第十讲评价中心技术.ppt

评价中心技术 人才的试金石 一 评价中心技术概述 评价中心技术是现代企业组织人员评价的综合性方法 主要用于中高级管理人员的评价 是人才测评方法综合发展的高水平体现 评价中心技术被认为是考察管理潜能的最有效的方法之一 概念 以管理素质为测试核心 将被测评者置于一个模拟的工作情境中 采用多种技术 由多个主测评者观察和评价被测评者在这种模拟工作情境中的行为表现的一系列标准化的测评活动 本质 是一种程序而不是一种具体的方法 围绕一个中心 即管理者素质的测评 突出特点 是情境性的测验 内容 公文处理练习 无领导小组讨论 角色扮演 演讲辩论 案例分析 团队游戏等 测评实施 对一组个体 通常12人 同时测试 主测评者通常6人 有企业的相关管理者以及心理专家组成 每个测评者至少由3名主测评者观察 对测评者从事各种个体和群体的活动中观察 评价侧重点 人的未来管理潜能 时间跨度 几小时到几天不等 应用范围 招聘选拔 培训和职业生涯规划 理论基础 勒温公式 个人的每一个行为 先天性的条件反射除外 都是其相应心理素质在特定环境中的特定表现 某单位评价中心测试日程及内容 第一天情况介绍面试管理游戏案例分析讨论角色扮演第二天公文处理分角色小组讨论无领导小组讨论第三 第四天各主试人集中在一起 研究讨论各自对每一名被试人的评价结果 形成一致意见后 写出书面报告 对被试人被测评的各方面素质和发展潜力进行综合评价 历史渊源最早起源可以追溯到1929年德国心理学家建立了一套用于挑选军官的非常先进的多项评价过程 在工业组织中使用评价中心技术先河的是美国电话电报公司 该评价工作从1956年一直持续到1960年结果证明在被提升到中级管理岗位的员工中有78 与评价中心的评价鉴定是一致的 在未被提升的员工中有95 与评价中心在8年前认定的缺乏潜在管理能力的判断是吻合的 此后许多大公司如通用电气公司国际商用机器公司 福特汽车公司 柯达公司等都采用了这项技术并建立了相应的评价中心机构来评价管理人员 效果 领导选拔 15 信度推荐提名选拔 35 信度评价中心测验选拔 70 信度 案例 威鹏机电公司是一家由几个分厂组成的机电民营企业 由于业务不断发展壮大 需要从下面分厂挑选一位厂长来担任公司副总经理 各方面的意见最后集中到了张厂长和赵厂长两人身上 请看他们的资料 张厂长 男 39岁 大学电子专业本科 善言谈 好交际 活动能力强 注重技术人才的引进 重视产品营销 在全国几十个省市建立了300多个经销点 每年的广告费也有几十万元 但张厂长有缺点 骄傲自满 自以为是 常常盛气凌人 有时性情急躁 甚至暴跳如雷 经常顶撞公司领导 与其他兄弟厂和本厂几位副厂长关系也不融洽 赵厂长 男 大学企业管理专科 性格内向 沉稳 对事情总要三思而后行 注重产品质量 重视本厂人才的培养 善于做职工思想工作 各方面关系都很好 但赵厂长缺乏开拓精神 求稳怕变 工作无大起色 按厂里的基础和实力 效益不应该比张厂长的厂差 张厂长和赵厂长谁更合适 公司领导一时也难于取舍 最后请了一家国内著名管理咨询公司来帮忙 咨询公司经过考察 决定使用一套评价中心技术 通过严格的实施 终于为该公司选出了合适的副总经理 机电公司也从此跨入了发展的快车道 目前选人方式和工具很多 如个性测试 面试 360度评估 评价中心等等 但据国外权威机构研究表明 采用个性测试效度仅为0 15 面试效度为0 20 而采用评价中心技术选人准确性在0 65以上 如此高的准确性 无怪乎国外许多大公司自上世纪60年代以来 就开始广泛采用评价中心技术选拔和开发中高级管理人才 这其中的经济效益也相当可观 施乐 Serox 曾采用评价中心技术测评了500名销售经理 共花费34万美元 而实际增加的经济收益为490万美元 优点 最根本的特点 情景模拟性综合性标准化整体的互动性信息量大预测性形象逼真行为性 缺点 应用范围较小操作难度较大评价主观性程度较高成本较高与实际情况仍然存在一定误差 