人才管理_人才经营与管理培训教材

人才经营与管理 讲师 严正2007年10月徐州 个人简介 严正 人生期许 终生学习 智慧经营 达善社会 美国领导力研究中心认证讲师前华立集团人力资源总监 管理学院院长清华大学 浙江大学总裁班客座教授国内著名实战派人力资源专家 授课及咨询经验 部分 UT斯达康 宝钢集团 海信集团 红塔集团 云南烟草 神龙汽车 中外运 神华集团 特变电工 国华浙能 中国联通 中国移动 传化集团 中国经营报 乌鲁木齐国资委 远州集团 北大青鸟 上海联洋房产 华海药业等 目录 人才经营与企业经营绩效的关系2 驱动平台 构建胜任素质模型 建立用人标准3 任用平台 科学评估 用人之长4 成长平台 有效指导员工成长5 激励平台 建立以人为本的多元激励机制 成长平台 提供培训条件 职业发展路径 搭建能力 意愿与职业发展持续上升的阶梯 任用平台 根据用人标准 胜任素质模型 科学评估 发现员工优势 用人之长 人职匹配 提升适岗率 降低流失率 启示企业的价值取向与业务战略对人才的要求 构建企业胜任素质模型 明确用人标准 驱动平台 激励平台 人才经营的4个平台 建构业绩导向的回报机制 营造多元的激励体系 创造高度的个人成就感和社会价值 同时通过优胜劣汰机制创造内部竞争压力 保持组织活力 显然 作为CEO 我涉及了各种各样的业务 战略 新产品 销售 企业并购等等 然而在那样的岗位中 我始终认为有关员工管理的内容是自己对GE的最大贡献 摘自 第十一章 人的企业 第十二章 再造克劳顿维尔 再造GE 杰克 韦尔奇自传 再造克罗顿维尔 再造GE 我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分如果没有克罗顿维尔 我们就没有一个新思想的传播者 我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人 克罗顿维尔正是这样一个地方 我希望它能集中于领导人才的开发 而不仅仅是职业培训 我希望它能成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方 在改革过程中集合公司力量的精神纽带 再造克罗顿维尔 再造GE 我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分克罗顿维尔开设的旨在培养领导能力的课程有三项 为最具潜力的高级经理开设的高级管理开发课程 EDC 为中层经理开设的企业管理课程 BMC 为初级管理人员开设的管理开发课程 MDC 毫无疑问 这些课程为GE产生了成千上万的卓越的领导者 使得GE一直能够走在变革的前沿并有优秀的财务表现 人力资源战略应成为公司战略图谱的重要组成部分 人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱 1999 2000 2001 2002 Year 组建交叉功能团队学习倾向 选择资源技能培训 能力评估激励机制 压缩成本构成优化核心流程 创造新的突破性的流程 快速措施 改变公司文化与雇员心态 使组织具有流动性 确定行动的基础 联盟 获得巨大的市场份额 创造新业务 寻找全球的机遇 保留现存业务 行业典范的转换 竞争对手的跟踪 行业的变革 改变 游戏规则 目前状态 成长愿景 流程 竞争 销售 市场份额 文化 人员理念和战略 完整的公司战略图谱 先看一组数据 中外企业都不可避免地经历了短命的惨痛教训 1957年的美国S P500企业在1997年时只有74个仍然存在 其中只有12 2 4 家企业从1957到1997年始终业绩好于整个股票市场1955年的财富500强企业今天只有不到一半的企业还存在 财富500强企业的平均寿命只有40 50年全球华人家族企业的寿命为10 3年 而中国民营企业的平均寿命不到7年 旭日升案例 中国企业的双重挑战 旭日升 开创蓝海 创新 构建持续发展的组织能力 变革 组织能力及管理手段过时 缺乏执行新的战略的能力是中外企业失败的根本原因 企业持续经营示意图 企业成功的基本前提 企业成功 因应时势的战略 组织能力 错误战略 商业模式 组织错误 致胜组织能力建设的三个层面 如何建立所需组织能力 信心承诺动力 动机 制度 政策 人性假设 作业指导书 行为准则权责 流程公司治理模式 企业使命 愿景价值崇尚交往模式组织语言 组织管理模式 容不容许 员工意愿 愿不愿意 组织文化与气候 崇尚什么 员工能力 会不会 知识技能经验 组织能力 人员管理 组织管理 文化管理 企业战略执行困难的主要原因是企业创造价值的模式发生了根本的变化 销售额 生产流程 劳动力 S 原材料 产品 销售额 客户信心 客户管理 客户服务 核心能力 企业文化 无形资产 无形资产具有潜在价值 因而必须加以开发 2000BalancedScorecardCollaborativeInc 工业经济社会 知识经济社会 在新的企业市场价值构成中 无形资产所占比例大幅上升 雪津案例 无形资产 有形资产 企业市场价值的构成 BrookingsInstitute BaruchLevanalysisofS P500Companiesfrom2000BalancedScorecardCollaborativeInc 强强联合打造中国啤酒领导品牌 企业无形资产包括专利 品牌 速度 客户忠诚度 能力等一个完整的价值组合 价值组合 专利 品牌 行业专长 人才 核心能力 好的主意 知识产权改变行业竞争规则的能力和潜力数据库 专家系统 知识银行关系网络 特殊关系客户忠诚度 市场份额核心技术速度 传播 决策 寻找合作者 执行能力改进独立 积极的 有智慧的董事会有智慧的员工群体 source orenharari 股东价值 组织 领导力 流程 