人力资源知识_人力资源之以人为本培训课件

5以人为本 类目五 以人为本 5 1工作体系5 1 a工作的组织和管理5 1 b员工的绩效管理系统5 1 c聘用与晋升5 2员工的学习与激励5 2 a员工的教育培训与发展5 2 b激励和职业发展5 3员工的权益和满意5 3 a工作环境5 3 b员工支持与满意 5 1a工作的组织和管理 5 1a 1 组织的管理工作和任务 组织设置与管理理念 体现 指挥统一 关系协调 沟通顺畅 激励员工积极参与 的管理理念 体现djf 业绩至上 效益至上 执行至上 创新至上 的经营理念 采用扁平化的组织结构 减少管理层次 提高执行力和工作效率 实行分系统管理和首脑负责制 一级管一级 体现专业分工和指挥统一 设置中高级技术岗位 赋予其业务管理职能 减少管理层次 科学规划编制 体现一专多能 精简高效的用人模式 体现员工职业生涯发展的理念 公司设置多纬度职位体系 满足人员发展需求 通过岗位行为需求分析 建立网状职业生涯路径 以增强组织应变力 保持组织的稳定性 5 1a工作的组织和管理 5 1a 1 组织的管理工作和任务 组织设置与管理原则 精简 高效原则在满足公司高效运作与发展所需的各种职能和业务的前提下 以设置精简 运作高效为第一原则 体现 系统为主 功能为辅 原则 如合并办公室 行政部 政工部和人事考核部为行政人事部 合并营销管理部和市场监察部 因事设岗原则岗位应基于一定工作需要 有事才有岗 无事不设岗 如在营销管理部设置技术支撑人员 质量责任工程师 平面设计师等 以促进与生产部门的横向沟通 岗位设置优先于机构设置原则须设岗位和机构时 应优先考虑设岗位 在岗位无法有效履行职能时 方可考虑设置机构 公开 公正原则岗位设置及架构变动遵循公开 公平 公正原则 5 1a工作的组织和管理 5 1a 1 组织的管理工作和任务 组织结构组织中管理层级 各专业系统和各岗位的设置 与组织的业务需要保持同步 并促使组织行动计划的实现 5 1a工作的组织和管理 5 1a 1 组织的管理工作和任务 科学的岗位分析和评价结合公司发展战略 成本领先战略 和工作重点 以生产和销售为龙头 确定组织架构 综合采用工作日志法 问卷法和访谈法进行工作分析 确定各部门职能及各岗位主要职责和技能要求 编制岗位说明书 作为公司进行定员定编 招聘 培训 考核 薪酬设计等人力资源管理的基础 梳理各岗位职责后 查阅djf以往职位分析材料 采用职位排序法进行职位与职位比较 确定每一职位相对其他职位的价值 并最终确定每一职位的薪酬等级 确定组织架构 进行工作分析 编制岗位说明书 进行职位评价 工作日志法问卷法访谈法 职位排序法 5 1a工作的组织和管理 5 1a 1 组织的管理工作和任务 职位说明书 5 1a工作的组织和管理 5 1a 1 组织的管理工作和任务 多职位设置 满足职业发展 5 1a工作的组织和管理 5 1a 1 组织的管理工作和任务 科学规划人员编制 提高用人效率 方法一 量本利分析法根据经营目标 分析人力成本 拟定人力成本总额 方法二 劳动生产率衡量根据企业历年来劳动生产率 人均产量和人均销量 的增长幅度 规划人员编制 方法三 人力成本控制法赋予各单位人力成本责任 并由各单位根据人力成本灵活规划编制 方法四 通用规则对行政 人事 财务等通用人员 参考借鉴通用规则规划编制 方法五 岗位劳动工时核算法适用于临时工岗位 按其工作量或工作时间规划人员编制 5 1a工作的组织和管理 5 1a 2 设置多种项目团队 文化团队交换创意 文化和思想 如 QC质量小组 技术攻关小组 培训中心 职业技能鉴定所 企业文化丛书编委会等 