人力资源战略_战略性人力资源管理体系

1 战略性人力资源管理体系 主讲 孙波博士 1 中国企业目前面临的问题 国家宏观层面的发展主题 经济增长方式转型由量变到质变 2011年以来宏观经济发展的总体特征 不确定性 中国企业所面临的主要压力 全方位成本上升 劳动力成本 资源成本 土地成本 资金成本 环境成本 中国企业管理人员所面临的三大挑战 领导力的挑战 商业模式创新的挑战 技术创新与管理创新的挑战 不确定时代的员工 知识型 新生代 心智模式 留智工程 留心工程 快乐工程 我们正处于质变与不确定时代 中国企业全球竞争力的软肋 技术含量低 非理性低成本 品牌价值弱 人均效率低 企业的持续竞争力绩效标志 总成本领先与人均效率 出路 经营模式创新降低成本 产品与技术创新提高溢价能力化解成本 管理创新提升效率降低成本 价值链分析和整合提高效率和降低成本 创新融资渠道降低成本 并购重组与产业整合降低成本 中国企业进入了一个新的战略转型系统变革期中国企业的战略转型与系统变革对人力资源管理提出了新的要求 人力资源管理面临新的问题 人力资源战略管理能力提升 将人力资源的战略意识有效的转化为人力资源的战略管理能力 以支撑企业核心竞争力的形成及企业战略目标的实现 人力资源管理系统建设与人才整体竞争力 优化与创新人力资源管理机制与制度 提高企业人力资源管理的系统整合与创新能力 确立企业管理的整体竞争优势 员工队伍的职业化建设 通过企业人力资源管理的专业化与员工队伍的职业化 提高人力资源管理的技术含量与人力资源管理产品服务的差异化 通过人力资源管理的精细化与精益化 提高人均效率与企业人力资源管理开发的有效性 本单元研讨 华耐家居所面临的企业战略转型和系统变革的要点是什么 华耐家居的战略转型和系统变革对人力资源管理提出什么要求 2 核心能力与人力资源管理 1 系统思考人力资源管理的起点 核心能力 核心能力 是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争 并且取胜于竞争对手的能力的集合 是一个过程 即在这个过程中企业评价自身的优劣势 将自己与竞争对手进行对比 并通过扬长避短的一系列行动 为顾客提供高于竞争对手的价值 核心能力的两个重要因素 只有当顾客感觉到能够从与企业进行的交易中获得价值时 竞争优势才能体现出来 来源于创造出竞争对手难以模仿或复制的独特产品 服务的资源与能力 传统获取核心能力的方法已然失效 传统方法与逻辑 1 提供更好的产品与服务 以及比对手更低的价格 2 将技术革新应用到组织的研发与生产过程中 IT技术的广泛应用 企业核心竞争力的五个特点 偷不去 买不来 拆不开 带不走 溜不掉 对资源的独占与差异化使用变得越来越难以实现 必须构建能够持续提供 更好的产品与服务 比对手更低的价格 应用技术创新 的组织能力 何谓组织能力 人力资源开发与管理 资源共享的流程与机制 业务模式 核心价值观等 市场拓展能力 技术创新能力 财务获利能力 共同 根基 局部环节的能力 组织能力 系统能力 企业能够以低于竞争对手的成本生产产品或服务 企业拥有独特的融资渠道以降低对顾客的附加成本 企业能够比其竞争对手更有效地管理成本和财务体系 2 企业生存和发展的核心命题 人力资源的有效管理与开发是企业竞争和追求实现的根本 一个企业能做多大取决于这个企业 尤其是企业家 的境界与追求 一个没有理念追求的 没有文化的企业是不可能具有可持续发展的 一个有境界和追求的企业意味着企业需要系统回答以下系列基本命题 企业的可持续发展的理念依据 企业可持续发展的现实依据 市场客户忠诚忠诚的客户 高度激发的员工 满意的出资者企业就是 经营人才 经营客户 企业经营价值链 人力资源如何来为企业创造价值 经营人才 经营客户 企业的可持续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造价值带来利益 优异的产品与服务 员工生产率与素质 员工满意 员工需求得到满足与个人价值实现 企业人力资源产品服务的提供 企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链 3 人力资源部门职能和角色的转变 