11466现代企业人力资源管理概论第11章

人力资源管理概论（第十一章）第十一章薪酬设计与薪酬管理第一节企业薪酬概述第二节战略薪酬管理第三节薪酬体系与薪酬管理第四节不同群体的薪酬制度设计第五节薪酬管理的发展趋势

第一节企业薪酬概述一、目前薪酬体系存在的主要问题

1.对薪酬功能的错误定位。目前我国企业薪酬管理实践中，并存着两种对薪酬功能的认识：惟薪酬论和薪酬无效论。所谓惟薪酬论，指相当一部分企业将薪酬当成是激励员工的惟一手段或至少是最重要的手段。所谓薪酬无效论，指一些企业总在强调，薪酬在吸引、保留以及激励人力资源方面并不是很重要，只要有了良好的企业文化、发展前途、良好的工作环境等，薪酬水平比其他企业低一些没什么关系，即内在报酬比外在报酬对于员工的激励性要强得多。2.薪酬管理与企业战略、文化及人力资源管理系统脱节。3.薪酬结构零散，基本薪酬的决定基础混乱。很多企业的工资表上都能看到多达十几项的工资构成：基础工资、生活费用工资、岗位工资、技能工资、绩效工资、浮动工资、奖金、职称工资、工龄工资、住房工资、交通补贴、书报费、洗理费等。当企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎，员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现。

4.薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差。5.薪酬管理过程不透明，沟通不足。一些国内企业甚至以薪酬保密为本公司的天条。二、全面薪酬体系

全面薪酬体系包括：货币性薪酬体系（满足员工物质需求的经济性薪酬）和非货币性薪酬体系（满足员工精神需求的非经济性薪酬，如对员工的职业性肯定、社会性肯定等）。

（一）货币性薪酬体系

1.固定薪酬：主要是维持员工的劳动力生产与再生产的需要，保证员工基本生活的需要，其占总薪酬比例30%～80%不等。优点：薪酬给付标准明确，等级明了，以岗位为中心。缺点：不灵活，不能反映员工实际业绩。其主要包括：基本工资、年度奖金（如，双薪酬等）、福利（主要包括：五险一金和法定年度休假等）和在职消费（如，交际应酬费用等）。2.可变薪酬：是一种替代性薪酬体系，该体系将薪酬与经营业绩紧密结合并支持参与性管理过程，其现金支付是以预先确定的方式或团体与组织的业绩为基础的。优点是体现了员工的不同贡献，实现按贡献取酬。缺点是实施该薪酬体系需要较规范的企业环境。其内容有：股票期权、股票增值权（指员工无须实际购买该股票即可获得从股票增值权授予日到行权日其公司股票的升值）、受限股票（提供给员工其公司股票的一定份额，但只有在将来提供实质性服务时才可获得股票的实际拥有权）、绩效奖励计划（公司规定在一个预先设定的绩效奖励期限结束时，根据份额给予员工一定的奖励）、虚拟股票。（以企业的股票作为衡量基础，主管人员获得与普通股相对应的“单位”，但是并不拥有实质上的所有权）等。（二）非货币性薪酬体系

1.非货币性薪酬体系能够得到广泛使用，主要是因为：

①能为货币性薪酬计划提供补充。②能使公司激励计划的过渡更加平稳。当公司准备采用新的激励计划而又对新计划没有充分把握时，这时可以考虑使用非货币性薪酬奖励作为一种过渡性的策略。③加强公司的经营目标。在已有的货币性薪酬激励下，同样可采用非货币性薪酬计划加强公司的目标驱动。④认可突出的绩效。⑤适用于大多数员工。2.常用的非货币性薪酬工具有：

①通过社交增进感情。其具体包括：与员工亲切的交谈、组织员工野游等。使用这些奖励方式可以鼓舞员工的士气并增加员工对公司的认同感。②商品奖励。③工作用品补贴。包括私人工作用品（如工作服、免费的午餐等）和工作环境设施（电脑、档案柜、停车场等）。④个人晋升与自我发展机遇。包括获得晋升和内部岗位轮换的机会、受教育和培训的机会等。⑤其他，包括带薪休假、象征性奖励（如勋章、纪念品等）、促进家庭的介入等。三、薪酬决策的主要内容