文化团队 项目团队 如 内刊通讯员协会 篮球队 乒乓队 羽毛球队等 如 联合研发中心等 外延团队 激活型组织建设 人文生态环境建设 5 1a工作的组织和管理 5 1a 3 组织的有效沟通与技能分享 5 1a工作的组织和管理 5 1a 3 组织的有效沟通与技能分享 员工在djf公司内的职业发展有四大职位发展通道 可以在某一通道内垂直移动 也可在不同通道内水平移动 是一种网状职业生涯路径 可实现职位间 不同部门间有效的沟通和技能共享 如生产系统员工可根据自己能力和爱好往营销系统和管理系统发展 5 1b员工绩效管理系统 员工绩效管理系统支持高绩效工作 并推动公司经营计划 1 员工个人工作任务与绩效目标的确定方式 如左图 奠定了高绩效工作和公司经营计划实现的基础 2 员工绩效形成的过程管理和员工绩效结果的反馈沟通 也促进了员工高绩效的工作 绩效结果的有效性和绩效的持续改善 每年的定期技能考核 促进了高绩效形成所需要能力的提升 5 1b员工绩效管理系统 员工绩效管理系统支持顾客与业务导向 1 通过完善公司绩效考核体系 严格兑现经济目标责任制 真正使公司的刚性管理理念落实到实际生产经营中 2 对公司生产经营目标的分解到经营绩效 生产管理 营销管理 综合管理等四个纬度指标考核 绩效考核的结果必须体现生产经营指标 3 对不同岗位个人绩效通过gh工资制与生产经营紧密相连接 如下图 5 1b员工绩效管理系统 员工绩效管理系统支持顾客与业务导向 员工岗位 基本工资 员工薪酬 个人能力工作状态 绩效工资 个人业绩 部门绩效 公司效益 全员 djf 工资制度个人薪酬取决于三个要素 1 公司效益 销量 2 部门当月绩效考核3 个人当月业绩考核 根据公司绩效考核办法 员工绩效工资与个人绩效考核结果挂钩 具体如下 5 1b员工绩效管理系统 员工绩效管理系统支持顾客与业务导向 集团实行 经营目标责任书 对djf公司实行考核销量和考核税后利润双指标考核 考核结果直接与公司班子成员及中层管理干部效益工资挂钩 中层以上干部的浮动工资比例高于岗位岗位 为强化过程管理 班子成员增加了管理绩效指标的考核 公司各级相应建立了经营绩效目标责任考核体系 考核分月度考核 年度考核 职能生产系统推行 djf工资提成方案 该系统员工的个人收入与本人业绩考核及所在单位业绩考核紧密联系 促进团队精神培养 营销系统推行 djf工资提成方案 该系统员工的薪酬分配以各品种销量为主要考核指标 又全面与品种结构 应收帐款 促销费用使用挂钩 促进营销良性发展 5 1b员工绩效管理系统 员工绩效管理系统支持顾客与业务导向 领导班子成员绩效考核 分两大指标考核1 经营绩效目标 首先 按指标权重及完成情况直接与效益工资挂钩 2 管理绩效目标 实行百分制考评 综合管理分数和管理定额分数按比例相加即为djf公司管理绩效考核得分 同时考核结果与当月djf公司经营班子成员的效益工资挂钩 其中 综合管理绩效的考核由集团董事长 30 总经理 20 财务总监 10 各职能部门总经理 40 四个层面组成绩效考核小组进行月度打分 管理绩效考评分数在90分以上者考核结果为 优 管理绩效考评分数在80 90分者考核结果为 良 扣减5 的效益工资 管理绩效考评分数在60 80分者考核结果为 中 扣减10 的效益工资 管理绩效考评分数在60分以下者考核结果为 差 扣减100 的效益工资 连续两年未达年度经营目标的负责人免职 5 1b员工绩效管理系统 公司的认可与激励制度强化顾客与业务导向 1 公司 招竞聘管理办法 中规定 年度绩效优秀员工将被纳入公司人才库储备 进行相关专业培训 并优先考虑提拔任用 