康奈尔大学Snell的观点 企业人力资源价值不同需要差异化的人力资源管理 高价值 低价值 普遍性 核心 特殊 辅助 普通 独特性 人力资源管理系统 雇佣模型 人力资本独特性有价值 分层分类 针对不同类型的人才采取不同的管理模式 3 战略性人力资源管理体系框架及特点 一 战略性人力资源系统设计的依据 1 企业的战略思维与解读人力资源模式与机制要与战略需求为依据 要通过人力资源的能力建设与机制创新驱动企业战略目标实现 2 人力资源系统设计的价值取向人力资源的系统设计要以企业的核心价值观为基础 人力资源管理的管理哲学的基本假设 人性的假设 人与自然关系的假设 组织与人的关系的假设 人际关系的假设 货币资本与人力资本关系的假设 3 企业的治理结构与组织的运营模式与人力资源的系统设计 企业的治理结构与人力资源管理 人力资源管控模式选择 人力资源决策机制与权利分配 货币资本与人力资本 企业的组织运营模式与人力资源管理 分权组织模式与集权组织模式下的人力资源模式选择 跨团队 跨职能的人力资源组织模式 网络性组织与人力资源模式 矩阵组织与人力资源模式 知识劳动密集型企业与体力劳动密集型企业的人力资源模式 4 企业的生存环境与人力资源模式的选择 企业的产业性质与人力资源系统企业的所有制性质与人力资源系统市场人才竞争与企业人才竞争的策略与方式行业最佳标杆实践与企业人力资源模式 二 人力资源管理体系构建的两个基点 人力资源管理的基本矛盾是组织与人之间的矛盾 岗位与人的动态匹配关系是人力资源管理所要解决的核心问题 人力资源管理的两个基点 职位与人 职位 人 基于职位与基于能力 经典的人力资源管理是以职位为核心来构建整个人力资源管理系统 职位成为人力资源管理基石 它致力于人岗的有效匹配 以提高组织运行系统的效率为目标 现代人力资源管理则以人的能力为核心 致力于人与组织的同步成长和发展 以通过激发员工潜能 开发员工能力为主要目标的人力资源运行系统驱动组织战略目标的实现及核心竞争力的形成 基于职位的人力资源管理所面临的挑战 管理哲学的挑战 以人为本 尊重人性 以人为核心 关注人的潜能开发 从单一的关注职位转向关注人与职位 战略性人力资源管理的挑战 企业的核心人才队伍与员工的核心专长与技能的开发要满足企业战略与核心能力的需求 以职位为核心的人力资源管理难以满足 组织与职位动态变化的挑战 组织的经营模式 业务模式 组织结构 流程及职位本身处在不断的动态变化之中 以职位为核心的人力资源管理体系难以满足组织变革及职位自身变化的需求 作为管理对象的人的构成变化及内在需求的复杂性的挑战 基于能力的人力资源管理的特点与内容 基于能力的人力资源管理的哲学基础 以人为本 尊重人性 以人的能力与价值贡献为本 人力资源管理由以职位为核心转向以人为核心 基于能力的人力资源管理的核心目标 实现组织与人的同步成长和发展 人的能力的提升成为组织绩效目标与人力资源管理的核心目标之一 人力资源管理者在组织中要扮演多重角色 人力资源管理的核心问题不再局限于人与职位的匹配 而是拓展到人与战略文化 人与业务流程 人与岗位 人与人的有效匹配 企业不仅要因岗设人 而且要因人设岗 基于能力的人力资源管理 关注员工对组织价值观的认同 重视基于价值观的领导力开发 强调人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任 要求人力资源管理者在组织中扮演多种角色 建立基于职位 能力的复合型人力资源管理系统 从关注单一的岗位到建立职位管理系统 职类 职种 职位 从关注单一岗位的胜任能力到建立胜任能力系统 全员核心胜任能力 领导者胜任能力 专业胜任能力 关键岗位胜任能力 团队结构胜任能力 在职位管理系统的基础上引入能力要素 关注人的潜能开发 人岗匹配与文化匹配 文化与职业生涯匹配 绩效中的过程管理 行为与能力 薪酬决定中的能力要素 培训开发中的个性化与一体化解决方案开放职业通道 建立基于职业通道的任职资格管理体系 人力资源管理的双重基点 职位管理体系与胜任能力系统 三 基于职位 能力的战略人力资源运行系统 四大机制竞争淘汰机制 激励机制 牵引机制 约束机制六大系统基于战略的人力资源规划系统 基于素质模型的潜能评价系统 