薪酬决策的主要内容包括：薪酬决定标准、薪酬支付结构和薪酬制度管理等３方面。

（一）薪酬决定标准：是指决定薪酬高低的依据，岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据。

1.基于岗位或技能：基于岗位薪酬观认为岗位分析能够科学地衡量一个岗位对公司的价值，可以避免薪酬的决定受人为因素的影响。基于技能薪酬观认为，员工尤其是掌握多种技能的员工是公司竞争力的源泉，企业应该根据员工的技能水平来决定员工的薪酬。

2.基于绩效或资历：如果公司确实能够精确地衡量员工的绩效，并且相应地支付薪酬，那么这种薪酬制度就是公平的。根据资历支付薪酬的一个假设前提就是：员工的资历越丰富，为企业创造价值的能力就越大。同时，员工的资历比较直观，容易确定。许多公司绩效由于无法客观衡量绩效，最终还是根据资历来支付薪酬。3.基于个人绩效或团队绩效：学术界认为，把个人绩效作为决定个人薪酬的依据具有很大的激励性。但由于管理者难以精确地衡量个人绩效，经常导致绩效和薪酬不一致。采用团队绩效可以避免这个难题，团队绩效薪酬的前提，一是公司目标或工作本身要求员工之间的合作，二是团队内每一个成员的贡献难以精确衡量。

4.基于公司绩效或部门绩效：重视部门绩效有助于提高各部门员工为本部门工作的积极性，但容易导致部门间丧失协作精神。如果仅使用公司绩效标准，有些能力不强的员工又得到了不该得到的收入，从而导致薪酬分配不公，挫伤员工的工作积极性。5.定性或定量测度绩效：定量测度能够比较精确地反映部门或者个人的绩效水平，从而能够比较公平地确定薪酬。因此，企业一般倾向于用定量指标来衡量绩效。部门之间的业绩界限清晰，数据容易获得，企业倾向于采用定量绩效；反之，则倾向于采用定性绩效。

6.基本薪酬高于或低于市场标准：一般而言，公司的基本薪酬高于市场标准，能够提高公司吸引和留住员工的能力，并让员工感觉到自己属于一个层次较高的团体。然而，要使基本薪酬居于市场领先地位的一个前提就是考虑企业未来的现金流状况，即企业是否能够在不影响其现金流的情况下，持续向员工支付很高的基本薪酬。在这种情况下，选择基本薪酬低于市场标准的公司也有利于公司未来的发展。（二）薪酬结构（薪酬决策的第二个内容）：是指薪酬的各个构成部分及其比重，通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重。

1.固定薪酬和变动薪酬：固定薪酬比例高，意味着风险低，但预期总收入也低；而变动薪酬比例高则意味着风险高，但预期总收入也高。公司是否采取高变动薪酬，除了要考虑员工特征外，还要考虑企业的外部环境、组织特征等因素，企业在竞争激烈、支付能力较强时，应该支付高比例的固定薪酬。

2.短期激励和长期激励：倾向于给予经理短期激励的原因是短期绩效容易衡量，且相关信息容易获得；长期绩效很难衡量，而且经理一般不大愿意接受长期目标，因为风险太大导致结果不确定。不过，具有企业家精神的管理者，往往愿意接受长期激励，因为这使得他们和企业成为命运共同体，增强企业对其的信任，使其在经营企业的过程中具有更大的权力空间。3.非经济薪酬和经济薪酬：公司要获取更有竞争力的地位应重视非经济薪酬，如成就、认可、培训机会、工作环境、职业发展前景等，以满足员工的精神需要。但就需求层次而言，员工只有在经济薪酬基本满足的基础上，才会重视非经济薪酬。（三）薪酬制度管理（薪酬决策的第三个内容）：是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准，包括授权程度、员工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬等级状况、薪酬支付方式以及薪酬制度的调整频率等。

1.集权管理与分权管理：薪酬制度由总部还是部门来制定，是集权与分权管理的区分标准。一般而言，部门独立性小的公司，其薪酬制度倾向于由总部统一制定；反之，由部门决定自己的薪酬制度。