2 根据 劳动竞赛管理办法 规定 公司开展月 季 年度组织公司生产 职能 营销系统进行劳动竞赛评选 在公司生产 职能 营销系统工作业绩突出的团队 个人公开进行通报表扬和物质奖励 同时 通过评比及时发现生产 职能 营销等方面存在的问题 及时教育批评 3 公司 激活性团队组织建设 的规定 公司开展 sjdufi 激活性团队建设 用相关考核指标去评价 激励 发展团队 5 1b员工绩效管理系统 5 1b 员工个人绩效管理的主要步骤 绩效计划 制定公司 部门和个人目标 反复沟通 建立共识 绩效辅导 观察与记录 非正式激励 反馈 辅导与咨询 绩效激励 薪酬兑现 岗位调整 培训发展 绩效评估 组织绩效评估 个人绩效评估 面谈 共识 为准确满足公司对人才发展需求 保障公司引进 晋升人员的综合素质 20 x年 公司筹建了人才素质能力测评系统 如图 初步建立中高层管理干部的胜任特征模型 从基准性胜任特征 常识 基本技能 和鉴别性胜任特征 性格倾向 职业类型 能力因素 价值观和职业生涯 两大方面识别 测试需求人员的技术与特点 人员需求产生 基于岗位的分析 岗位知识和技能要求 5 1 c聘用与晋升 5 1c 1 识别 测试需求人员的技术与特点 市场开发技术引进管理创新项目立项 基于胜任人员的分析 岗位胜任者能力要求 以上测评全面实现网络在线学习 考核 有效降低了培训 考核成本 开发 5 1c 1 识别 测试需求人员的技术与特点 5 1 c聘用与晋升 人才素质能力测评系统 5 1c聘用与晋升 5 1c 2 招聘和留用新员工 全面的吸引与留人措施 由于近几年来djf行业发展迅猛 目前行业内优秀人才供不应求 djf通过多种途径来招聘 留用人才 1 djf与专业学校建立良好的毕业生就业关系 并提供专门的实习基地 2 djf公司通过校园 网络 人才市场等等途径进行全国范围的招聘 以满足企业发展对人才的需求 3 待遇留人 提供同行业有竞争力薪酬福利 4 事业留人 进行员工素质测评 实现竞聘上岗机制 从入职就建立员工职业生涯规划 在广大员工树立 把企业当家业 把职业当事业 的职业信念 5 感情留人 通过和谐的企业文化建设 激活性团队建设 使员工能全情投入 累并快乐着 6 环境留人 完善企业内部管理 塑造和谐企业文化 积极建设人文生态环境 5 1c聘用与晋升 5 1c 2 招聘和留用新员工 多样化的员工来源 djfdjf通过校园 人才市场 网络等招聘途经实现全国范围的招聘 规避因招聘方式单一 范围狭窄导致人才思想 文化单一化的瓶颈 目前 djf主要招聘方式如下 5 1c聘用与晋升 5 1c 3 人才梯队建设和管理员工晋升 人才梯队建设 djf以 内部竞聘为主 外部招聘为辅 的用工机制 为公司员工发展提供了一个公开 公平 公正的成长环境 目前 所有主管以上岗位都是通过公司范围内竞聘产生 通过德 能 勤 绩等四个面综合考核 结合素质与能力测评 全面了解竞聘人员的职业潜能 5 1c聘用与晋升 5 1c 3 人才梯队建设和管理员工晋升 人才梯队建设 续 5 1c聘用与晋升 5 1c 3 人才梯队建设和管理员工晋升 晋升的 djf工程 5 1c聘用与晋升 5 1c 3 人才梯队建设和管理员工晋升 晋升的 djf工程 续 内部竞聘 外聘 组织推荐 个人自荐 初步甄选 目标人选 媒体人才市场校园等 招募方式 发布讯息 应聘 初步甄选 目标人选 笔试 测评 面试 公示 试用期 通知不录用 下调令 通知录用 不合格 合格 5 2a员工的教育培训与发展 5 2a 1 识别基于行动计划的培训需求 培训需求调研测定图 企业战略与培训需求 企业文化与培训需求 