薪酬体系制定与实施的基本原则.doc

薪酬体系制定与实施的基本原则目前关于薪酬体系制定的各种各样的指导建议多的让人眼花缭乱，可是管理人员在制定薪酬体系的时候还是觉得有些无所适从，到底应该如何制定适合本企业的薪酬制度呢？本文总结了在薪酬体系制定和实施过程中的一些基本的指导原则，以供大家参考。薪酬体系制定的基本原则企业的薪酬体系需要按照科学的程序进行设计，科学的薪酬设计体系是保证薪酬公平性的基础。薪酬体系设计的科学性主要体现在薪酬体系设计与企业的发展战略相结合上，这样可以使收入分配向对企业的战略发展做出突出贡献的员工倾斜，以达成企业的战略目标。举个很简单的例子，如果对于一家企业来说，其战略目标是要使本企业成为业内技术实力第一强，则为了实现这一战略目标，它的收入分配就必须对研发部门的员工倾斜，以期培养先进的技术实力。企业组织在设计薪酬体系时,一定要注意以下三点:一是薪酬体系要以明确一致的原则作指导,并有统一的、可以说明的规范作依据；二是薪酬体系的制定要有民主性、参与性和透明性；三是管理者要为员工创造机会均等、公平竞争的条件,并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。另外，企业在制定薪酬体系的时候，通常存在以职位、能力或技能中的一项作为主要依据的现象。笔者认为，此种仅以一项因素作为整个企业薪酬体系的制定依据的行为，未免带有“一刀切”的嫌疑，恐怕会对员工的工作积极性产生负面影响。所以应该根据员工的工作性质来确定其薪酬设定的基本标准。对于生产、管理以及事务类员工的薪酬可以主要依据职位来制定；对于专业技术或研发类员工的薪酬依据员工的技能水平制定；而对企业的市场营销人员则依据员工开拓市场的能力来制定薪酬。薪酬制度的实施原则首先要保证薪酬体系程序上的公开、公平。因为从公平理论的角度看,员工最重视的是薪酬管理程序上的公平，其次才是组织提供的具体分配报酬的公平。程序的公平是结果公平的有力保障。要做到薪酬管理程序上的公平，必须要做到薪酬体系对员工来说是透明的，透明性不一定表现在薪水的具体数值在员工之间是公开的，但薪酬发放的标准是必须要让员工做到心中有数，这样员工就明确知道自己应该做什么、不应该做什么。薪酬制度的透明性主要表现在两点上：一是让员工有机会参与薪酬体系的制定。每个员工都希望自己的工作能被他人承认，在设定薪酬体系的时候有员工的参与，可以把薪酬付给与员工的工作目标有机的结合起来，使员工工作的努力方向更加明确。二是薪酬支付的明细单对员工应该透明。我们通过调研发现，很多企业的员工对薪酬不满意的一个原因就是没有工资明细单，不清楚自己工作中的哪些行为能够得到奖励，哪些行为受到了处罚。这样下去的结果是让员工无所适从，不清楚在工作中应该把主要精力放在什么地方。所以，下达工资明细单确实是重要的，并且是必须的。如何设计关键绩效指标管理卡2006-8-16 7:06:21作者：转载摘自：编辑：李静文字显示大小选择：【 大 中 小 】 如果没有制定绩效目标或绩效目标制定得不好，你将很难做好员工的绩效管理工作。在绩效管理的系统循环中，制定绩效计划、设定绩效目标是非常重要的环节，而在绩效计划里，关键绩效指标管理卡的设置又是重中之重，你和员工的所有工作成果都将在这里得到体现，关键绩效指标选取得是否准确，绩效标准制定得是否合适，是否能得到员工的认可，等等，一系列的工作最终都要归到这一张纸上。这里，笔者结合自己的工作实践谈谈如何设计关键绩效指标管理卡。一、指标的类别：业绩指标和行为标准如果你有机会接触一些知名公司的绩效管理体系，你就会发现，每个公司都会有一张经过经理和员工双方签字确认的绩效考核表，有的叫绩效计划，有的叫绩效合约，有的叫关键绩效指标管理卡，这些考核表在叫法上各有不同，但这并不妨碍，因为它们所承担的是一个共同的任务，就是为员工未来一段时间的绩效工作确立相应的目标和标准，以帮助员工不断获取绩效的提升，能力的提高。