2.员工参与度：员工低参与度意味着薪酬制度主要反映公司高管人员的意志。高参与度意味着员工可以根据自己的需要来影响或决定薪酬制度的内容。

3.内部公平与外部公平：薪酬制度的重点究竟是内部公平还是外部公平的依据是各部门的自治程度。如果各个部门倾向于自治，那么部门之间的薪酬制度的可比性就很小，也就不必追求内部公平，外部公平则成为主要的关注点，而对于部门之间依赖性很强的公司，恰好相反。4.窄带薪酬与宽带薪酬：窄带薪酬制度薪酬等级多，每一个等级档次少甚至只有一个档次，员工往往只能通过职位的提升来增加薪酬，无法满足非管理员工的需求。宽带薪酬制度的薪酬等级少，每一个等级的档次多，员工可以通过多种渠道（如职位渠道、技能渠道和专业渠道等）来增加薪酬，使不同类型的员工都有快速提升的机会，有助于提高员工满意度，从而提高各类员工的积极性，加快企业的发展。

5.公开或秘密支付：秘密支付会导致员工之间互相猜疑，降低信任水平；而公开支付则能增加企业管理的透明度，不仅可以有效发挥薪酬的激励作用，而且还可以迫使管理者有效地管理薪酬制度。但公开支付薪酬会导致优秀员工遭受排斥等问题，从而不利于企业经营。6.薪酬制度偏刚性还是偏弹性：偏刚性的薪酬制度意味着员工能够较好地预测未来的薪酬状况，有助于稳定人心，但难以适应环境的变化。偏弹性的薪酬制度在环境发生变化时容易进行调整，具有较强的适应能力，但容易造成过去的薪酬政策难以发挥作用，员工对其未来的薪酬状况无法预测，不利于稳定人心。四、薪酬成本控制与总额预算（一）薪酬成本

1.薪酬成本的分类：薪酬成本有广义与狭义之分。

狭义的薪酬成本是指组织直接支付给雇员的工资、奖金、津贴等劳动报酬总额和保险福利费用总额，它是组织人工成本的主要组成部分。

广义的薪酬成本是指除了狭义的薪酬成本外，还包括组织支付的教育培训费用、住房费用、劳动保护费用和其他成本。2.薪酬成本的决定因素：组织直接人工成本总额＝员工人数×人均人工成本。该式表明，决定薪酬成本的因素：一是人均人工成本；二是雇佣人数。关键要控制人均人工成本的水平与组织的雇佣数量。（二）薪酬总额的确定

一般来说，主要依据企业的支付能力、员工的基本生活费用及一般的市场行情等因素来计算薪酬总额。1.支付能力：要想确定一个合理的薪酬总额，就必须将企业的支付能力精确量化，通常用以下几个指标来衡量：销售额与人工费用比率、劳动分配率、损益平衡点。人工费用销售额＝÷人工费用比率＝劳动分配率人工费用增加值（净产值）÷＝损益平衡点的销售额固定成本临界利益率÷2.员工基本生活费用的衡量：员工的基本生活费的支出是企业必须支付的人工成本，如果企业的薪酬水平很低以至于无法满足员工基本生活方面的支出，员工很可能选择离开，企业也就难以生存。员工基本生活支出的确定可依据消费品物价指数、货币购买力、基本生活消费品的项目等指标来衡量。3.一般市场行情：通过市场薪酬调查，了解当地通行的薪酬水平，将本地企业的薪酬与之对比，决定企业的总体薪酬额。第二节战略薪酬管理一、企业战略薪酬的类型（一）经营战略与薪酬战略（3种战略）

1.成本领袖型薪酬战略：实际上就是低成本战略，企业在薪酬总额方面，尽可能降低薪酬总额支出，强调员工工作岗位的稳定性；在薪酬水平方面，加强薪酬的市场调查，非常关注竞争对手的薪酬支付状况；在薪酬构成方面，提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重；在薪酬体系方面，建立与产品成本相关的可变薪酬制度，鼓励员工降低成本，提高生产效率。

2.创新型薪酬战略：以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。在此背景下，企业的薪酬体系应十分重视对于产品创新和新的生产方法和技术创新给予足够的报酬或奖励，鼓励员工的创新精神；对于勇于创新、敢于创新的员工提供资金和环境支持，增强工作方面的灵活性。

