ERP和CRM.doc

ERP是（Enterprise Resource Planning，企业资源计划系统）的概念，是美国GartnerGroup公司于1990年提出的，其确切定义是：MRP（企业制造资源计划）下一代的制造业系统和资源计划软件。除了MRP已有的生产资源计划，制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期报告系统。 ERP把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链，其核心管理思想主要体现在以下三个方面：一、体现对整个供应链资源进行管理的思想；二、体现精益生产、敏捷制造和同步工程的思想；三、体现事先计划与事前控制的思想。 ERP应用成功的标志是：一、系统运行集成化，软件的运作跨越多个部门；二、业务流程合理化，各级业务部门根据完全优化后的流程重新构建；三、绩效监控动态化，绩效系统能即时反馈以便纠正管理中存在的问题；四、管理改善持续化，企业建立一个可以不断自我评价和不断改善管理的机制。-CRM ( Customer Relationship Management)简单的说，CRM不是一门技术或一套软件，而是一套基于大型数据仓库的客户资料管理系统，实施CRM是一个非常复杂的系统工程。它实施于企业的市场营销、销售、服务、技术支持等与客户有关的领域。CRM的指导思想就是对客户进行系统化的研究，以改进对客户的服务水平，其最终目标是提高客户的满意度和忠诚度，不断争取新客户和新商机，为企业带来更多的利润。为了让大家对CRM有个感性的认识，下面举两个简单的例子。当一个联想电脑的用户遇到机器故障，打电话到Call Center求助 时，接待人员可以马上从CRM系统中清楚地知道该客户的许多信息，如住址、电话、产品型号、购机日期、以前的服务记录等，而不用客户再烦琐地解释，就能很快地为他安排好解决问题的方案，客户的心里会是什么感觉。如果这时接待人员再提醒客户：您的互联网免费接入帐号还有10天就要到期了，并向他介绍如何购买续费卡，客户又会是什么感觉。当一个销售人员要联络一个重要客户前，他可以通过CRM系统了解这个客户的全部情况，包括他们单位以前的购买情况、服务情况、资信状况、应用需求、谁是决策人、联想公司都有哪些部门的哪些人与他们联络过、发生过哪些问题、如何解决的等诸多信息，其中的许多情况都是由联想公司的其他部门完成的，如果不借助这个系统是根本不可能了解到的。这时，这个销售人员是否应该更加胸有成竹了呢？如果此时你主动通知客户，他们急需的某种产品已经到货，同时，联想又有两款新产品可以更好地满足他们的应用需求时，客户的反应会怎么样呢？所以CRM是把IT、业务和管理有机集成在一起的大型基础项目，也是一项业务基础工程。 CRM做什么？ 回顾CRM项目走过的艰苦历程，可以看到项目正在一步步走向成功。在2000年4月之前，公司主要进行CRM的观念导入与项目前期论证决策工作；4月26日正式成立了CRM项目组，并召开了项目启动动员大会；7月份选择了合作的咨询顾问公司，在他们的帮助下，对业务流程进行梳理，对实施范围进行了决策，并对供货厂商进行了评估；到12月份，完成了与CRM系统提供商的最终商务谈判并正式签约。12月27日，CRM项目组隆重召开了CRM项目实施动员誓师大会，标志着CRM项目正式进入系统实施阶段。在会上，CRM项目总经理陈绍鹏代表CRM项目管理委员会宣布了项目的组织体系、实施范围、进度计划、管理方式和考核与激励原则等，并提出了项目目标：1、建立集中统一的客户信息数据库(大客户、代理、维修站)2、实现针对大客户的量化、先进的顾问式销售机会的追踪管理3、实现全公司范围的品牌市场推广计划和投入的实时追踪管理4、实现市场销售工作与代理商的协同5、建立全国维修站的实时业务管理系统，并为服务产品的建立、销售和执行管理搭建先进的网络平台6、建立有效支持市场销售和服务人员的知识库平台7、建立集成的、易扩展的市场营销信息系统的体系平台8、培养一支CRM系统的支持维护和推广实施专业队伍按照CRM项目的进度计划，到2001年5月份，系统将分阶段上线，这个任务是十分艰巨的。为保证项目的顺利实施，绍鹏反复强调，整个CRM项目的工作宗旨就是标准、效率、客户满意！，实现市场业务的标准化，提高工作效率，提高客户满意度，最终赢得客户，是公司应用CRM系统、实现电子商务战略的目标；严格、认真是CRM项目的工作准则，是项目实施的纪律保证；主动、协作是CRM项目成功实施的基础，只有大家凝练成一个团结、协作的团队，才能在项目实施过程中，战胜一个又一个挑战，克服重重困难，最终获得成功！ CRM怎么做？ 目前在国内还没有一家本土实施CRM这个项目，包括Oracle、Siebel这样国际上在CRM领域处于领先地位的厂商，其CRM产品在中国本土也还没有实施的先例。这也将意味着联想将成为中国CRM市场“第一个吃螃蟹的人”。 联想CRM怎么做的呢？ 1.统一规划。 在CRM论证阶段，就按CRM项目、CRM增值业务和CRM知识体系三维统一规划，整体考虑CRM的建设周期、业务功能需求，作为增值业务积累经验和人才以及作为新知识体系的开发建设。 2.以CRM为核心整体梳理市场业务流程。 2000年，CRM带给市场人员的不仅仅是新鲜，更是引进和学习了一种全新的理念和方法论。在老俞的指导下，在绍鹏的带领下，各市场部一把手以CRM理念和行业最佳模式为蓝本，系统地梳理了各市场核心要素和业务价值流程，不仅理顺了业务职责关系，而且发现了我们以前很多业务的盲点或盲区，比如在渠道管理中系统地梳理出契约关系管理、策略关系管理、危机关系管理等，这些都是以前没有说清的。2000年CRM带给市场更多的是观念上的冲击、业务流程和模式的变革和创新。 3.CRM知识体系 从CRM项目论证的第一天起，就不仅把CRM项目作为一个简单的IT系统项目，也不仅仅是当作业务策略，更从一开始就全面系统地开发CRM知识体系，在CRM项目引进、消化、实施的同期，采取边学习、边实践、边克隆的方式，同期输出CRM知识。围绕CRM三年三期规划分成四个开发阶段，在每个阶段边实施、边总结，克隆出相应的知识体系，即联想CRM理论与实践系列教材： 之一：CRM理念与策略 之二：CRM IT系统建设 之三：CRM业务应用 之四：CRM业务市场拓展 之五：CRM项目管理 目前已开发出CRM理念与策略，并在成长工程中试讲，受到大区普遍好评，满意度达到97%以上 4.以CRM为试点，探索建设联想大