二 评价中心的主要形式 测评方法的类型 角色游戏文件框小组任务小组讨论演讲案例分析搜寻事实模拟面试 使用比例 25 81 未调查59 46 73 38 47 比较复杂的比较简单的 1 公文处理又称为公文筐测验 是对实际工作中管理人员掌握和分析资料 处理各种信息以及做出决策的工作活动的一种模拟 是为中高层管理人员的选拔 考核 培训设计的一种具有较高的信度和效度的测评手段 可以为企业的高层人力资源计划和组织设计提供科学可靠的信息 该测验模拟一个企业所发生的实际业务 管理环境 提供给受测人员的信息包括涉及财务 人事备忘录 市场信息 政府的法令公文 客户关系等十几份甚至更多的材料 要求受测人员以管理者的身份 模拟真实生活中的想法 在规定条件下 通常是较紧迫困难的条件 如时间与信息有限 独立无援 初任要职等 对各类公文材料进行处理 形成公文处理报告 通过观察应试者在规定条件下处理过程中的行为表现和书面做答 评估其计划 组织 预测 决策和沟通能力 公文处理案例 今年五月 你被调到某旅游饭店当总经理 上任后发现4月份没有完成上级下达的利润指标 且有下跌趋势 该旅游饭店存在的问题还有 1 食堂伙食差 职工意见大 2 托儿所办得不好 职工幼儿入托难 3 财务不帐目混乱 税务局正在查账 4 分人事工作的党委副书记调离一月余 党员发和干部选拔工作无专人负责 5 餐厅服务员不懂日语 接待日本旅游者靠翻译 6 总经理办公室主任在最近一次分房中暗中做手脚 为自己搞到一套好房子 群众敢怒不敢言 7 服务效率底 挂出 尽快打扫 门牌后不能及时把房间整理干净 8 商品部进货不当 造成有的商品脱销 有的商品积压 9 劳力配置不党 忙闲悬殊 10 团委书记胆小怕事 不同意跳交谊舞 青年们纷纷求他让位 11 总服务台不能把市场信息 客房产品销售信息 财务收支信息 客人需要 意见等及时地传到总经理及客房部 饮食部 财务部等有关各个部门 12 旅游旺季不敢超额订房 生怕发生预定纠纷 影响饭店声誉 13 各楼面 班组的小仓库积压了大量闲用的物质 14 饭店对上级的报告有弄虚作假现象 夸大成绩 掩盖问题 15 主管业务的副总经理整天忙于事务 抓不住主要问题 16 工会只是发发电影票 其它工作抓得不紧 17 仓库管理混乱 吃大锅饭 物资堆放不规则 失窃严重 18 已引进几台电子计算机 因职工技术素质差和配套设备不够而闲置 19 知识分子和优秀青年职工入党难问题突出 20 饮食部餐食缺乏特色 对外宾缺乏吸引力 造成外宾到其它饭店就餐 21 任人唯亲 有些局 公司干部的子女安排在好工种上 请问 1 上述问题中哪些是造成利润减少的主要原因 2 要在三季度前使利润达到上级规定指标之上 首先要解决上述几个问题 如何解决 3 从长远看 要解决哪些问题 如何解决 公文的参考答案是 题一 测试指标 发现问题能力造成利润减少的主要原因是 3 7 8 9 11 12 13 15 17 20题二 测试指标 紧急决策能力要在三季度前使利润达到上级指标之上 首先应解决7 8 12 13 17 各项问题的解决办法如下 问题7 整顿客房服务员 明确规定最佳服务员的内容 要求和基本目标 提高服务的劳动效率 提高客房床位的利用率 问题8 转卖积压商品 加速资金周转 搞好销售预测 不盲目地搞金 销 寸活动 采购适销对路商品 增加销售额 问题12 旅游旺季适当增加订房数量和人数 以弥补因订房不到或临时取消而出现的客房闲置 提高客房出租率 同时和本地区饭店同行建立业务关系 以备处理客人到店无房等特殊情况 问题13 清理小仓库 闲置不用的物资退还店部大仓库转卖 建立仓库管理制度 主要是逐月向店部大仓库提取 以 买价 记帐 实行金额控制 定期清点 问题17 整顿仓库 题三 测试指标 解决问题能力从长远看要解决的问题是 3 9 11 15 20解决办法如下 问题3 追查责任 问题9 调整劳力 问题11 加强总服务台信息管理 提高信息传递速度 