基于任职资格的职业化行为评价系统 基于KPI指标的考核系统 基于业绩与能力的薪酬分配系统 基于职业生涯的培训开发系统四大支柱机制 制度 流程 技术一个核心价值评价与价值分配 考核与薪酬 最高境界文化管理 人力资源管理的四大机制 压力 拉力 控制力 推动力 一 竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制 不断推动员工提升自己的能力和业绩 而且还必须有反向的竞争淘汰机制 将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外 同时将外部市场的压力传递到组织之中 从而实现对企业人力资源的激活 防止人力资本的沉淀或者缩水 企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度 竞聘上岗 末位淘汰 四能机制 能上能下 能左能右 能进能出 能升能降 人才退出制度 内部创业制度 轮岗制度 自由转会制度 待岗制度 内部人才市场 提前退休计划 自愿离职计划 学习深造 二 激励机制根据现代组织行为学理论 激励的本质是员工去做某件事的意愿 这种意愿是以满足员工的个人需要为条件 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足 而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏 激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现 分层分类的多元化激励体系 职权 机会 工资 奖金 股权 荣誉 信息分享 学习深造 多元化薪酬体系与全面薪酬设计 基于职位的薪酬体系 基于能力的薪酬体系 基于市场的薪酬体系 基于业绩的分享薪酬体系 货币性与非货币性报酬的系统激励 三 牵引机制是指通过明确组织对员工的期望和要求 使员工能够正确地选择自身的行为 最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标 提升其核心能力的轨道中来 牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望 因此 牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现 企业的价值观与目标牵引 职位管理与任职资格体系 业绩管理体系 职业生涯与能力开发体系 四 约束机制所谓约束机制 其本质是对员工的行为进行限定 使其符合企业的发展要求的一种行为控制 它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行 约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 规则约束 合同与制度 法律 信用管理 人才信用系统 文化道德约束 文化认同与道德底线 职业化行为规范与天条 人力资源管理的最高境界是文化管理 他律管理到自律管理 自我开发与管理 双重契约 通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系 通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约 文化使企业与员工达成共识 从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾 使个人与企业同步成长 基于战略的组织人力资源运行系统模块 经营人才人力资本增值 吸纳功能 开发功能 激励功能 维系功能 招募与配置管理 考核与薪酬管理 培训与开发管理 沟通与劳资关系管理 战略规划系统 职位管理系统 培训开发系统 胜任能力体统 知识与信息管理系统 劳资关系管理系统 薪酬分配系统 绩效管理系统 招募与配置 再配置与退出系统 基于战略的人力资源管理体系 续 基于战略的人力资源管理体系运作框架 人力资源管理主要问题及工作输出 一 基于治理结构层面的人力资源管理问题1 企业的领导力与领导团队建设工作输出 高层领导力素质模型领导力开发与接班人计划2 