作有趣6 主管的信任7 灵活的纪律8 被人欣赏9 理解下属10 归属感 下属自己的需要 1 被人欣赏2 归属感3 理解下属4 工作保障5 高收入6 工作有趣7 升迁机会8 主管的信任9 良好的工作条件10 灵活的纪律 人 技能知识 心态信念 技术性硬件 调适性软件 金纳 海菲兹博 调适性领导 哈佛大学肯尼迪政府学院领导教育计划负责人 和 技术性 领导相比 调适性领导 不仅没有提出民众期待的解答 反而会带来更多的问题 他没有保护众人免于外来的威胁 却让众人去体会认识威胁 以诱发调适行为 他没有为众人目前的角色定位 甚至将局面搅乱 发展新的角色关系 他不仅没有维护规范 反而挺身向这些规范挑战 管理模式 自我评估 教练技术的起源 1975年 美国网球教练添 高威宣称自己找到一个不用 教 的办法就可以让任何人很快地学会打网球 当时 没有人信他的话 后来 美国ABC以 质疑者 身份组织了20个根本不会打网球的人作为试验者 要求添 高威教他们打网球 并现场转播 电视台目的是希望证明这是一场骗局 在来到网球场的20人中 有一位叫莫莉的胖女人 已经很多年不运动 当她穿着长裙来球场时 只见添 高威轻松地挥着球拍 告诉莫莉 不要担心姿式和步伐 也不需要拼尽全力 其实很简单 当球飞过来 用拍去接 接中了就说 Hit 击中 如果球落到了地上 就说 Bounce 飞弹 莫莉就照着他的话去做 一副很无所谓的样子 反正不是击中就是飞弹 一切易如反掌 结果 莫莉成功了 教练技术的起源 添 高威说 我并没有教她 莫莉 打网球的技巧 我只是帮助她克服了自己不会打球的固有意识 她的心态经历了 不会 到 会 的转变 就是这么简单 从这以后 添 高威频频出现在AT T IBM 苹果电脑 可口可乐等大公司里 在随后的20多年里 他从一个体育教练转型为一个企业教练 他的著作 网球的内在诀窍 被誉为全球经典之作 后来他又出版了 工作的内在诀窍 Innergameofwork 这本书也得到了广泛好评 教练技术的起源 教练技术随着被AT T IBM 通用电器 苹果电脑 可口可乐 南加州大学 福特 日本丰田等巨型企业的领导人看好 而迅速风行欧美 添 高威被企业界誉为 企业教练 先驱 20世纪90年代 教练技术 引起一批研究心理学的学者的兴趣 心理学NLP 神经语言程式学 权威人士TimHallbom JanElfline等人将心理学知识对教练技术不断丰富 通过多年的发展 教练技术目前已逐渐成为一个新的行业和专业 它除了应用于企业管理外 还广泛应用于心态 态度 人格 情绪 素质 技能 人际关系 亲子教育等个人成长及家庭 社会生活等诸多领域 教练技术 被誉为本世纪最具革命性的管理技术 教练时代已经来临 教练 目前世界上最快速增长的职业之一美国最著名的杂志和报纸 包括 新闻周刊 财富 和 华尔街日报 等都专文推荐企管高层利用专业教练及应用教练技术提升自己 杰克 韦尔奇与教练 杰克 韦尔奇 最伟大的领导人 一流的 是教练 全球第一CEO杰克 韦尔奇曾经在公开场合不止一次的提出 伟大的领导人 一流的 是最伟大的教练 2004年 杰克 韦尔奇中国行 在与中国的企业家进行对话时 再次强调 伟大的CEO就是伟大的教练 退休后 他终于实现了在任时就想成为一名出色的企业教练的愿望在接受阳光卫视杨澜采访 退休后的打算时 曾回答 退休后想静静地做一名教练 见天艺音像 杨澜访谈录 如今 他是美国杰克 韦尔奇咨询公司的董事长 为世界500强做企业教练 最伟大的世界级教练 潜能大师 安东尼 罗宾 安东尼罗宾是他们的心态 信念教练 在美国 企业领导人认同自己是员工的教练 coach 多于是团队领导人 teamleader 这种现象还在呈上升趋势 而且欧美各大企业CCO 企业教练技术执行官 亦开始流行并倍受重视 据预测 现在企业的人力资源及培训与职业顾问服务将大幅被企业内部教练 RICCInternalcorporatecoach 及专业教练 ProfessionalCoach 