人事管理_人力资源管理实务教材

人力资源管理实务 多学多看多思考合肥荣智商业管理有限公司分享 人力资源管理活动的八大模块 人力规划人才招聘任用派遣教育训练绩效考核薪资福利职业生涯留才规划 人力资源管理的主要具体内容和工作任务 1 制订人力资源计划2 人力资源成本会计工作3 岗位分析和工作设计4 人力资源的招聘与选拔5 聘雇管理与资资关系6 教育 培训和发展7 工作绩效考核8 员工的职业生涯发展9 员工工资报酬与福利保障设计10 员工档案管理 目前尚未涉及 或者相对薄弱的的环节 第一章 人力资源规划 人力资源规划的过程 考虑因素 对策 考虑因素 1 产品 服务的需求2 外在经济形势3 技术4 财力5 流动率6 经营管理哲学 人力资源需求预测 人力供给分析 供需比较及人力计划的拟定与实施 内部分析 1 人员数量与结构存量2 技能存量3 管理人才库4 后补图外部分析 1 人口结构变迁2 经济景气程度3 未来市场行情4 就业市场状况 需 供 1 外聘2 内升3 加班4 外包5 训练需 供 1 资遣2 减薪3 遇缺不补充4 缩减工时5 提早退休 与HR直接关联的活动 人力资源供给分析 内部分析 人力盘点要明确的事项 1 人 和 物 一样 都要做盘点 2 好用 的有多少 量 3 该 报废 的有多少 确定报废标准 考核 4 剩下的 余料 结构如何 层级 素质层次 5 对比需求 还存在多大的 缺口 数量及素质要求 6 这些缺口主要分布在哪些职能区域 主要需求来源 注 人力 人头 人力必须有 能力 与 素质 要求 人力也有 安全库存 过 红线 必须补充 否则会影响后期效率 人力供需平衡才能使组织内的各项活动顺畅运转 人力规划及预测时 应考虑的因素 外界的挑战公司的经营决策人力变动因素人力来源及人力成本技术 技能需求工作重新设计或安排工作量分析 影响人力需求 人力需求预测 工作量分析 在预测人力需求时 对现有人力的工作负荷度的分析有利于更加准确的测算人力需求 工作量分析 岗位的工作盘点方法 利用盘点表此方法同样可以用于工作分析 产出抓出关键工作事项 确定关键业绩指标 确定关键素质要求 1 岗位说明书2 任职资格 工作盘点表 例 周期工作 周 月 双月 季 半年 年 工作盘点表 人力供需表 例 年度需求 工作分析 JobAnalysis 工作分析的方法1 观察法2 访谈法3 问卷法4 日志记录法 工作分析的产出 1 岗位说明书2 任职资格 工作分析 工作职责 人力资源管理主要职能 任职资格 工作说明 工作内容 工作职权 工作关系 工作条件 职涯规划 薪资管理 绩效评估 培训 招聘 工作技能 任职培训 工作经验 基本资格 特殊要求 调查分析 工作说明书 工作分析与人力资源管理功能的关系 岗位说明书范例 范例 工作分析的结果应用 第二章 招聘与征选 1 招聘 人 和采购 材物料 是一样的 招聘 对象 也要有质量要求 不合格的退货 否则招进的人都是 让步接受 的 则他的工作产出是很难符合客户要求 2 松鼠与火鸡 你可以教一只火鸡去爬树 爬到树顶 但肯定不如让一只松鼠去干这活 否则他们就没有区别了 3 郭台铭 找对了人 不需要管理 找错了人 怎么管也无用 4 从优秀到卓越 书中的结论 先找对人 再决定要做什么 原因是 如果是你找对了 他们会竭尽所能建立一家卓越的的公司 因为 他们不能降低自己的标准 个人品牌形象 找对人 非常重要 何谓 对的人 是要找圣人 超人吗 才德兼备即是 对的人 才能 可以通过工作经历 能力测试测量 德行 如何界定 何谓有德 在工作上 私心少的人即为 有德 人的 德行 可以分为几种 大公无私 圣人 极少先公后私 贤人 20 先私后公 凡人 