知识管理 IT 人员能力 企业文化 无形资产创造的驱动要素包括领导力 人员能力 企业文化 组织 流程 知识管理能力等 2000BalancedScorecardCollaborativeInc 员工进入 盖洛普公司 S 路径 目录 人才经营与企业经营绩效的关系2 驱动平台 构建胜任素质模型 建立用人标准3 任用平台 科学评估 用人之长4 成长平台 有效指导员工成长5 激励平台 建立以人为本的多元激励机制 成长平台 任用平台 启示企业的价值取向与业务战略对人才的要求 构建企业胜任素质模型 明确用人标准 驱动平台 激励平台 人才经营的4个平台 人员选拔案例 刘邦知人善任案例 任务导向与关系导向 胜任素质模型 对企业发展至关重要 胜任素质模型 对企业发展至关重要 一份对北美1000家公司的调查显示 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司 其三年期股东总回报为10 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司 其三年期股东总回报为14 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司 其三年股东总回报为30 一般来讲 世界500强公司的股东回报每增加1 将使其市场价值增加6150万美元 种瓜得瓜 绩效 胜任素质 通过人力资源管理实践获取竞争优势 人力资源管理实践 以雇员为中心的结果 以组织为中心的结果 竞争优势 挑选前的实践 人力资源规划工作分析胜任素质模型 招聘 选拔 培训开发绩效评估报酬生产率改进方案 劳资关系 工会 安全与健康 国际化 挑选中的实践 挑选后的实践 受外部因素影响的实践 能力动机工作相关的态度 产出员工保留遵守法律公司形象 成本领先产品差异等企业核心能力的形成 胜任素质 胜任素质 简介 胜任素质 胜任素质 是从组织战略发展的需要出发 以强化竞争力 提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式 工作方法 操作流程 著名的心理学家 哈佛大学教授麦克里兰 McClelland 博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人 胜任素质产生的小故事 胜任素质的应用起源于20世纪70年代初 越南战争以后 美国外事局国务院选拔外交官 美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想 许多表面上很优秀的人才 在实际工作中的表现却令人非常失望 麦克里兰 McClelland 博士应邀帮助美国外事局设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法 在项目过程中 麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术 通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析 识别能够真正区分工作业绩的个人条件 行为分析举例 一般组 行为二XXXXXXXXX 行为一XXXXXXXXX 行为三XXXXXXXXX 行为四XXXXXXXXX 优秀组 行为二YYYYYYYYY 行为一YYYYYYYYY 行为三YYYYYYYYY 行为四YYYYYYYYY 识别胜任素质 通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人特点的比较分析 可以得出如下模型 当前一般性绩效人员A 当前出色绩效人员C B 胜任素质 Competency 方法的历史简介 背景 美国外事局甄选驻外联络官 ForeignServiceInformationOfficers FSIO 原因 传统能力测验预测效率低导致不公平方法 行为事件访谈 BehavioralEventInterview BEI 发现 FSIO三种核心胜任素质 Competency 1 跨文化的人际敏感性2 对他人的积极期望3 快速进入当地政治网络建议 测量胜任素质而非智力麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用 发展目标经营理念文化价值 工作岗位 工作业绩 岗位功能 工作任务 胜任素质 工作行为 完成目标落实理念实现价值 胜任素质是在特定企业的环境中 在具体的工作岗位上 做出优秀业绩需要的行为特征 什么是胜任素质 根据企业战略与文化建立用人标准 国际化具有全球视野 熟悉国际经济运行规律和国际市场通行的商业规则 具有跨文化 跨国界的适应能力 沟通能力和经营管理能力 专家化具备专业的知识和能力 能够运用专业的方法和专业的装备完成国际一流的专门化任务并形成自身的核心专长和竞争力 企业文化认同企业文化和核心价值观 具有企业员工典型的精神风貌 工作作风和行为方式 案例 河南移动胜任素质模型 高级营销人才高级技术人才优秀管理人才 胜任素质模型的重点表现形式是行为描述 知识 技能 行为习惯 个人特质 性格特征 动力 动机 价值观 容易判断 可以培训改进 但难以预测高绩效 尤其是对管理及中高层人员 有很隐蔽的权变性 通过行为习惯反映 与高绩效有一定的联系 可以观察 通过有效方法可以评估判断 可以引导发展 与高绩效高度正相关 素质模型的重点表现形式 胜任模型表现形式 知识 会计 市场营销 工程技能 机械操作 制定预算 制作文本文件 解决问题 谈判 沟通行为 配合 同情心 冒风险 团队合作性格特征 诚实 遵守道德 自信 自我调整 胜任素质包含的内容 专业胜任素质专业技术水平专业知识范畴专业经验 