高层管理团队评价 约束与激励工作输出 经营团队绩效管理系统设计经营团队薪酬设计 年薪 股票期权 个性化的全面薪酬设计 3 集团化人力资源管理机制与体制工作输出 集团化管控模式集团定位与集团化人力资源组织模式 二 人力资源专业职能模块的人力资源管理1 企业战略与人力资源战略规划工作输出 人力资源战略规划企业核心人才队伍建设规划2 职务分析与评估工作输出 基于职务价值的薪酬体系设计组织岗位设计与职务说明书的编制3 素质模型 胜任能力 模型设计工作输出 组织核心素质模型 专业素质模型 岗位素质模型4 企业的职业通道与基于职业通道的任职资格体系工作输出 职业通道设计 基于职业通道的任职资格体系设计5 企业绩效考核与绩效管理工作输出 企业的考核指标体系设计企业绩效承诺与绩效责任书 6 企业薪酬与激励工作输出 企业薪酬设计 企业市场薪酬调查 全面薪酬设计与税务筹划7 企业培训开发与员工发展工作输出 企业培训开发体系 企业培训开发有效性系统分析 企业培训质量体系的建立 企业培训外包 员工发展计划8 企业人才的配置与再配置工作输出 企业内部竞聘上岗方案员工适岗率评估9 并购重组过程中的人力资源整合工作输出 并购重组人力资源整合方案10 企业知识管理系统构建工作输出 企业知识管理平台建立企业知识管理机制与制度保障 人力资源管理的核心目标不再以实现单一的组织目标为核心 而是要将组织与人的同步成长和发展作为人力资源管理的核心目标 人的能力的提升与劳资关系的和谐成为人力资源管理的核心目标之一 员工的绩效不仅仅取决于所拥有的知识和技能 更取决于内在的个性 品质 价值观 态度 内驱力这些要素 人的潜能开发成为人力资源管理的核心内容之一 人力资源管理强调以胜任能力为核心对员工进行培训开发 制定员工的职业发展计划 基于组织的核心能力及员工的核心专长与技能的培育 制定一体化培训开发解决方案 员工能力提升要基于潜能与兴趣 要被动到主动 1 人的能力的提升成为人力资源管理的核心目标之一 战略性人力资源管理体系的特点 劳资矛盾已成为当前经济社会矛盾中的典型方面 无奈地用脚投票 悲愤地暴力抗争 积极地集体罢工 值得各方面管理者投以重视和关注 随着新生代员工成为劳动力市场的主力军 他们面对劳资矛盾具有更高的敏感性 更低的容忍性和更强的直面斗争性 从 暗 到 明 这体现了普通劳工自我维权意识不断觉醒的现实 近年来加速建设的劳动就业法律法规 为劳工意识觉醒提供了法律武器 基于雇主的价值立场的人力资源策略与实践 遇到前所未有的挑战 基于雇主与员工等相关利益者价值平衡的人力资源策略与实践 初见端倪 劳动关系管理 开始成为中国人力资源管理的核心职能之一 2 劳动关系的和谐与管理成为人力资源管理的核心职能之一 战略性人力资源管理体系的特点 续 人力资源作为一种资本 不仅要获得工资性收入 而是作为资本 具有剩余价值索取权 要分享企业利润 要建立分享报酬体系 精英分享制与普惠制 人力资源薪酬激励管理不再以单一的职业通道和以职务价值为核心的窄道薪酬模式构建薪酬激励体系 而是以宽幅的薪酬模式 以多元的全面薪酬体系对员工进行有效激励 企业的薪酬决定既要考虑能力 市场 职位 绩效因素 又要基于劳资双方集体谈判与价值诉求平衡 3 人力资源的投入与支出从成本变为资本投入 战略性人力资源管理体系的特点 续 人力资源管理要关注员工对组织价值观的认同 重视员工心理资本管理与基于价值观的领导力开发 强调企业要形成三个共同体 利益共同体 事业共同体与命运共同体 沟通是人力资源管理的生命线 没有沟通就没有人力资源管理 企业的劳资矛盾与人际矛盾百分之七十来自于误解 而误解来自于沟通不畅 要建立有效的劳资双方 管理者与被管理者之间的沟通机制 渠道与流程 4 人力资源管理关注组织价值观塑造与认同 战略性人力资源管理体系的特点 续 从统一的人力资源管理模式转变为如何满足不同层面员工个性化的激励及发展需求 个性化需求与人力资源服务的产品的最优化 简单化 规范化 标准化 模块化 自助化 5 需求个性化与人力资源服务产品的标准化 战略性人力资源管理体系的特点 续 本单元研讨 华耐家居的人力资源管理面临什么问题 华耐家居人力资源管理系统的特点是什么 4 战略性人力资源管理体系操作要点 