80 大奸无公 奸人 极少 圣人 奸人都极少 大多数还是普通的凡人 所以不能指望所有的人都 自觉自发 得工作 不需要管理 所以绝大多数的人需要管理 教导 指导 奖励 惩罚 招聘三大难题 1 招不到 公司买点不够鲜明2 认不出 面试筛选的方法不够好3 招不到 公司的吸引力不够 招聘的市场本质 评估求职者 50 向求职者推销企业 50 招聘策略 增加买点 美国财富杂志评选最适合工作的100家公司的吸引力 公司买点 1 有竞争力的薪酬 2 良好的培训机会3 受尊重和重视其他买点 1 工作的稳定性与安全感 2 公司居业界领导地位 3 优秀的上司和同事 4 更大的权责 5 弹性的工作时间6 可快速体验成就感7 工作和休闲之间平衡8 难得的挑战或机遇9 宽敞舒适的办公环境 识别评估人才 人才测评方法 1 面试2 测验3 评价中心 结构面试 非结构面试 侧重问过去行为 STAR法则 能力测试 个性测试 职业性向测试 无领导小组讨论 情景模拟 公文处理 案例分析 角色扮演 演讲 适于中高级管理人才征选关键岗位接班候选人测评 例如 管理潜能测试工作风格测试PDP霍兰德职业性向测试九型人格测试 面试题举例 基于素质模型的面试题型PDP测试管理潜能测试霍兰德职业性向测试 建立各职类 职级的面试题库很重要 第三章 绩效管理 绩效考核的关键 1 就是要建立表现与奖励之间的关联 2 发现谁是 值得奖励 的人 引导 被考核人主动达成甚至超越业绩指标 大多数都是凡人 需要适当的 刺激 才能促使员工去做出公司所期望的行为 并长期维持 经典的激励理论 期望理论 公式为 M V EM是指激励力量 指调动一个人的积极性 激发人内部潜力的强度V是指目标效价 奖励的东西满足个人需求的程度 奖励的是我最需要的东西 E是指期望值 经其努力后实现该结果的可能性 努力 绩效 奖励的关联性 期望模式是 1 努力 绩效的联系 付出多大的努力才能达到某一绩效水平 我是否真能达到这一绩效 概率有多大 2 绩效 奖赏的联系 当我达到这一绩效水平后 会得到什么奖赏 3 奖赏 个人需求的联系 这一奖赏能否满足个人的需求 吸引力有多大 绩效管理的流程 1 制定绩效计划2 绩效实施3 绩效评估4 绩效面谈与反馈5 绩效评估结果应用 5个步骤的重点事项 一 制定绩效计划 1 设定工作目标2 衡量项目及标准3 考核数据来源4 考核的时效性 频次 二 绩效实施 1 持续沟通2 绩效数据收集与分析3 过程跟踪检查 目前主要处在此阶段 重点 三 绩效评估 使用各种绩效考核方法1 KPI关键绩效指标法2 360 考核法3 BSC平衡计分卡4 目标管理法 四 绩效面谈 1 面谈的沟通原则2 考核面谈的要点3 考核面谈表 分厂考核只考核到部门 个人考核还没有真正推行 大多职能部门个人考核尚未有正式明确的考核规则 部门团体尚未推行 分厂考核均采用此办法 现行考核基本无此过程 几种绩效考核的方法介绍 链接 绩效考核失败十大原因 1 缺乏高阶主管的支持2 缺乏与工作有关的绩效考核指标3 绩效考核者的偏见4 表格太多5 主管们认为 所费的时间及精力 所得到只是少许益处 或无益处 6 主管们不愿与下属做面对面的面谈7 主管们在绩效面谈上的训练不够8 绩效考核时采法官角色 与协助员工发展的角色相冲突9 员工认为绩效考核不公平10 主管都愿给员工绩效考核高分 可以多加薪水 绩效考核制度失败的原因 1 未与内部奖惩晋升调薪挂钩 使得员工不在乎考核结果 2 大部分绩效考核指标的标准未能量化 使个人之工作无法得到公平性的评估 3 未能有效协助整体绩效的达成 4 绩效考核制度未能建立起双向沟通的渠道 保障绩效管理有效的几个要点 一 前期准备1 