人力资源各部分与培训需求5 2a 2 建立多层次培训体系 组织体系及架构 部门职责 培训分类 讲师队伍建设 课程体系建设 培训管理系统 标准化方法和工具5 2a 3 输入人员意见和组织知识资产 输入人员意见 组织知识资产5 2a 4 提供各种方式的教育培训 正式方法 非正式方法5 2a 5 强化新知识和技能的应用 不同类型的培训强化方式 知识分享和推广方式5 2a 6 强化新知识和技能的应用 培训评估系统分类表 培训考核 5 2a 1 识别基于行动计划的培训需求 培训需求调研测定图 5 2a 1 识别基于行动计划的培训需求 企业战略与培训需求1 根据公司成本领先战略对营销 生产技术和管理人员的素质要求 制定完善的全员培训规划 使培训成为全体员工自我能力和自我价值实现的一个重要平台 全面提高员工的个体素质和企业整体素质 持续支持和保证公司乃至djf集团战略发展的需要 2 根据公司战略对公司业务的要求 建立完善的教员队伍 课程体系及管理模式 以使培训管理达到规范化 科学化 信息化的要求 从而支持各系统业务的发展 3 根据集团对公司的人才输出基地和培训基地的定位 使培训体系能够及时 灵活 高效地解决公司所面临的机遇与挑战 继续坚持培养懂技术 懂营销 会经营的优秀人才 以满足集团和公司自身发展的需要 5 2a 1 识别基于行动计划的培训需求 企业文化与培训需求 5 2a 1 识别基于行动计划的培训需求 人力资源各部分与培训需求 5 2a 2 建立多层次培训体系 培训体系及架构 5 2a 2 建立多层次培训体系 部门职责 制订员工长期培训工作规划 制订年度培训工作计划指导各部门制定多层次的培训教育计划 并协助其实施 年度培训费用预算与控制 负责拟订年度培训预算计划 在领导批准后组织实施 年度培训工作计划的修订和实施 A 负责组织新员工岗位培训 各类知识班 研讨班 讲座等活动 对参加人员进行考核 B 职能部门各类培训的组织 C 负责合理选择培训资源 培训师 并适时聘用外部培训讲师 检查讲师培训质量和教学效果 D 组织收集 筛选 编写 翻译 审校各类培训教材和资料 E 安排和管理外派培训员工 审核员工业余学习费用报销申请等 F 负责收集国内外企业培训信息资料 追踪其动态 分析总结现有培训政策效果 提出改进咨询意见 制定 执行人才开发培训工作方案 组织编撰各类自培工作教材 建立培训教材 考核试题库 5 2a 2 建立多层次培训体系 培训分类 生产人员 生产类 各生产岗位技能培训 在职培训 企业管理部 企业管理部 5 2a 2 建立多层次培训体系 讲师队伍建设 公司内部鼓励一专多能 均为兼职 5 2a 2 建立多层次培训体系 课程体系建设 5 2a 2 建立多层次培训体系 培训管理系统 员工培训管理手册djfdjf员工培训管理办法djfdjf人力资源培训管理系统员工专业知识题库员工岗位应知应会题库企业文化教材汇编djfdjf人力资源测评考核系统人力资源技能测评试题库djf鉴定所考评员管理办法 5 2a 2 建立多层次培训体系 标准化方法和工具 5 2a 3 输入人员意见和组织知识资产 输入人员意见 5 2a 3 输入人员意见和组织知识资产 组织知识资产 5 2a 3 培训需求意见及组织知识资产 djf市djf行业职业技能鉴定所 djfdjfdjf有限公司拥有djf市djf行业职业技能鉴定所 目前 鉴定所组织djf行业特有工种 sj工 er工等三个工种的初 中级考核和培训工作 截至2006年共考核鉴定人数 243人 5 2a 4 提供各种方式的教育培训 正式方式 5 2a 4 提供各种方式的教育培训 非正式方式 