3.客户中心型薪酬战略：以提高客户服务质量、服务效率、服务速度等为中心，以吸引潜在客户、稳定现有客户，从而不断扩展产品的市场份额的一种竞争战略。这类企业的薪酬理念将会根据员工向客户提供服务的数量和质量来支付薪酬，或根据客户对员工或员工群体提务的评价来支付奖金。（二）企业发展阶段与薪酬战略（3种战略）

1.成长期薪酬战略：企业成长期战略一般关注市场开发、产品开发、创新、合并等，达到自身力量的增强和自我扩张，并通过兼并、联合、收购等方式扩展企业的资源或强化其市场地位。这个时期企业的资金显得非常紧张，因此，与之相联系的企业薪酬战略是：提供较低的固定薪酬水平，实行奖金、持股或股票期权等计划，突出绩效薪酬和可变薪酬。另外，薪酬方面更加关注员工的技能提升而不是具体的职位。

2.稳定期薪酬战略：稳定期战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略，企业在保持现有的产品和市场基础上，追求均匀的、小幅度的增长速度。企业维持竞争力的关键在于是否能够维持住自己已经拥有的市场和人力资本，并且此时企业的各项管理较规范。因此，在薪酬管理方面，薪酬决策的集中度较高，薪酬确定的基础主要是员工的工作本身；在薪酬构成方面，采用较为稳定的基本薪酬和福利制度；在薪酬水平方面，一般追求与市场水平相当或略高于市场水平的薪酬。

3.收缩期薪酬战略：收缩期战略是指企业面临衰退的市场或失去竞争优势时，想要缩小一部分经营业务，以放弃某些产品或市场所采用的战略。这种战略往往与裁员、剥离及清算等联系在一起。因此，这类企业对于将员工的收入与企业的经营业绩挂钩的愿望非常强烈，即降低薪酬中固定薪酬的比重，增加员工的可变薪酬，力图实行员工持股，鼓励员工与企业风险共担。企业发展阶段初创期快速成长期成熟稳定期衰退期再造期薪酬竞争期强较强一般较强较强薪酬刚性小较大大较大小薪酬构成基本工资低较高高较高较低绩效工资较高高较高低较高福利低较高高高低长期薪酬高较高高低较高表11-2企业不同发展阶段的薪酬体系二、战略薪酬对提升企业竞争优势的作用（

4个作用）

1.增值功能。虽然薪酬本身不能直接带来效益，但可以通过有效的薪酬战略及其实践，将薪酬交换成劳动者的活劳动、劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益，对企业具有增值功能。

2.激励功能。将员工表现出来的不同工作绩效，报以不同的薪酬，从而促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性。

3.配置和协调功能。企业可以发挥薪酬战略的导向功能，通过薪酬水平的变动，促使员工个人行为与组织行为相融合。

4.帮助员工实现自我价值的功能。薪酬还反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等，从而充分发挥员工的潜能和能力，实现其自身价值。

传统的薪酬

战略性薪酬目标强调公司发展重点；为员工管理提供支持。吸引、保留和激励优秀员工；实现组织目标与个人目标协调发展。对人的认识人是一种成本人是获取竞争优势的核心战略资源薪酬政策内部公平性和外部公平性内部公平性和外部竞争性；员工贡献；管理问题。核心机构人力资源部董事会领导下的薪酬管理委员会设计依据支持指令与控制管理和传统的工作等级级依据企业的目标和战略计划来设计方法方法高度结构化设计，弹性空间很小弹性设计，适应经营重点的变化特点为工作描述中的义务和职责所驱动，强调任务；严格控制沟通，只需要知道为基础。激励和奖励关键性行为，强调贡献；公开交流共同的价值观、绩效期望和成功。表11-3传统薪酬和战略性薪酬体系的比较三、战略薪酬的设计企业要充分发挥薪酬战略对其竞争优势提升的作用，首先得取决于薪酬战略的有效设计。图11-2描述了获得竞争优势的薪酬战略的设计过程。