符合公司要求的行为符合公司文化符合行业规范符合社会原则 心理胜任素质举例 人际敏感性承受力自我控制自我认知 职业素质举例 廉洁自律文化的认同公平公正工作责任心职业道德遵纪守法 工作能力举例 领导团队学习和创新协调沟通战略规划解决问题团队合作 为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能 以及培训 考核指标 对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导 将能力和素质结合 确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化 价值观结合 确保员工行为符合公司要求 小结 胜任素质方法帮助人们跳出由于主观思维定式造成的在识人用人方面的误区 从关系导向转到结果导向 胜任素质方法由表及里 由外到内的去寻找影响个人绩效及组织绩效的要素 胜任素质方法使得人力资源管理重点从管理岗位转向管理岗位上的人 从盒子转到珍珠 胜任素质的应用 建立以胜任素质为核心的人力资源管理体系 胜任素质模型为招聘 培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了平台 引入胜任素质模型的价值 素质模型的价值 明确 统一 全面化人才语言 将少数人拥有的智慧转化为大多数人可操作的管理工具 提高员工自我认知 提高人员管理及绩效管理的有效性 提高招聘的有效性 培训的针对性 在企业文化与个人绩效之间搭建具体的联系 胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式 工作方法 操作流程 主要包括三方面的工作 建立胜任素质模型 在胜任素质理论的指导下 严格按照胜任素质方法的操作要求 在分析企业的发展要求和文化特点的基础上 通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质 建立测评系统 根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求 设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具 测试问卷 面谈方法 分析流程等 建立应用体系 根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果 建立有针对性的应用体系 包括按照胜任素质的要求选拔 考核 培养 发展 使用人才的规章制度 培训课目 学习材料等 国际知名企业基于公司文化和业务运作原则及企业核心能力提出其对管理人员个人胜任素质的要求 愿景 战略 人力资源战略 I管理人员个人应具备的胜任素质和能力 胜任素质 能力举例 组织内部和外部环境 美国运通卡 波音 花旗银行 通用 惠普 宝洁 3M集团 沃尔玛 迪斯尼 公司文化与业务运作原则 客户导向n1 专业知识与技能1 结果导向1 沟通能力1 团队合作能力1 适应力领导能力灵活性学习能力变革管理能力市场知识创新能力 客户服务 稳定可靠 主动 市场领先 先锋 勇于接受挑战和冒风险 产品质量 诚信道德 技术领先 扩张 创新 独立和企业家精神 成就感 热情 自信 技术和创新 利益集团和业务单位之间的平衡 责任感 诚实守信用 技术 认同员工并为其创造机会 奉献与责任 质量 利润与成长 市场导向 优质产品 持续的改善与提高 诚实公正 认同个人 创新 诚信 主动性与个人成长进步 接受诚实的失误 产品质量和稳定性 解决问题 让利客户 把员工当作伙伴 斗志旺盛 承诺 热情 保持精干 寻求更高目标 不接受玩世不恭 注意细节持之以恒l 创造 梦想 想象力 美国价值与享受生活 1 通常一个公司对管理人员所要求的胜任素质和能力不超过3 6个 以上这5个能力是成功企业最经常要求的能力 薪酬 发展 执行 招聘 核心竞争力 优秀员工的10大准则 第1条准则 对自己公司的产品抱有极大的兴趣 第2条准则 以传道士般的热情和执着打动客户 第3条准则 乐于思考 让产品更贴近客户 第4条准则 与公司制定的长期目标保持步调一致 第5条法则 具有远见卓识 并提高专业知识和技能 第6条准则 灵活地利用那些有利于你发展的机会 第7条准则 学习经营管理之道 关注企业发展 第8条准则 密切关注和分析公司的竞争对手 第9条准则 有效利用时间 用大脑去工作 第10条准则 员工必须具备的美德 忠诚 勤奋 热情 责任心 比尔 盖茨 优秀员工的10大准则 第1条准则对自己公司的产品抱有极大的兴趣1 对公司的产品具有寻根究底的好奇心2 始终表现你对公司及产品的兴趣和热爱3 热爱并专注于自己的工作4 天下没有一劳永逸的事 要不断自我更新 第2条准则以传教士般的热情和执着打动客户1 以传教士般的热情和执着打动客户2 站在客户的立场为客户着想3 最完善的服务才有最完美的结果 第3条准则乐于思考 让产品更贴近客户1 2 摘自 华为案例 任正非致新员工的一封信 胜任素质模型构建的指导方针 以战略为导向 能力素质模型必须反映战略发展对于人才的需求以职位的客观要求为依据 能力素质模型必须从职位的实际出发 以完成职位的工作任务为标准考虑公司的业务性质 能力素质模型必须公司的业务性质充分考虑公司的文化 能力素质模型应该考虑到人才对于文化的兼容性 促进公司形成符合战略需要的文化 胜任素质模型建立的关键环节是胜任素质的选择 选择的依据是企业战略和文化需求 优秀员工胜任素质特征等胜任素质模型建立框架 战略与文化需求 管理人员胜任素质模 060225胜任素质 整合词条 doc型 基准比较 领导人期望 1 2 3 4 多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典 