5 2a 5 强化新知识和技能的应用 不同类型的培训强化方式 5 2a 5 强化新知识和技能的应用 知识分享和推广方式 5 2a 6 教育培训有效性评估 培训评估系统分类表 5 2a 6 教育培训有效性评估 培训考核公司培训计划完成情况培训满意度及后续效果评估 讲师评价情况 例 07年清华大学高级研修班首次课程评估表 学习成绩 5 2a 6 教育培训有效性评估 培训考核 公司培训计划完成情况 5 2a 6 教育培训有效性评估 培训考核 培训后续效果评估 举例 有效的维修成本控制 通过变频器 PLC及其他生产 动力设备维修培训 将原来外包维修设备被逐渐转化为企业内部技术人员维修 大幅度降低了维修外包费用 5 2a 6 教育培训有效性评估 培训考核 培训满意度及后续效果评估 部分 从2005年开始 我们坚持 有培训 就有考核 有考核就有评估 有评估就要有跟进 采取多样化的方式进行培训评估 2007年初我们开发了人力资源在线考核系统 开辟了培训考核的新途径 5 2a 6 教育培训有效性评估 培训考核 培训满意度及后续效果评估 7 4 a 2 员工学习和发展 图7 4 62004 2007年公司培训费用支出 7 4 a 2 员工学习和发展 djf培训的特点 1 多角度持续改进 7 4 a 2 员工学习和发展 2 倡导交流 djf培训的特点 7 4 a 2 员工学习和发展 5 2b激励和职业发展 主要内容 5 2b激励和职业发展5 2b 1 四大职业发展通道设置5 2b 2 全方位 开放的职业发展5 2b 3 职业生涯管理5 2b 4 多元化的激励体系5 2b 5 员工长效激励机制 5 2b 1 四大职业发展通道设置 5 2b 2 全方位 开放的职业发展 djf为各级员工构建了职业发展的四大通道 并制定了相应 薪酬体系管理办法 创造环境鼓励员工学习并提高个人技能 并在各体系之间实现了横向 纵向交叉式的职业发展 使公司的发展与员工个人的奋斗目标相结合 从而实现多纬度的职业生涯规划 职位纵向发展 操作工 技术员 助理工程师 研发员 班长 业务员 基层管理员 工程师 质检主管 业务主管 值班长 片区经理 责任工程师 中级管理人员 车间主任 副 总工程师 区域经理 大区经理 高级管理人员 副总经理 研发质检主任 5 2b 3 职业生涯管理 根据公司战略目标 进行岗位分析 制订职位说明书 并向员工宣导企业经营理念和人力资源策略等 促使员工规划自我发展目标 并使其与公司目标相结合 实施人才培养计划 具体包括 制定 后备干部培养规划 根据公司发展战略有计划地建立后备人才库 工作轮换等 建立人力资源测评系统 定期组织员工素质能力测评 及时了解员工整体素质和技能情况 帮助员工明确个人的职业兴趣和能力倾向 引导其向符合公司需求的个人职业生涯发展 同时 实施替换或继任计划 公司根据公司 培训管理办法 加大对自学员工的培训费报销及与薪酬挂钩政策 公司通过激活性组织建设 要求管理者要遵循 助人进步 帮人成长 让个人价值最大化 的激活性团队建设思路 部门领导有责任引导员工建立自己的职业生涯规划 采取如充实各种教育与训练 扩大或丰富工作任务 加重责任等措施 同时 根据对员工绩效计划提供持续性的反馈和辅导 5 2b 4 多元化的激励体系 5 2b 5 长效激励机制 为公司贡献多年并符合公司分房条件的员工提供住房 与服务公司多年的员工签订无固定期合同 为公司员工建立意外伤害救济基金 根据工作年限不同 实施最长达14天的带薪年假 由于公司正处于快速发展期 生产规模的逐渐扩大 相应的职业数量逐步增加 因而 公司的人均销量 劳动生产率 