高层支持施行绩效管理 2 考核方案及部门指标及绩效标准必须获得部门主管的认可 3 对考核相关方进行必要的培训 3 1 对绩效标准有的认识要统一 特别是对定性的指标 3 2对考核评价中容易出现的误区进行说明 如果每个考核指标都可以化作具体的行为 每个代表性的行为结果有具体的计分标准的话可以避免 对同一指标认识不统一的问题 二 明确考核目的确立 考核的目的是为了改善 而不是扣钱 的理念 奖励优秀 奖励进步 使 优秀 和 进步 行为及其结果得以持续 在同样的绩效表现下 考核后的工资不能比考核前少 保障绩效管理有效的几个要点 保障绩效管理有效的几个要点 三 绩效目标设定 1 制定目标要遵循SMART原则 2 目标与标准 必须是主管与下属共同制定 起码要使下属认同目标 最好是下属自己 承诺 目标 3 目标最好是滚动式的 根据考核实际情况适时调整目标 保障绩效管理有效的几个要点 四 绩效面谈4 1面谈原则 1 对事不对人 2 从优点开始 3 要以具体的事实为依据 4 避免使用情绪化字眼 5 多用客观用语 6 态度诚恳 说明之后要确认 保障绩效管理有效的几个要点 4 2绩效面谈的要点1 注重员工行为表现 而不是人格特质或行为动机 2 强调被考核者经努力而改善的事项 3 尽量寻求共识而非强制执行 4 多经验与信息分享 少用命令 绩效考核面谈表 说明 1 绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息 并最终提高员工的业绩 2 绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排 并报人事部备案 保障绩效管理有效的几个要点 5 绩效考核务必公平公正如果考核不能做到公平公正的的话 那么考核的的杀伤力比积极影响更大 绩效考核结果的运用 1 作为奖惩的参考和依据 2 作为优化人员结构 决定去留的依据 3 作为调整薪资 发放奖金的依据4 作为调迁 升降级的依据 5 作为评估培训需求的的参考 6 作为评估自我职业发展规划的参考 7 作为维护团体士气及纪律措施的参考 绩效考核过程中HR的职责 1 写制度 编写考核方案 并培训部门主管如何执行 2 收表格3 打分4 稽核 是否按照方案执行 5 救火 培训部门主管如何做绩效考核 经理的作用和责任 确定并评估绩效目标明确工作期望确定绩效评估标准讨论达到绩效的程序 过程 分析员工的发展需求确定掌握新的评估和检测的方法确保培训后的新技能得到运用 制订绩效目标的五个要素 具体的可测量的经过努力可以达到的可实现的有时间表的 Specific Measurable Ambitious Realistic Timetable 一般员工在绩效管理中的角色 第四章 教育与训练 松下幸之助 我们公司先制造人 再制造产品 造物 与 造人 对已经进入公司的人 使用 一段时间后可以知晓其是否真正符合员工的 质量要求 不合格 或 变异 的材料要 改造 改造不了的 要 报废 清理 培训是企业发展的需要 为了较好的完成工作 员工们必须具备一定的技能 知识 经验 到位训练 组织的需求 个人工作内容在不断变化 工作所要求的技能也一定要更新 提升训练 培训的必要性 培训的作用 组织面 提高生产力 降低成本提升质量有效解决问题贯彻纪律 沟通共识增进团队合作效能 个人面 增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战能力工作安全增进向心力 降低流动率与缺勤率协助个人生涯发展 培训对留才的作用 培训如此重要 但为什么很多员工不支持培训 员工不支持培训的原因 1 没有时间 