1.在公司层次，根本性的战略选择是：我们的事业应该是什么。

2.在事业层次，战略选择将转变为：我们怎样获得和支持竞争优势，我们怎样并在哪些事业中取得胜利。

3.在职能系统层次，战略的选择又是：薪酬应该怎样才能帮助获得和支持竞争优势。我们做什么事业公司目标，战略计划，远景和价值观我们如何获得竞争优势事业单元战略人力资源如何帮助我们赢得成功总体薪酬如何帮助我们赢得成功社会的、竞争有法规的环境人力源战略薪酬战略设计薪酬系统员工态度和行为竞争优势图11-2获得竞争优势薪酬战略的设计过程设计和制定企业战略薪酬的步骤：

1.评估薪酬的意义和目的：要求了解企业所在的行业情况、企业计划怎样在此行业中竞争、公司对待员工的价值观等。

2.开发薪酬战略：使之同企业经营战略和环境相匹配。

3.实施薪酬战略。4.对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价：企业所处的环境不断变化，经营战略也相应在不断变化，因而薪酬战略就必须随之而变。为确保这点，定期对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价就成为必要。第三节薪酬体系与薪酬管理一、职位薪酬

职位薪酬制度就是对职位本身的价值作出客观的评价，再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬决定制度。

1.职位薪酬的具体步骤

第一步：职位分析。职位分析是确定薪酬的基础。第二步：职位评价。职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。第三步：薪酬调查。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。第四步：薪酬定位。根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。公司外部：国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况等，对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。公司内部：盈利能力、支付能力和人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段等也是重要影响因素。第五步：薪酬结构设计。考虑３个因素：一是职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资和绩效工资。第六步：薪酬体系的实施和修正。2.职位薪酬的优点（1）实现了真正意义上的同工同酬；（2）有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作较简单，管理成本较低；（3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性制约了员工提高自身技能和能力的动力。3.职位薪酬的缺点（1）由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫或者离职的现象；（2）由于与职位联系在一起的员工薪酬相对稳定，不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时激励员工。4.职位薪酬实施的前提条件（1）职位内容是否已经明确化、规范化和标准化；（2）职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动；（3）是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制；（4）企业中是否存在相对较多的职级；（5）企业的薪酬水平是否足够高。二、技能／能力薪酬

技能／能力薪酬，是指根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的广度和深度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪酬制度的特征是：组织更多的是依据员工所拥有的工作相关技能和能力对他们支付薪酬，他们的薪酬上涨也取决于员工个人所掌握的技能与能力水平的上升或改善。

1.职位薪酬的具体步骤

第一步：成立技能、能力薪酬体系设计小组。第二步：进行工作任务分析。具体分析每项工作任务需要的具体技能、能力等。第三步：确定技能、能力等级并为之定价。首先确定技能、能力模块；其次对技能、能力模块定价，就是确定每一个技能、能力单位的货币价值。第四步：技能、能力的分析、培训与认证。首先分析那些能真正使得员工绩效与众不同的能力和行为，并给予未具备者进行技能、能力培训，最后对员工表现出来的某种技能、能力水平予以认证。2.技能／能力薪酬的优点（1）向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能和能力的信息，激励员工不断开发新的知识和能力，有利于员工和组织适应市场上快速的技术变革；（2）有助于达到较高技能和能力水平的员工实现对组织更为全面的理解；（3）有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不去谋求报酬尽管很高但自己并不擅长的管理职位；

（4）在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性；（5）有助于高度参与型管理风格的形成。3.技能／能力薪酬的缺点（1）由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况；（2）要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过将这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润；（3）这种薪酬体系的设计和管理要比职位薪酬制度更为复杂，因此它会要求企业有一个更为复杂的管理结构。4.实施条件一是适用于技能和能力较容易被确认的职位；二是取决于管理层认识。三、绩效薪酬

绩效薪酬，是有效运用经济资源将员工薪酬的不同构成部分与他们的实际贡献联系起来，以吸引、保留和激励人员的一种手段。具体包括：计件工资制、业绩工资制、一次性奖金、员工持股计划、股票期权等。四、宽带薪酬

绩效薪酬，就是将企业原来较多的薪酬等级压缩成几个级别，同时将同一级别内的薪酬活动范围扩大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带薪酬的每个薪酬级别中的最高值和最低值之间的区间变动范围比率有时能达到200%～300%而在传统的薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常仅为40%～50%。等级涵盖的岗位宽带式薪酬图薪酬水平传统式薪酬图薪酬水平等级涵盖的岗位﹡﹡﹡1.宽带薪酬的具体步骤