人力资源管理两大基础技术操作体系 职位管理系统设计技术与胜任能力模型设计技术职业发展通道设计与基于职业发展通道的任职资格体系企业核心人才标准设计与基于战略的核心人才队伍规划基于能力的领导力发展计划与接班人计划基于潜能的员工招募与选拔系统 潜能评价系统 基于能力的绩效管理体系 全面绩效管理 基于能力的薪酬与激励设计技术 全面薪酬与宽带薪酬 基于能力的员工能力开发与职业发展计划 基于能力 职位的人力资源管理操作要点 对能力模型的认识 外显特征 外显特征是指人的行为 知识 经验等可以直接观察或证实的个人特征 一般能够通过培训开发等得以改变 此类特征在能力素质模型中通常表达为 专业能力 内隐特征 相比于外显特征 内隐特征一般更难以观察或证实 并有很强的稳定性 对于工作绩效更起着决定性作用 此类特征在能力素质模型中通常表达为 核心能力 素质 对不同类别人才任职能力的认识 企业专业类人才的工作性质与特点决定了其需要凭借在工作中表现出来的专业技能为公司创造绩效 且这种能力可以通过培训 工作实践等方式培养 因此我们采用 任职资格管理系统 对这类人员的能力进行管理 能力由两部分组成 显性能力和隐性能力 通过能力冰山模型 显性能力即指冰山 水面 以上的部分 称为 任职资格 隐性能力即指冰山 水面 以下的部分 称为 素质 企业管理类人才的工作性质与特点决定了除了专业技能之外 其某些先天禀赋的能力 是帮助其有效承担职能的重要因素 并且这种能力是很难培养的 因为我们采用 素质模型管理系统 对其进行管理 分类机制 以职类职种为基础 职种4 职种3 职种2 职类1 职类2 职种1 一 能力管理的前提是人员分类 职类职种划分的重要意义 金字塔形的职位晋升机制难以充分持续调动员工提升自身职业技能水平的积极性 开放多种职业通道 避免千军万马过独木桥 强化员工激励 留住人才并充分挖掘员工潜力 使得每一业务领域都有优秀人才 形成职业梯队 基于职位管理的金字塔结构 基于能力管理的多通道发展 搭建公司职类职种大厦 实现 分层分类 的人力资源管理 二 素质的由来 素质 或者 胜任特征 Competency 这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰 DAVIDC McClelland 发表的文章 Testingcompetenceratherthanintelligence 中 其观点是 传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功 1970年 当时美国政府甄选驻外外交官 ForeignInformationServiceOfficers FISO 麦克里兰采用行为事件访谈法 BEI 收集信息 研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩 最后通过一系列总结与分析 得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异 从而找出了FISO的素质 素质的内涵 素质 Competency 又称 能力 资质 才干 等 是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合 反映的是可以通过不同方式表现出来的知识 技能 个性与内驱力等 素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点 是决定并区别绩效好坏差异的个人特征 素质冰山模型 表象的 潜在的 知识 技能 价值观 态度 社会角色 自我形象 个性 品质 内驱力 社会动机 行为 素质 潜能 资料来源 HAY公司 素质构成要素的特点 相对于知识 技能 素质要素中的潜能部分难于通过后天培养 花费较高 且效果不佳 因为潜能形成与大脑生成过程关系密切 人脑的内在结构 所谓神经联结部分 触突 在经历先天塑造与后天培养后 到一定年龄将不易改变 因此一个人潜在的动机 个性 自我形象 价值观等在一定程度上也是持久不变 且与众不同的 特点一 素质构成要素的特点 素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用 