1 核心素质敬业精神 尽职尽责诚实守信沟通能力团队精神专业知识和技能 管理人员素质领导能力管理变革创新精神发展自我和他人解决问题与执行能力 非管理人员素质客户导向主动性与跟进落实节俭与成本意识 销售人员专业素质市场洞察力关系管理承受压力 通用素质 专业素质 管理人员 包括高层和中层副职以上管理人员非管理人员 包括所有非生产部门中层以下人员 管理人员素质模型 核心素质 管理人员专业素质非管理人员素质模型 核心素质 非管理人员专业素质销售管理人员素质模型 核心素质 管理人员专业素质 销售人员专业素质普通销售人员素质模型 核心素质 非管理人员专业素质 销售人员专业素质 人力资源人员专业素质总经理视角组织敏感度咨询能力 1 核心素质尽职敬业逻辑分析判断学习及专业能力创造性执行团队协作有效沟通客户导向 管理人员素质自适能力系统性分析及解决问题理性创新发展他人团队管理影响能力 领导力素质哲学思辨战略性思考及决策变革管理领导能力 工程部职能素质模型工程师精神甲方能力 通用素质 专业素质 项目经理岗位素质模型能力 精力 多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典 2 胜任能力模型结构 胜任能力模型的结构分为三个层次 第一层次 能力胜任能力 名称和定义描述 第二层次 关键行为指标 对胜任能力的衡量指标项 第三层次 有效性评分标准 对关键行为指标的不同水平用关键事件进行描述 给出高 中和低3个级别的描述 优秀表现 高 良好表现 中 较差表现 低 胜任能力模型举例 第一层次 包含10项胜任能力 1 信守职业道德2 战略性思考3 抓住机会4 倡导和领导变革5 将战略转变为实际成果6 激发共同目标7 说服和影响力8 建立伙伴关系9 鼓励公开交流思想和知识10 持续学习 胜任能力举例 鼓励公开交流思想和知识 定义 第一层次 营造一种公开的 坦诚交流的企业文化 鼓励大家自由地表达自己的观点 关键行为指标 第二层次 营造一个能够不断进行公开交流 分享知识的工作环境 利用沟通分享创造良好的业绩经常向员工或其同事征求意见并分享信息鼓励他人发表不同的甚至反对的观点运用有效的聆听技巧 在作出回应前 能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点积极主动地向他人寻求反馈意见 并以行动表现出愿意学习和改进能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的 积极的和批评性的反馈意见 胜任能力模型举例 续 有效性评分标准 第三层次 鼓励公开交流思想和知识 优秀在分析和讨论问题和机遇时 鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法 能够重新建立组织结构和管理系统 如目标 奖励 团对组合 以支持业务沟通的需要 良好建立多种程序以支持双向信息沟通 如全体员工大会 越级会议 员工扩大会议等 经常与全公司人员分享相关业务信息 如策略 目标进展 竞争对手的活动等 需要改进独自处理信息并作出决策 对于负面信息或信息提供者进行攻击 某企业高管人员胜任素质模型举例 领导能力 更案例多 华为研发人员中控李宁 胜任素质模型举例胜任素质模型的分类 核心 通用素质模型各级别 各功能领域都需要的素质 职能素质模型用来区别不同职能的成功要素 销售 法律 客户服务 市场 信息管理 人力资源 财务 采购 职级 管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成oc功要素 例如初级 中级 高管领导力 领导卓越领导者力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质 岗位素质模型用来区别具体岗位优秀人员的素质 如土木工程师等 企业素质辞典 管理者胜任素质 案例分析人力资源主管胜任力模型 目录 人才经营与企业经营绩效的关系2 驱动平台 构建胜任素质模型 建立用人标准3 任用平台 科学评估 用人之长4 成长平台 有效指导员工成长5 激励平台 建立以人为本的多元激励机制 成长平台 任用平台 根据用人标准 胜任素质模型 科学评估 发现员工优势 用人之长 人职匹配 提升适岗率 降低流失率 驱动平台 激励平台 人才经营的4个平台 人员选拔案例 唐僧二次取经 应该带哪两位随从 刘邦知人善任案例 任务导向 关系导向 根据企业战略与文化建立用人标准 国际化具有全球视野 熟悉国际经济运行规律和国际市场通行的商业规则 具有跨文化 跨国界的适应能力 沟通能力和经营管理能力 专家化具备专业的知识和能力 能够运用专业的方法和专业的装备完成国际一流的专门化任务并形成自身的核心专长和竞争力 企业文化认同企业文化和核心价值观 具有企业员工典型的精神风貌 工作作风和行为方式 管理人员胜任素质要求 吻合程度 招聘 空缺职位招聘广告包括 岗位说明书管理人员胜任素质模型 录用或拒绝应聘人 招聘流程中将主要通过比较应聘人现有胜任素质和公司中高层管理人员胜任素质要求来作出是否录用的决策 应聘者目前所具有的胜任素质 A B 案例 老古的烦恼 我老古真命苦 回家去卖红薯老古同志烦恼在何处 照你的经验看 该怎么办 你见到过老古这样的领导吗 在你身上有跟老古类似的情形存在吗 成功与有效的管理者 基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求 Externalpartners 3 购买行为预测监控的成功 产生 记录客户数据 2 1 建立管理者素质模型高潜质管理者的提名与确认 360度素质检查 开发测评工具 实施测评 反馈并制定个人发展计划 执行发展计划 辅导 发展效果的评估与讨论 