发挥信息监督作用 积极创造条件 运用电子计算机系统 问题15 明确副总经理职责 如能力不够 或进修或撤换 问题20 搞好需要调整 摸清外宾饮食的基本要求和动向 培训 引进厨师 挖掘传统菜点 研究创新品种 形成自己的经营特色 以吸引外宾 扩大资源 增加收入 测验评分标准 工作条理性 根据任务情境和角色处境要求被试判断所给材料的优先级 高分者能有条不紊的处理各种龚雯和信息材料 能根据信息性质和轻重缓急对信息进行准确分类 能注意到不同信息间的关系 有效利用人 财 物 信息资源 并有计划的安排工作 计划能力 主要关注被试对其行为未来后果的考虑 如解决问题时是否考虑时间 成本 顾客关系和资源 为避免预期问题所采用的步骤等 高分者能有效提出处理工作的切实可行的方案 能实现安排和分配工作 识别问题并注意不同信息之间的关系 根据信息的不同性质和紧迫性对工作的细节 策略 方法做出合理规定 预测能力 主要考察被试为了做出预测而利用公文材料的程度 即是否综合各种因素做出分析 涉及预测质量 依据因素 可行性分析等维度 高分者能全面系统地考虑相关环境因素 并做出恰当分析 能够进行合乎逻辑的预测并能对预测提出行之有效的实施方案 决策能力 主要考察决策质量 实施方案和影响因素 了解被试决策背后的理性成分 是否考虑了短期和长期后果 是否考虑各种备选方案的优劣等 高分者对复杂问题能进行审慎剖析 灵活思索各种问题解决的途径并做出合理评估和判断 从而提出高质量的决策意见 沟通能力 通过要求被试撰写公文 用书面形式表达意见考察其思路清晰度 一件连贯性 措辞恰当性和文体实用性 高分者语言流畅 结构清晰 文体与情景相适应 能根据不同信息重要性分别处理 考虑问题周全 论点鲜明 2 小组讨论3 管理游戏4 角色扮演要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理事务 以观察其多种表现 主要测评人际关系能力的情境模拟活动 角色扮演案例 这个程序是评价中心按 戏剧性 的 在10分钟的角色扮演中 你将与其他两个参加者共同合作 而且你们三个角色的行为是互相影响的 请快速阅读关于你所扮演角色的描述 这里对角色在情境中行为的简述 此角本是供你和其他两个参加者即席扮演使用 认真考虑你怎样去扮演你的角色 最后 参阅最后一段关于你的角色描述 在10分钟角色扮演以前 请不要和其他两个参加者讨论即席表演的程序 马上就要开始了 请运用你的想象 使表演贯穿10分钟 杂志推销员 角色 你是一个年青的学生 现在你的经济状况很不好 你必须通过工作来获得经济上的资助 你为学校接受了一项挨门挨户征订杂志的工作 你要在这个月内尽可能多的卖出订单 你是一个诚挚的 有说服力的人 你遇到了一个拒绝继续征订杂志的居民 你要建立信任感 使得这个居民继续订阅杂志 此时尽可能多地推销你的杂志就决定在你的身上 一个老人极力给你的推销制造麻烦 你应尽你所能使这为老人接受你的建议 见到老人后 你首先打招呼并问 你好 年长居民 角色 你是居住在一栋安静住宅里的老人 正在享受美好的夏夜 刚才你注意到一位年轻人似乎正在你的邻居朋友那里推销杂志的征订单 你已经厌烦了电视里的节目 再加之你新近配了一副眼睛 使你比过去能够更多地阅读 你不经常出去 所以需要更多的读物 你为使自己生活得丰富些 因而决定订阅各方面内容的杂志 以开阔眼界 同时你也考虑到你的邻居朋友可能会阻止你这样做 你的邻居朋友也许会认为这个年青推销员会利用你 使你订很多杂志 你决定订阅许多杂志 但同时又要避免给你的邻居一种印象 即使你在做事时没有自己的主见 邻居朋友 角色 这是一个美好的夏夜 刚才以为年青人到你家推销杂志 触恼了你 这位年青人是来推销杂志订单的 并想用这种方法得到经济帮助 以完成他的学业 他试图让你尽可能多地订杂志 而根本不考虑你自己的爱好和愿望 你注意到这位推销员现在到你邻居家去继续推销了 你马上意识到这个年青人将会利用你的老邻居朋友 