所取代 企业教练将是21世纪全球最热门 最具发展潜力的新兴行业之一 什么是教练 简单地说 教练是这样的一门技术 过程 1 本质上是一种谈话 是教练与被教练者之间进行的建设性 结果导向的谈话 2 和学习有关 教练运用各种教练技术 支持被教练者自我检视和自我成长 3 是提出问题 而非提供答案 教练和被教练者共同确定目标 提出行动计划 4 是关于改变的 教练的过程是一次心智模式改变之旅 5 和情感有关 教练可以透过情感发掘到被教练者不同行为的潜在动机 教练定位 教练 以中立的身份 用技巧反映被教练者的心态 使对方洞悉自己 并就其表现的有效性给予直接的回应 令对方及时调整心态 减少或排除干扰 清晰目标 以最佳状态去创造成果 教练技术定义 教练通过一系列有方向性 有策略性的过程 洞察被教练者的心智模式 向内挖掘潜能 向外发现可能性 令被教练者有效达到目标 教练的角色 镜子反映真相 反映被教练者的心态 行为和实况 指南针协助被教练者清晰他们的方向 排除干扰 更有效地和更快捷地达成目标 催化剂促使被教练者立即采取行动 激发意愿 提高行动力 挑战做到更好 唐太宗李世民说 以铜为镜 可以正衣冠 以史为镜 可以鉴古今 以人为镜 可以察得失 德鲁克公式 教练的核心价值 P p i表现潜力干扰PerformancePotentialInterference 教练做减法 排除干扰教练做加法 催化能量 管理大师 彼得 德鲁克 管理是一种实践 其本质不在于 知 而在于 行 其验证不在于逻辑 在于成果 目标管理之父 推荐的几本热销书 基业长青 从优秀到卓越 作者 吉姆 柯林斯 追求卓越 作者 汤姆 彼得斯 唤醒你心中的巨人 作者 安东尼 罗宾 第五项修炼 作者 彼得 圣吉 第一项修炼 自我超越 PersonalMastery 第二项修炼 改善心智模式 ImprovingMentalModels 第三项修炼 建立共同愿景 BuildingSharedVision 第四项修炼 团队学习 TeamLearning 第五项修炼 系统思考 SystemsThinking 教练的着眼点 成果 学习 体验 教练的着眼点 关于被教练者 起因 结果 拿到成果 过程 战略 获得体验 方法 战术 持续学习 关于体验 好的体验 不好的体验 没有体验没有体验也是一种体验没有成果也是一种成果 什么是学习 1 向内学习与向外学习2 学在当下 每时每刻 逆境与顺境 强者与弱者 成功与失败3 学而时习之 行动与实践 目标成果 学习的意思在这里并非指获取更多的资讯 而是培养如何实现生命中真正想要达成的结果的能力 彼得 圣吉 第五项修炼 人的一生是不断学习的历程 教练制胜的信念 1 人是有改变的能力2 人是会为自己做出最好的选择3 教练是一种持续学习的历程 每个人都很优秀 看我们是否可以激发出来看人之大 改变模式 自觉 选择 自我破坏 引发 激励 接受 学习 抗拒 否定 批判 启发 人们最害怕的是改变习惯 因为这其中有对无知的恐惧 有推倒重来的剧烈震动 有潜意识的自我认知与保护等 固有习惯常常束缚了我们的信念 人要改变要先从行为习惯开始 意愿与技能 四象限法 指令 顾问 授权 教练 意愿 技能 教练技术运用无处不在 但员工在心态上 信念上或目标上存在障碍或干扰时最适宜运用 教练的焦点 以 事 为中心 以 人 为本 甲 监控 乙 顾问 丙 教练 丁 辅导 取得平衡 对人不对事 与 对事不对人 的区分 对事不对人搞定 事 逃避不受人影响客观公正处理出问题 对人不对事迁善 人 面对调整好人就能解决事随时 比较内容焦点心态信念运用 教练 对人也对事 这个事指的不是过程 而是人做出来的结果 教练的方向 教练技术的核心是改变的根本动因 根植于人们内心的信念 信念的焦点决定了行为的方向 信念的宽度影响着成果的丰硕 教练不是从成果入手 也不是从行为入手 而是从信念的层面切入 直指问题的核心 审视固有的观念 拓展信念的宽度 一旦信念的区域扩大 人们行为的选择也多了很多可能性 成果就会更加丰硕 