管理者素质模型 能力潜力 绩效现状 结合员工绩效及人员素质能力评估的全面人力资源盘点可以帮助企业制定出有针对性的人员引进 管理 发展和淘汰计划 姓名 X部门 岗位 Y事业部技术总监在岗时间 1年年龄 35 能坚持原则维护公司的利益能够提出本部门发展方向 思路清楚 采取了有效措施激励下属和提高下属能力专业能力较强 能利用专业知识解决专业问题能注意主动征求不同人的反馈意见能亲自参与重要任务的实施 注重关键细节能言行一致 以身作则 用行为沟通能不断学习 以提高专业知识 在读硕士 有计划读博士 重视专业学习 重视人员培训 重视国内外领先知识和人才引进 要更善于从整体来看问题 提高全局观对非原则性问题不善于妥协 有时较固执 应意识到自己想法片面性的必然工作计划缺乏沟通 应把沟通计划作为工作的一部分应创造更多条件让员工发展专业技能要更敢于建立有挑战性的工作目标思路要拓宽 要善于打破惯性思维 在工作中实施新方法新思路需改进沟通方式 采用更多的沟通渠道 尤其是非正式沟通等 总体评估 X能够胜任中高层管理岗位的工作 他工作敬业 具有较强的业务能力 方向感强 并能激励和带动下属员工 有明确的个人定位 但在团队协作方面应进一步提高 在拓宽思路的前提下主动加强与其它人 部门的沟通 尤其是非正式的沟通 尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换 在领导能力方面 他应更敢于建立有挑战性的目标 总体来说 X有潜力继续进一步发展 应作为公司的重点培养对象 1 个人胜任素质具备企业中高层管理人员基本胜任素质 有进一步发展潜力 应成为公司重点培养对象 4 培训建议人际沟通技巧有效团队 团队沟通全面管理知识 如MBA 3 岗位轮换 提升 继任建议个人短期职业兴趣 技术管理个人长期职业兴趣 不是十分明确 可能是营销拓晟建议 建议1年内在研发技术总监的岗位上提升到11级 并在此岗位上继续工作几年 2 职业等级及薪酬建议建议职业等级为 10级建议基本工资区间为 10级较高 胜任素质包含的内容 专业胜任素质专业技术水平专业知识范畴专业经验 符合公司要求的行为符合公司文化符合行业规范符合社会原则 心理胜任素质举例 人际敏感性承受力自我控制自我认知 职业素质举例 廉洁自律文化的认同公平公正工作责任心职业道德遵纪守法 工作能力举例 领导团队学习和创新协调沟通战略规划解决问题团队合作 为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能 以及培训 考核指标 对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导 将能力和素质结合 确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化 价值观结合 确保员工行为符合公司要求 1 专业胜任素质的内容与评价方式 专业胜任素质是根据职位要求而设定的知识和技能要求 2 心理胜任素质的内容与评价方式 心理胜任素质是个体行为表现的内在心理基础 它包括 个性 动机 行为风格 自我认知等部分 3 工作能力的内容与评价方式 工作能力是指员工所共有的个人特征 这些特征是导致绩效结果的关键因素 同时 他们是可观察 可测量的 举例 某集团通用管理胜任素质模型 评价方式角色扮演公文框小组讨论结构面谈 4 职业操守素质的内容与评价方式 遵纪守法 是一种精神力量是人的内在的 自觉的约束是软性的规范由公司的文化所决定可以列入公司业绩考核的范围 是一种外在强制力是最基础的行为准则 若不实行就会损害他人的利益 公司利益 直至国家利益是刚性的规范由公司对员工进行考核 4 职业操守素质的内容与评价方式 问卷评估可以是行为问卷可以是情景问卷 被评估人 直线上级 同事同级 直接下级 间接下级 目录 人才经营与企业经营绩效的关系2 驱动平台 构建胜任素质模型 建立用人标准3 任用平台 科学评估 用人之长4 成长平台 有效指导员工成长5 激励平台 建立以人为本的多元激励机制 成长平台 提供培训条件 职业发展路径 搭建能力 意愿与职业发展持续上升的阶梯 任用平台 驱动平台 事业平台 人才经营的4个平台 培训政策 一 高层 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 面向国际化 采用实地考察 领导研修等多种形式 培养高层领导者的全球视野 熟悉国际经济规律和国际商业规则 跨文化 跨国界的适应能力 沟通能力和经营管理能力 培训政策 二 中层 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 面向专家化 培养中层人员在相应领域内的专业知识和技能 引进 吸收先进的专业方法 提高其专业攻关能力 形成自身的核心专长和竞争力 培训政策 三 基层 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 企业文化 使基层人员和工人能够认同企业文化和核心价值观 认同企业战略和宏图 掌握基本岗位工作技能 培育良好的精神风貌 工作作风和行为方式 对个体员工的胜任素质和胜任素质差距分析 可以帮助企业确定每个员工的培训需求 职位要求胜任素质描述员工目前胜任素质描述 创新 领导力 团队合作 1 2 3 4 5 6 培训计划以胜任素质模型为基础 依据员工胜任素质差距分析确定具体所需培训 提供的培训 员工培训计划 1 2 3 4 5 6 基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求 员工培训应结合能力模型及职业发展考虑 所需要的知识与能力专业知识 包括公司各部门功能及运作 