合理安排训练时间 培训内容要实用 2 自己做比较快 给案例示范效果 3 教会了徒弟 饿死了师傅 与考核 晋升 结合 培训积分卡 4 死活都教不会 淘汰 调岗 降任5 与其流失 不如罢手 纠正观念 案例 6 都是培训部门的事情 与考核结合7 认为培训无效 不想学 积分卡制度 考核 8 课程枯燥无味 对讲师进行技能培训 员工不愿意参加培训之预防管理 利用成年学习的特点 张晓彤成人学习特点 自我意识 经验更多 目的更强 成年人的学习方式 10 AGILE 灵活型的 60 REACTIVE 反应型的 现场反应很重要 30 BLOCKED 阻塞型的 成年人对培训的要求 对成年人而言 A 印象深刻B 风趣C 激动人心D 内容充实E 有说服力 对策 总之 若激发员工培训的意愿 则要 1 将培训纳入考核 2 把培训与激励机制结合 3 要让培训尽量将丹 直接 好用 4 在企业内塑造一种文化 一种环境 一种氛围 再次说明 人非 圣人 不能指望所有的人都能 自觉自发 的学习进度 必须要靠外界的压力 推力 拉力来干预 培训需求 到位培训 进阶培训 任职资格 绩效差距 发展提升 能力盘点 岗位必修课 绩效评估 培训类型 需求来源 使用工具 岗位必修课 组织 任务变化着眼于未来竞争 能力盘点接班人计划个人职业规划 组织要求 专业能力蓝图 competenceroadmap 专业能力蓝图 competenceroadmap 岗位必修课 以人力资源部为例 能力盘点表 举例 个人职业规划 教育训练需求的时机 什么时候需要培训 1 员工将担当职务以外的新任务时 2 公司有新进人员时 3 员工将要晋升时 4 欲改善业务内容与工作时 5 欲提高组织营运效率时 6 员工绩效未达到标准 7 对新工具设备使用不熟悉 人才培育的三大支柱 OFF OJT OJT S D 脱产训练 在职训练 自我发展 最常用的培育方式 OJT四步骤 1 说给他听2 做给他看3 让他做做看4 评价回馈 班组训练计划举例 此表职能部门也可用 只是训练计划会拉的更长 此表还可以作技能盘点之用 表示该员工现处的工种或者已经比较熟练的工种 表示该员工会做但是应用不熟练的工作 空白表示完全未做过 所填日期表示 安排的训练日期 常用的教育训练的方法 1 讲授法2 示范法3 讨论法4 个案研讨法5 角色扮演法 6 游戏法7 实际练习法8 问答法9 试听教学法 各种方法各有优缺点 根据硬件设施 训练内容 训练对象灵活应用即可 培训效果验证内容 1 知识 比如产品知识 质量管理知识 企业规章制度 2 技能 2 1技术 专业技术 主要靠手来解决 比如电脑操作 机修 修模 焊接 车缝 编藤 喷漆 2 2能力 销售能力 企划能力 判断能力 问题解决能力3 态度 工作态度 责任心 劳动纪律 协作精神 培训评估四个层次 1 反应评估 学员课堂现场反应 及对老师的评价 现场观察 问卷 面谈 2 学习评估 课后测试知识 观念 技能掌握程度 测试 模拟练习 座谈3 行为评估 优化的思想 方法是否转化成行为并固化 部门内部考核 访谈其主管 下属 同仁 4 成果评估 转化成经济效益 如不良率 安全事故次数 提投入产出比 交期保障率 第四层举证 收集数据比较难 目前尽量向前三层靠拢 培训验证方法 总结 培训有效与否的秘诀 培训工作与相关管理制度结合 阶层别管理培训 职能资格培训 低绩效员工培训 特殊课题训练 晋升制度 薪资制度 考核制度 人事制度 但 培训也不是万能的 培训不能解决所有的问题 但是在解决员工因知识 技能短缺造成的绩效不良的问题上有效 由于工作流程 运作机制不良或个人性格问题造成的绩效不良很难通过培训来解决 第五章 薪资与福利 发多少钱 