教练在过程中要与被教练者建立平等 互动双向 互相信任的关系 承诺于被教练者的承诺 支持被教练者达成目标 十三条 绝对价值取向 这是教练心中的 灯塔 不光是教练过程中使教练本身不致迷失方向的保险 也是引导被教练者走向积极心态和信念的导航器 1 没有任何两个个体是一样 2 一个人不能完全控制另外一个人 3 有效果比正确与否更为重要 4 只有由感官塑造出来的世界 没有绝对真实的世界 5 沟通的意义取决于对方的回应 6 重复相同的做法 只会得到相同的结果 7 凡事必然有至少三个解决方法 8 每个人都选择给自己最佳利益的行为 人是理性的 在有限信息下 9 每个人都已经具备使自己快乐成功的资源 快乐和成功是内源性的 10 在任何一个系统里头 最灵活的部分便是最能影响大局的部分 11 没有失败 只有反馈 12 动机和情绪总不会错 只是没有效果而已 13 对彼此和世界都有利的态度和行为是最好的行为 三赢 在十三条 绝对价值取向 下面 可以容纳被教练者的 相对价值取向 如果被教练者内在的信念和价值取向与 绝对价值取向 背离 那么往往被教练者达成目标的根本阻碍就在这里 教练基本素质CCCP Commitment承诺 Contribution贡献 Competence能力 Persistence坚持 教练的标准 高标准高要求高效严谨 教练与培训 Training 调查发现 8 12 的培训课程给企业带来了实际收益 大多数培训无法将所学的东西向实际转化 而且没有反馈和持续的支持 调查显示 在采取培训的同时提供教练 结果就会大大改善 公众人事管理 1997 第26卷 第4版 第461页 培训能为企业增加22 4 的生产力 培训连同教练能增加88 的生产力 生产力呈几何增长 来源于教练的能量与教练文化的深入推动 教练与培训的区分 培训 我要你学习 焦点在自己的需要 关于未知世界 教练 你自己要学习成长 焦点在对方 关于盲点和障碍 教练与顾问 顾问 我是对的 所以你要听我的 关于解决方案与操作技术教练 你要对自己负责任 你自己可以解决 关于心态与信念 教练与心理医生 心理医生 针对心理患病者 面对过去教练 针对正常人 面对现在和未来 教练与指导 指导是我一定比你强 按我说的去做教练是我不一定比你强 但我可以支持你区分出你的方向 给你激励与挑战并令你去做到 管理模式 利弊分析 优 执行公司指令 效率好 受控制 定出公司长远目标和策略缺 听不进不同意见 强势 优 发挥员工的创意及潜能 提升员工自信心 凝聚团队动力缺 没有方法出现迷茫 效率低 优 传授经验 帮助员工更快上手 掌握工作 减少错误 高效达标缺 出了问题就找方法 不用负责任 限制员工个人发展 优 支持被情绪影响工作的员工 很强的共感能力 帮助员工尽快投入工作缺 把目标忘了 一遇到挑战可能又情绪化 员工缺什么 1 张三经常迟到 2 门店的药品经常被盗 3 小平写制度体系文件达不到标准 4 杨丽与上司的关系没搞好 5 小毛因为与主管发生争执在办公室大哭一场 6 司机不知道如何使用新买来的叉车 企业教练与传统管理者 传统管理者说的时间多指示多补救多假设多命令保持距离要求解释 企业教练听的时间多提问多预防多发掘多征询用心零距离承诺努力 比较内容谈话时工作检视时工作布局面对未来执行距离感出了问题时 聆听时的区分 很少人说话不带情绪的 但是说话的人自已往往感觉不到 情绪反应了当下的感觉 很多人在带情绪说完话以后才开始有所感觉 情绪与感觉所表达的意思其实比他说的内容更丰富和真实 感觉与情绪 聆听时的区分 人们渴望得到的东西未必都是他真正需要的 有人向你抱怨 其实是想得到你的赞赏 有人向你发脾气并不因为愤怒 而是要树立自己的权威 渴望与真正需要 聆听时的区分 焦点在结果上 还是在问题 事件上 焦点在过去 还是在当下或未来 焦点在外 还是在内 焦点在别人身上 还是在自己身上 焦点 基督徒 愿上帝赐予我 勇敢的心 改变那些可以改变的东西包容的心 包容那些不可改变的东西智慧的心 区分