个人能力交流与沟通能力团队合作能力解决实际问题的能力领导管理能力基本管理能力人员管理能力 中级管理人员的培训课程 培训课程市场营销 金融 财务 投资与风险 客户服务 信息系统 人力资源管理人际沟通 公共关系学 谈判艺术团队建设潜能开发 创造性思维标准化管理 目标管理 会议管理 项目管理 组识计划 计划管理 决策学绩效评估 激励技巧 指导与辅导 员工培训应结合能力模型及职业发展考虑 续 所需要的知识与能力个人能力交流与沟通能力团队建设能力决策能力领导管理能力战略管理 包括策划与实施 财务管理能力人力资源管理信息管理 高级管理人员的培训课程 培训课程鼓舞与激励 谈判艺术高层管理小组的建设决策学 现实世界的决策在新型放松管理环境中发展壮大 加入世贸组织对中国银行业的影响 在一个战略体系中综合财务和市场营销财务计划 预算和控制按照战略目标调整人力资源信息系统与企业管理 基于胜任素质的四维领导力本书 课程 是为那些要用更好的方法 更系统的素质结构来发展其领导人的组织 领导力之组织行为上的研究成果 以及基于此而有的各类培训与发展计划 已经不能满足企业 行业和世界变革所提出的要求 我们试图寻找并界定 对在崭新的环境中引领组织往前并获得持续成功的卓越领导者的胜任特质 明道 真知也 它彰显了企业的价值取向 取势 远见也 它指明了企业的发展方向 优术 实效也 它规范了企业的运营轨道 树人 发展也 它开启了企业人才梯队的建设 h员工个人发展模式 人才流动市场化机制 人才信息流动系统支持 人才库 应届生源 实习生源 社会招聘 了解自我1 2年 共性培养 个性培养 员工 了解企业 社会和市场部门 了解员工个性及发展潜力人力资源部 提供系统而普遍的培养通道 员工 寻找合适的岗位部门 资源的整合培养再生人力资源 提供良好的发展环境 评价中心 专业技术管理人员 技术生产工人 技师 管理型 专家型 管理层 专家 技能型 个人发展必须通过多种方式进行 个人发展计划 重点培养人才和培训是三大重要部分 个人发展计划 衡量技能 能力 工作轮换 培训 指导 辅导 职业生涯设计 重点培养人才 第三梯队 主管和员工本人制定个人发展计划明确发展方向 年终评估衡量每位干部 员工能力 技能 针对员工需求所设计的培训 让员工获得更多专业 管理知识 干部工作轮换 让他们获得不同的工作经验 职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向 同时可保留人才 指导 辅导进一步指明发展方向和提供反馈 重点培养人才 为各级人才提供特殊提拨渠道 第三梯队计划加强对关键职位管理 进一步促进人员发展 技能 潜力界定 明确发展方向 轮岗计划 技能开发 未来高级经理的来源可以是在业务部门有潜力升迁为上一层级的管理人员 高级经理的轮岗成为其发展规划的关键因素 这样一方面稳定了高级经理的来源 并且当该人员轮岗结束回调原部门时能够对管理部门有更多的了解 更能够支持部门协作机制的运行 每名员工都拥有自身的职业发展规划 任用留置 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 北大青鸟员工培训案例 新员工培训课程 13 影响绩效的员工准备度 能力 意愿 知识 知道如何做 经验 曾经做过 技能 正在执行 信心 能做 承诺 将会做 动机 想做 工作明确职能职责目标目的 准备度 活动 被领导者的状态 有能力有意愿并自信 有能力没意愿或不安 没能力有意愿或自信 没能力没意愿或不安 被领导者主导 领导者主导 胜任素质包含的内容 专业胜任素质专业技术水平专业知识范畴专业经验 符合公司要求的行为符合公司文化符合行业规范符合社会原则 心理胜任素质举例 人际敏感性承受力自我控制自我认知 职业素质举例 廉洁自律文化的认同公平公正工作责任心职业道德遵纪守法 工作能力举例 领导团队学习和创新协调沟通战略规划解决问题团队合作 为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能 以及培训 考核指标 对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导 将能力和素质结合 确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化 价值观结合 确保员工行为符合公司要求 绩效管理中的情境领导 海尔案例 张瑞敏砸冰箱 目录 人才经营与企业经营绩效的关系2 驱动平台 构建胜任素质模型 建立用人标准3 任用平台 科学评估 用人之长4 成长平台 有效指导员工成长5 激励平台 建立以人为本的多元激励机制 成长平台 任用平台 驱动平台 激励平台 人才经营的4个平台 建构业绩导向的回报机制 营造多元的激励体系 创造高度的个人成就感和社会价值 同时通过优胜劣汰机制创造内部竞争压力 保持组织活力 基于人性善恶的以人为本激励体系设计 精神与物质 认可 授权 挑战 名誉 短期与长期固定 保障 与浮动 风险 过犹不及 态与度 制度是激励吗 悟空头上的紧箍咒能否去掉 激励货币的价值由谁决定 个人需求与资源 人三部分的需求体 THEBODY 接触物质的世界 是六欲之所在魂 THEMIND 接触精神世界 是七情之所在灵 THESPIRIT 接触神 是终极关怀之所在 是人之本 人之根 体 魂 灵 情感 心思 意志 个人需求与资源 魂的三部分心思指人思想 考量事情的能力其测量的商数为IQ IntelligenceQuotient 智商 情感指人快乐喜悦 忧伤恐惧 爱与恨等其测量的商数为EQ EmotionalQuotient 情商 意志面对逆境的承受能力 压力承受能力在成功面前保持清醒头脑的能力其测量商数为VQ VolitionQuotient 意商 魂 灵 情感 