你决定到邻居那里去阻挠那个推销员 但你也认识到你的打扰太明显会使你的老邻居不高兴 认为你的保护是多余的 并且产生他年老不中用的感觉 评分标准 5 面谈模拟6 即席演讲给应试者出一个题目 让其稍作准备后按题目要求进行发言 以了解其有关心理素质和潜在能力的一种方法 案例 10分钟左右 要求财税人员围绕税务员 五要 十不准 规定 审计人员围绕审计工作人员守则 经5分钟准备后 当场发表10分钟左右的讲话 即席发言评分标准 7 案例分析8 事实判断关于某一问题只有少量信息 被试者如何获得其他信息 测评被试者搜集信息 把握事实的能力 三 应用评价中心技术的关键环节 国内引入评价技术的时间比较短 但近年 许多组织已经开始积极运用这一技术手段 并初见成效 可以在以下几方面提高测评水平 1 明确目标岗位的素质要求 所谓 目标岗位 是指对于将要招聘和选拔的人才 我们安置在什么岗位上 是销售经理还是副总经理的岗位 测评之前要针对具体企业的目标岗位进行工作分析 确定该岗位的能力 知识和动机等素质要求 胜任力 并界定素质维度定义 作为测评的标准 2 精心设计测试方案 首先 选择和完善测试练习和工具 针对目标岗位的素质维度 胜任力 选择合适的测试练习和工具 选择测试练习和工具的原则 1 每个练习必须与测评的素质维度 胜任力 标准直接相关 2 每个练习的难度适中 内容丰富 具备与岗位相关的情境 并保证该测试练习和工具经过专家的精心设计 具有合理的信度和效度 3 针对客户的组织特点和时间 费用要求 对测试工具进行修正 其次 设计素质评价矩阵 评价矩阵包括测试工具和素质维度 胜任力 两部分内容 每个素质维度必须通过多个测试手段进行观察 以保证测试的效度 比如 影响力 该素质可通过无领导小组讨论 面试和演讲三种不同的测试工具进行评估 最后 制定评价行动计划 包括确认评价目标 设计测评流程和测试的时间进度表 并将测试时间表提供给每位测评师 测试应按时间进度进行 确保每位候选人在公平一致的条件下进行测试 3 测评师培训 测试效果的好坏在一定程度上依赖于测评师的技术水平 测评师要从专业人士中挑选 具有丰富的测评实践经验 即使是最优秀的测评专家 在测试前也要接受有针对性的培训 包括 1 熟悉测评的素质维度 胜任力 和测试工具 了解特殊测验的一些细节内容 2 测试过程中行为观察 归类和行为评估技巧 3 统一评价的标准和尺度 提高测评师评价的一致性 4 测试评估 测试结束后 每位测评师要将观察纪录进行归类 评估 写出评语 然后一起对每位候选人在不同测试练习中的表现分析整合 逐一对每一项素质维度 胜任力 出具分数 并按照严格的格式撰写测评报告 即对候选人的管理能力和素质 有何劣势 候选人的潜在能力和发展趋势怎样 候选人是否还需要什么样的能力和经验方能满足既选岗位所明确的条件 要采取何种培训 弥补候选人经验和能力的不足 等方面做出评价 只有做到以上几点 才能使评价中心成为一种科学有效的人才选拔和评估工具 四 评价中心技术在职业经理人评定中的局限性 1 评价中心技术要与其他方法相结合评价中心技术适宜对被试者的能力指标 个性特征 动机与职业倾向进行测查 而对职业经理人应具有的知识与职业道德不适宜 所以对职业经理人进行评定应形成以评价中心技术为主 笔试 知识测查 与评定委员会评估 职业道德测查 为辅的评定系统 三者形成相对固定的评定程序 2 评价中心技术 笔试与评估委员会评估三者之间的权重不易确定 能力 个性特征 动机与职业倾向 知识 职业道德五项指标对于职业经理人的最终评定结果都会产生影响 评价中心 笔试 评估委员会评估三种形式的评定结果在职业经理人的最终评定结果中各占多少比例难以确定 我们曾尝试的提出5 3 2的比例关系 即评价中心结果占50 笔试结果30 评估委员会评估结果占20 3 评价中心技术的专业考官比较稀缺 开发成本与施测成本比较高 由于我国人才测评产业起步较晚 专业人才测评师匮乏 加之情境模拟测验的开发