第一步：确定宽带的数量。如某企业可以将其薪酬宽带划分为普通员工级、主管级、部门经理级和总经理级４个等级。第二步：不同等级的宽带定价。在岗位分析和职位评价的基础上，结合外部市场薪酬调研，为A企业４个等级的宽带进行定价。第三步：同一宽带内部定价。第四步：将员工放入薪酬宽带的特定位置。根据员工的工作绩效、掌握的知识和技能将他们在薪酬宽带中进行定位。第五步：跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。主要是在员工需要在不同等级宽带之间进行流动时实施。2.宽带薪酬的优点（1）有利于组织结构扁平化的形成，增强组织的灵活性以及对外部环境的适应能力；（2）引导员工注重个人技能、能力的提高；（3）有利于职位轮换；（4）密切配合劳动力市场的变化；（5）有利于管理层的管理和人力资源专业人员的角色转变；（6）推动良好的工作绩效；（7）宽带薪酬结构通过弱化头衔、弱化员工之间的晋升竞争等帮助企业培育积极的团队绩效文化，从而建立一种集体凝聚力。3.宽带薪酬的缺点（1）增加了绩效管理压力；（2）晋升机会减少；（3）获取市场数据的难度很大，导致成本上升；（4）不适用所有类型的组织。4.适用范围（1）宽带薪酬需要与人力资源管理战略相融合；（2）宽带薪酬的实施要求有一个健全的人力资源管理体系；（3）比较适合于技术型、创新型企业、技术类、管理类的员工、扁平型的组织结构等。五、可变薪酬计划

1.现金利润分享。这种体系的支付额是利润或盈利性的某些度量标准的函数。主要优点在于它把雇员和雇主的利益联系在一起；只有企业所有者取得杰出的业绩时，雇员才能取得良好的业绩。

2.收益分享。该体系的支付表示了企业与雇员分享同企业或团队业绩的改进有关的财务收益，该经济收益是伴随组织的业绩改善而产生的。

3.目标分享。当完成小组或组织的目标后将支付预先确定数额的薪酬。4.各种组合计划。一个企业并不限于仅仅选择利润分享、收益分享或目标分享中的一种形式，而是运用这些形式的某种组合。六、福利计划

1.福利的种类。包括强制性福利（指企业必须依法向员工提供福利）和自愿性福利（指企业根据自身特点有目的、有针对性地设置一些符合企业实际情况的福利）。

2.弹性福利计划。即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。七、薪酬市场调查

“内具公平性，外具竞争力”是企业薪酬体系的建设目标。其中，薪酬制度的对外竞争性主要是通过外部薪酬调查。目前，比较通用的薪酬调查的渠道主要有３种：企业之间开展相互调查、委托专业机构进行调查、查询社会公开信息等。第四节不同群体的薪酬制度设计一、高级管理人员对于高级管理人员主要实行年薪制。年薪制一般由５个部分构成：

1.基本薪酬：为高级管理人员提供一个稳定的收入来源。

2.年度红利：这是一种短期激励行为，但数额却相当可观。

3.长期奖励：包括股票期权计划、虚拟股权计划或综合福利基金等。4.附加福利：如无偿使用企业的车辆、报销招待费等。

5.特别待遇：如弹性工作、俱乐部会员等。年薪＝基本薪酬＋年度红利＋长期奖励＋附加福利＋特别待遇二、独立董事2001年8月16日，中国证券监督管理委员会发布《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》，掀开了国内上市公司全面引入独立董事制度的新篇章。在独立董事制度的实践中，国内上市公司典型的独立董事薪酬机制是采用固定的年度津贴和每次参加董事会发放额外津贴，并报销相关合理费用的做法。三、研发人员

1.单一的高工资模式：一般不给予奖金，而是给予高工资。特别适合于从事应用基础性研究。

2.较高的工资加奖金：这种模式以研发职位等级和能力资格为基础，首先确定较高水平的工资，然后仍以较高的职位等级为基础，按照企业奖金占工资的一定比例确定奖金水平。3.较高的工资