心思 意志 天赋人权 人人平等 人是万物的灵长 是宇宙的精英 莎士比亚许多古圣先贤 如庄子 马克思都致力于人类反异化的努力 为的是达到人类自由的心灵的解放 不为物所役 不沉溺于瘾 天赋人权 人人平等 权利平等生存权 自由权占有劳动成果份额的权利价值平等生命的价值平等人的潜力与发展机会平等 人性善恶之辩 人性善 可以启蒙和教化人性恶 需要约束与制衡美国 三权分立认识人性的弱点 寻求制约与他律乃是人类的智慧与勇敢持守原则也是对人身上善美事物的保护 过犹不及 态与度 液态 气态 固态 活在制度中 享受原则之美自由 规范相辅相成高速公路的栅栏约束 限制高速的汽车交通标志 保护 引导汽车 使你最快到达目的地陈良宇的案例地产一高管的案例 活在制度中 羡慕 享受制度保护幸福 活在制度中 绩效管理 绩效管理为什么如此重要 绩效管理怎么做 如何设计绩效指标 绩效管理怎么做 识别胜任能力 绩效管理怎么做 周期末绩效考评 绩效管理怎么做 绩效反馈 辅导与改进 考核结果的应用 未来的计划 Q A 信息技术管理 财务与成本管理 内部控制管理 采购与工程管理 人力资源管理 价值链管理最佳实践 1 2 3 4 5 6 市场与客户分析 愿景与战略设计 新产品开发管理 市场与销售管理 提供产品与服务 收款及售后服务 管理与支持流程 7 8 9 10 11 新产品开发 产品Concept开发 产品上市适当性评估 制定产品价格 指定上市时间及流通方式 产品设计开发 开发预算选定及投资计划 开发日程及流程管理 确保开发必要的资金来源 开发样品及促销品 需求预测品牌管理 竞争品牌分析 品牌定位分析 BLC分析 品牌成果分析 目标设定 品牌运营计划 品牌开发活动 产品群影响度 收益性分析 产品革新 品牌portfolio分析 市场调查 客户需求分析 潜在市场分析 营业业绩分析 产品群收益性分析IMC运营 市场分析 Target设定 产品Concept定义及竞争品牌分析 广告目标协议 广告Concept设定 广告制作及评价 广告预算设定及MediaPlan DataStoring 广告执行及效果测定 促销 活动企划及管理 效果分析及事后监控 销售 利润增加新产品开发提高BrandEquity维持BrandIdentity增加M S MarketShare 缩短产品开发时间节俭产品ConceptCost有效使用Marketing费用提高广告CreativeQuality有效使用广告费用 销售利润M S MarketShare BPI BrandPowerIndex 广告满意度Marketing费用的使用效率商标认知度Brand偏好度 企业管理 业务支持 营业 Marketing 物流 生产 采购 R D 业务流程 新产品开发 主要业务活动 主要业务目标 主要成果指标 新产品开发 品牌管理 IMC运营 基础调查 市场分析 产品企划 产品上市 上市管理 市场分析 客户分析 BLC分析 品牌企划 运营 品牌成果分析 广告 促销企划 广告 促销执行 广告 促销评估 成果分析 市场分析 品牌管理 广告促销 IMC运营 IMC IntegratedMarketingCommunication BLC BrandLifeCycle 经营活动与ValueChain分析 绩效管理的概念 绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标形成共识 并促成员工成功地达到目标的管理方法 绩效管理是将公司的战略 资源 业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系 绩效管理与绩效考评的主要区别 公司战略目标达成 公司员工价值实现 公司管理者价值实现 明确并传递公司价值导向公司战略实现 明确公司战略一项有效地管理工具合理地评价人和选拔人 明确工作方向工作成绩的及时肯定回报奖励 牵引 激励 绩效管理 价值创造 绩效管理的核心目的是激励价值创造 绩效管理体系 任何想把以上所有目的都达成的绩效管理体系必定是失败的 只有根据企业自身需求确定核心的1 3个目的 才能设计出有效的绩效管理系统 绩效管理有多种不同目的 绩效管理 组织控制 传递压力 淘汰不合格人员 落实战略 牵引工作方向 分析员工素质 培养与发展 评价 鞭策员工 评价并区分员工贡献 发放奖金 绩效管理发挥作用 目标得以落实 绩效管理是企业战略落地的载体 组织的使命 组织发展战略 组织的目标 业务单元的目标 每个职位的责任 组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效 资金 人员 技术 信息支持 绩效管理是企业战略落地的载体 它可以产生出与公司目标相适应的员工目标 并提供员工与管理层就其事业目标进行交流的机会 绩效管理提升企业的执行力 执行就是把战略转化为行动计划 并对其结果进行测量 郭士纳语 人员流程 运营流程 与企业执行力相关的三个核心流程 战略流程 执行力 整合战略 运营与人员流程 战略流程 战略转化为经营目标 测评及监控战略的实施 人员流程 进行基于经营目标的业绩监控 人员业绩评估及奖惩管理 运营流程 制定策略和经营计划及预算 预测及预算管理 业务 人事 财务结合的经营分析 PM KPI BSC 执行力的衡量标准 1 按质按量完成自己的工作任务 效果 2 过程中所消耗的时间与成本 效率 3 人们在共事过程中的沟通方式 交往模式与价值追求 潜在绩效因素图 工作者 工作流程 适应性 积极性工作技能知识关系 工作工具 工作配合 工作组织 态度 工作方法 开始工作 结束工作 工作过程 工作环境 管理机制 绩效考核大流程的五个关键点 获取对系统的支持 选择适当的评价工具 选择评定者 应用考核结果 保证评估公平 