员工轮岗 职位轮换 率 员工内部晋升率 关键员工流失率等方面反映了工作系统的绩效和有效性 具体见下表 7 4a人力资源结果 7 4 a 1 人力资源结果 工作系统绩效结果 7 4a 1 人力资源结果 工作系统绩效结果 人均销量 2006年人均销量较2005年略有增长 2006年人均销量增幅 1 9 较2005年 18 3 有所下降 其原因在于 2006年东莞djf投产 划走东莞市场12万吨的销量 使得人均销量增幅相对降低 7 4a人力资源结果 7 4a 1 人力资源结果 工作系统绩效结果 全员劳动生产率 7 4a人力资源结果 7 4a 1 人力资源结果 工作系统绩效结果 员工轮岗率 2004年以来 员工轮岗率持续提高 2005年员工轮岗率较高的原因 2005年集团战略扩张 陆续投建djf djf和jf 外派这三家公司员工较多 外派人数达i人 使得djf公司需轮岗的职位较多 7 4a人力资源结果 7 4 a 1 人力资源结果 工作系统绩效结果 员工晋升率 员工晋升率 一线员工晋升到一级管理岗位 见上图 2005年员工晋升率较高的原因与员工轮岗率原因相同 2005年64名关键管理和技术岗位人员外派后留下的空缺岗位 为员工提供了较多的上升机会 7 4a人力资源结果 7 4a 1 人力资源结果 工作系统绩效结果 关键岗位员工流失率 关键岗位 指公司主管以上人员 2004 2006年关键岗位员工流失每年约5人左右 主要是营销人员 7 4a人力资源结果 2005年djf公司外派集团其他公司达64人 因此 重点人才数量减少 7 4a人力资源结果 7 4a 1 人力资源结果 工作系统绩效结果 骨干人数 5 3员工支持与满意 5 3a工作环境5 3a 1 改善工作环境5 3a 2 预防确保工作场所安全5 3b员工支持与满意5 3b 1 确认员工权益 满意和激励的关键因素5 3b 2 提供员工服务 福利和政策支持5 3b 3 保障员工权益 满意和激励5 3b 4 联系评估结果与经营结果 5 3a工作环境 公司结合 安全生产法 劳动法 ISO14001 OHSAS18001职业健康安全管理体系要求 识别和改善工作场所中的环境因素和危险源 以保障员工人身及公司财产安全 消防安全 职业健康安全 安全生产 环境管理 工作环境 员工工作环境和职业健康安全保障 5 3a工作环境 5 3a 1 改善工作环境 5 3a工作环境 5 3a 2 预防和确保工作场所安全 环境因素危险源 控制措施应急预案 1 识别危险源 环境因素 5 3a工作环境 5 3a 2 预防和确保工作场所安全 续 质量环境管理体系 技术 设备 管理创新 推行ISO14001环境管理体系确保生产安全 稳定 高效 低耗减少跑 冒 滴 漏减少 三废 排放 推行清洁生产方式资金投入员工培训信息化管理 循环经济清洁生产 2 持续改进 如图 5 3a工作环境 5 3a 2 预防和确保工作场所安全 续 应急预案总指挥 现场救火班 安全疏散班 现场抢险班 现场救护班 应急车引导 现场警卫班 应急预案现场指挥 对外通讯协调班 3 制定应急预案 确保公司生产经营正常 5 3a工作环境 5 3a 2 预防和确保工作场所安全 续 应急预案 油库突发事件应急预案 锅炉压力容器应急预案 液氨 二氧化碳系统应急预案 自然灾害应急预案 化学危险品泄漏应急预案 火灾应急救援预案 5 3a工作环境 5 3a 2 预防和确保工作场所安全 续 公司每年组织应急预案演练 发现不足 加以改进完善 持续提升员工应对应急情况的能力 模拟火场 模拟氨泄漏 5 3b员工支持和满意 5 3b 1 确认员工权益 满意和