在素质构成要素中 各个层面的要素层层相互影响 越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大 往往起到决定性作用 特点二 如果能够凭借潜能来挑选员工 再施以相应的培养与开发手段 那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢 事半功倍 正如某公司一位人事经理所说 你也许能够教会一只火鸡去爬树 但还是找一只松鼠来得容易一点儿 素质模型的应用 三 任职资格管理的要点 要点一 系统规划员工职业生涯发展的路径要点二 明确员工各个关键发展阶段的任职资格标准 任职资格管理体系的运行机制 任职资格管理体系的运行机制如下图 建立任职资格管理体系是建立企业基于能力的人力资源管理机制的切入点 是实现员工职业发展 建立核心人才梯队 提升员工职业化水平 强化知识型员工管理的有效解决方案 任职资格标准的基本内容 营销专业发展通道 任职条件是什么 任职条件是什么 任职条件是什么 任职条件是什么 任职条件是什么 任职资格标准 任职资格标准的基本构成要素 任职资格标准基本内容 任职资格等级划分 任职资格要素等级划分 任职资格的作用 作用之三 激励 要让员工清楚的了解 如果 我取得了发展 我能得到什么 营销专业发展通道 作用之一 牵引 要让员工清楚的了解 未来发展的空间在哪里 作用之二 指示 要让员工清楚的了解 如果 我要取得发展 需要具备什么 如何提高 8 9等 6 7等 5等 4等 3等 作用之四 整合 从人力资源管理的角度 让员工清楚的了解 我们企业能为员工通过什么样的管理手段和机制以帮助他们取得发展并提升业绩 基于任职资格健全和完善培训管理机制 培训管理体系主要支撑企业的战略目标的实现培训管理体系的逻辑起点是任职资格管理系统与绩效管理系统所揭示的员工能力业绩与期望之间的差异培训管理体系解决的是如何缩小员工的知识差异与技能差异 培训课程体系设计 任职资格标准 行为标准 能力标准 知识标准 经验标准 任职资格标准作为形成培训需求的输入 基于任职资格标准 提炼相关的知识点 基于任职资格标准和知识点 形成各专业知识地图 开发各专业 各等级的培训课程目录和培训课程大纲 培训课程体系 基于员工职业生涯发展通道 开发分层分类的培训课程体系 课程大纲示例 四 基于能力模型的战略性招聘 定义 指组织为了发展的需要 根据人力资源规划和工作分析的要求 寻找 吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职 并从中选出适宜人员予以录用的过程 核心 通过选拔实现 人 事 匹配目的 寻找具备最适合的技能 而且具有劳动的愿望 能够在企业相对稳定地工作的雇员 意义 招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点 招聘策略 一 招聘计划 1 人员需求清单 2 招聘信息发布时间 渠道 3 招聘团人选 4 招聘者选择方案 5 招聘截止日期 6 新员工上岗时间 7 招聘费用预算 8 招聘工作时间 9 招聘广告 二 招聘策略 招聘策略 人员策略 地点策略 时间策略 主管的积极参与 招聘人员的胜任特征 热情 公正 文明 高效 具备专业知识 有良好的职业道德 遵循劳动力市场上的人才规律 制定招聘时间计划 招聘范围的确定 根据计划招聘人员的数量 能力要求圈定 成本的考虑 比较不同招聘地点所需成本 任职资格的确立 1 关键胜任能力分析 关键胜任能力 理想任职资格 必要任职资格 必要的任职资格 任职资格的最低要求 理想的任职资格 与工作类型的特殊需要有关 常见的理想的工作能力有认知能力 工作风格 人际交往能力等 关键事件分析 查阅现有资料 2 胜任特征分析 行为描述面试 BD 假设前提 A 一个人过去的行为能预示其未来的行为B 说和做是截然不同的两码事 即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现 而不是对外来表现的承诺 了解应聘者过去的工作经历 判断他选择本单位发展的原因 预测他未来在本组织中发展采取的行为模式 了解他对特定行为所采取