获取高层管理者的支持获取直线经理的支持寻求员工的投入 注重实用性成本 开发成本 执行成本 与考评效益成比例根据工作性质的不同采取不同的考核方式 决定上级 下级 同事 自我评价的范围以及权重根据不同考核对象的工作性质确定不同的考核频率 考核结果没有应用等于没有考核将考核结果应用于薪酬 晋升等不同方面 对不同人考核虽然采用不同方式 但是要保持相同的尺度 不允许特殊照顾建立员工投诉系统 保证评估的公平性 整个公司从上而下建立起全面考核的观念 健全各项考核制度 完善各层次人员的考核职能 合理授权 推动考核制度建立 制定具体制度 组织考核的执行 直线主管 高层领导 人力资源部 积极配合人事部门 贯彻本部门的考核工作 设定目标 执行考核 普通员工 认真对待和执行考核 有效反馈 人事决策 改进建议 组织目标分解工作单元职责 绩效管理循环流程图 不同考核对象 不同维度的指标权重 考核总体维度 能力考核 业绩考核 态度考核 从工作过程中展现的能力体现 从工作结果体现 从工作过程角度体现 要基于不同岗位的特点设置指标的权重 员工的效能 能力x态度 职业 专业x敬业 隐性因素与显性因素 1 2 3 企业绩效与员工的职业化程度 考核因素定义表 业绩考核 是否积极地学习业务 工作上所需要的知识对工作是否有抵触情绪 严重程度如何是否主动承担一些额外任务是否经常提出新的思路和合理化建议 任务绩效 管理绩效 周边绩效 从本职任务完成结果角度评价 从管理工作的结果角度评价 从对相关部门服务的结果角度评价 能力考核 说明 以上指标除沟通 协调 服务由相关部门或同事考核 沟通 监督 指导由下级考核外 其他指标均由直接上级考核 考核因素定义表 续 不同考核对象的考核主体与考核频率 考核频率 采取季度考核的方式 一年四次 这样既可以避免月度考核导致的考核成本加大弊端 也避免了因为考核期限过长造成的员工绩效不能及时反馈的弊端 季度考核与年度考核结合 总经理 董事会 考评 业务领导 主要维度 绩效 业务绩效 管理绩效 能力注 任务绩效中的财务指标是否决性指标权重 100 考核结果应用 与年底奖金挂钩 考核频率 每年考核一次 总经理由董事会考核 对中高层管理者 总经理除外 的评价采取360度的考评方法 考核主体的考核维度及权重各有不同 相关部门 副总 部门经理 相关部门 下级人员 上级 业务配合 业务配合 考评 考评 考评 考评 业务领导 业务指导 主要维度 绩效 任务绩效 周边绩效 管理绩效 能力 管理能力 专业知识技能 权重 50 主要维度 绩效 周边绩效 权重 30 主要维度 能力 管理能力 权重 20 考核结果应用 季度业绩考核与每月绩效工资挂钩 年底整体考核与晋升 晋级和培训发展挂钩 考核频率 每季一次 年底一次 对科员采取直接上级和同事考核方法 考核主体的考核维度及权重各有不同 同级人员 被考评人员 上级 业务协作 考评 考评 业务领导 主要维度 绩效 任务绩效 态度 考勤 纪律性 服务态度 合作精神 能力 专业知识技能 权重 70 主要维度 态度 服务态度 合作精神 权重 30 考核结果应用 季度绩效考核与每月绩效工资挂钩 整体考核年底奖金与职称评定 晋升 晋级挂钩 考核频率 每季一次 年底一次 对工人的评价应采取直接上级考评方法 被考评人员 上级 考评 业务领导 工人考核主要维度 绩效 工时考核 态度 考勤 纪律性 服务态度 合作精神 能力 专业知识技能 权重 100 考核结果应用 每季绩效考核与每月绩效工资挂钩 年底整体考核与晋级和年终奖金挂钩 考核频率 每季度一次 年底一次 根据公司战略 结合长短期财务收益指标和非财务指标 内外部发展情况 确定考核指标 净资产收益率收入 成本目标完成情况提高生产率资产利用率风险控制程度 股东要求 产品和服务因素 功能 质量和价格同客户的关系 提供高质量服务 建立良好的私人关系形象和声誉 客户评价 新产品新技术推出能力员工满意程度员工生产效率和掌握多种技能程度 创新能力与员工技能 保持领先的关键技术质量 工艺合格率生产周期成本 采购 完成订单 生产规划和控制工艺能力 我们自己擅长什么 战略和远景 财务业绩方面 内部经营方面 客户方面 创新 杜邦图 ROA 绩效计划 绩效计划 绩效计划是管理者与员工共同讨论以确定员工考核期内应完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程 干活就得有考核 上什么岗干什么活 有什么能力上什么岗 职位说明书定义哪些内容 绩效指标审核 对KPI的完成被考评者应很大程度上可控用被考评者很大程度上不能控制的指标意味着不公平 不超过5个 驱动因素过多 导致每个因素的权重过小 如5 失去指标的指导意义员工不可能同时解决所有问题 只取关键驱动因素作为KPI 将最大限度牵引员工 集中精力解决最主要的问题 利于公司整体 指标应是能反映公司整体业务的价值驱动要素指标应鼓励期望的团体行为 防止本位 部门主义 容易衡量 理论上正确科学的指标 如果不易衡量 意味着难以执行实际应用中应该尽量寻找替代性的易衡量的指标 容易理解 只有能被考核者理解的KPI 才会产生激励和导引作用 可控制性 KPI成功设计的5个原则 通常的绩效考核指标采取权重设计 如下表 一位销售经理的考核指标 缺乏靶心 没有核心目标权重的合理性值得质疑指标成为 可选择的 分散适于 风险控制性 企业 考核指标的比重设计 权重模式 建议采取靶心模式如下表 一位销售经理的考核指标 设计1 3个核心靶心指标 充分贯彻战略意图靶心指标作为基数 调节指标调整系数适于 机会发展型 企业 考核指标的比重设计 靶心模式 根深才能叶茂 内圣才能外王 企业组织能力建设加强企业财务 客户 内部营运 学习与成长四个方面紧密的因果关系 层层递进 以最终实现企业的发展目标和战略 关键绩效指