怎么发呢 你们人事部怎么搞的 不公平 C BObjectives薪酬目标 Attract吸引Retain保留Motivate激励 Employees员工 Company公司 AchieveObjectives达到公司目标 1 薪资管理者制度2 薪资水平管理3 薪资结构管理 薪酬设计 薪酬管理的内容 薪资管理的原则 公平原则 让员工感到公平 不可能绝对公平 但是尽量要仍员工感到公平 适度原则合法原则 保证合法稳定原则 薪资政策不易朝令夕改 激励原则 必须能引导员工更加积极的工作 增加工作绩效 成本原则 人力成本也是公司所有成本支出的重要组成部分 必须控制在财务安全范围之内 市场原则 薪资定位要根据市场水平而定 领先还是跟随 平衡原则 成本控制与激励效果必须兼顾 薪酬制度合理化 何为合理 公司付得起财务安全 员工没有不满意 人事费率 财务现状 0 99人 15 100 299人 14 300 999人 13 1000 2999人 12 3000人以上 11 平均约为13 大多数人觉得公平 没有偏离市场水平 绝对的公平很难做到 但是要做到让多数人觉得公平 员工代表参与制定规则 向员工解释 公开政策 透明计算规则 不要让员工猜疑 如果员工报酬觉得不公平 要么减少投入 要么要求增加产出 公平 投入 报酬 合理化薪资的功能 1 对员工劳动付出的补偿 满足员工的生活需求 使员工获得起码的安全感 2 保障本企业在人才市场上的竞争力 3 激发员工积极 主动工作 学习 向组织目标靠拢 4 为企业安全运转提供财务和人力支持 5 作为塑造 强化企业文化的工具 薪资水平管理 公司整体薪资水平要根据市场水平而定 1 市场薪酬水平调查 2 公司高层确定薪酬战略 领先OR跟随 薪资水平调查的程序 1 选择调查对象2 选取代表性的工作比便比较3 决定调查资料的内容4 争取其他公司的合作5 调查准备工作6 调查资料汇总与统计 薪酬水平调查的途径 决定员工薪资水平的内外部因素 1 公司薪酬战略 了解同行业薪资水准 2 公司的负担能力 财务能力 3 公司福利 4 物价水平 决定公司员工的整体水平 体现公司薪酬竞争性 5 职务与权责 6 技术与训练 7 工作危险性8 业绩水平 拉开员工之间的薪资距离 体现公平性和激励性 薪资结构 报酬要素 1 4 1 基本工资岗位价值薪等薪级表2 绩效奖金业绩奖励考核结果3 加给 因员工学历 技能不同而给与的报酬 对有利于员工提高绩效的因素给与报偿4 津贴 职位津贴工种津贴住房津贴危险津贴夜班津贴交通津贴伙食津贴外勤津贴值班津贴5 福利 每个员工都享受的待遇 基本工资加给职务加给职等加给专业加给津贴奖金绩效奖金超产奖金年终奖金全勤津贴考核奖金提案奖金节约奖金 薪资等级设计 1 确定等中点 高层定2 确定等幅 同一职等里面 最高职级与最低职级之间的幅度3 薪资间距 相邻两个职等的等中点的差距最低点薪资 等中点 1 等幅最高点薪资 等中点 1 等幅等幅 最高薪资 最低薪资 最低薪资 一个职等内 薪等薪级表举例 某公司薪级表举例1薪级计算2 韩信 武将 张松 文臣 轻轻的 我走了 正如我轻轻的来 项羽 刘璋这两位BOSS作何检讨 第六章 留才规划 员工离职是正常的 合适的流动率是一个企业保持活力的表现 关键是 离职的是哪些人 离职率有多高 如果离职的人员中积极的人居多 如果离职率严重偏离警戒线 那么就应该引起重视了 跳槽现象的原因 1 误解 先就业 再就业 只是找个工作过度一下 宁可错杀一千 不可放过一个 2 盲目攀比心里作祟 3 对现有待遇不满 4 认为所从事的工作太单调乏味 5 认为自己的发展前景暗淡 6 企业缺乏活力 企业文化氛围不浓 留住员