这些考核表有一个共同的特征，就是，它们基本上被分成两大类，一类是业绩指标（businessindicator），一类是行为标准（behaviorstandard）。这两类指标基本上概括了一个员工的工作，从行为上对员工进行约束，从业绩上对员工的工作进行定位。可见，在我们定立关键绩效指标管理卡时，首先要从行为标准和业绩指标两个方面着手。确立整体的框架之后，就要考虑该如何选取指标，如何确立标准，如何让员工认可并接受。二、如何选取指标？在指标的选取上，我们应注意以下几个问题：1、业绩指标必须和员工的工作紧密联系，必须基于员工的职位说明书而做，坚决杜绝诸如“工作量”、“工作质量”、“工作积极性”等摸棱两可的用词。2、业绩指标必须是员工工作内容的关键所在，数量不在多，在于其是否是关键，一个员工的工作细分起来可能有10项内容，甚至更多，我们不可能都把所有的工作都写进去，我们需要做的是选取其中3-5项最为关键的指标，抓住员工绩效指标中的关键所在，把好钢用在刀刃上。3、业绩指标的制定必须符合SMART原则，即：1）指标必须是具体的(Specific)；2）指标必须是可以衡量的(Measurable)；3）指标必须是可以达到的(Attainable)；4）指标必须和其他目标具有相关性(Relevant)；5）指标必须具有明确的截止期限(Time-based)。4、业绩指标必须是公司整体战略的分解。任何员工的业绩指标都是公司整体战略目标的分解，脱离了公司的整体战略，你所做的任何工作都是没有意义的。所以，在为员工制定关键绩效指标的时候，你必须认真学习领会公司的整体战略，并对其做出切合实际的分解，落实到员工的关键绩效指标管理卡里。5、行为标准的制定应综合考虑公司的企业文化、价值观等方面，对员工的行为标准做出综合的要求，使员工的行为始终与公司的价值观相一致，帮助员工更好地完成业绩指标，获取更高的绩效水平。6、二者的权重：在业绩指标和行为标准这二者之间，显然业绩指标最重要，要占更大的权重，这里，行为标准只要占20%的比重就可以了，而业绩则要占80%。三、如何确定指标的标准？通常，在一些企业的绩效考核表里，你可以发现这样的标准：优秀，良好，较好，尚可，很差。类似这样的用词经常在绩效考核表里出现，这让直线经理很是伤脑筋，因为他们弄不清楚，到底什么才算是优秀，什么才算良好，优秀和良好之间的差别在哪里？而且，在每项标准的后面都有一个具体的分数，比如说：优秀=20，良好=16，较好=12，尚可=8，很差=6。当直线经理不能准确理解每项标准含义的时候，他们往往会凭主观臆断来确定员工的绩效考评结果，所以考核出来的结果往往大家都比较优秀，分都很高，使得平均主义又一次以考核的形式出现。那么，怎么做才能比较好地处理好这个问题呢？1、去掉考核标准里的分数。在设定考核标准的时候尽量去掉分数，因为有的时候，员工可能会为了1-2分的差别和你纠缠不休，而你又无法说服他们，致使你和员工的关系紧张。与其这样，不如干脆去掉分数，取而代之的是采用等级法，比如，每项指标有四个等级，分别为A、B、C、D，那么你只要为每个等级确定相应的标准，最后的考核结果将会是一个等级而不是具体的分数，这样做的结果会使得员工更加清楚地认识到自己的长处和弱点，做起绩效沟通来将更加顺利。2、尽可能详细描述每项指标各个等级的标准。在对考核标准进行描述的时候，除了尽量量化以外，你还要尽可能地对各个等级的标准进行详细的描述，帮助员工更加清楚地认识到每项指标对他的要求，以便于做到心中有数，更好地去实现各项考核指标。四、如何就关键绩效指标管理卡的内容与员工达成共识？这是非常关键的。毕竟，绩效管理不是经理的单向行为，也不是暗箱操作，而是经理和员工的共同利益，是双方双向沟通不断进步的过程。所以，在开始制定关键绩效指标管理卡的时候，经理就要让员工参与进来，不断与员工沟通，倾听员工的感受与想法，征求员工的意见，将各项关键绩效指标以及标准的确定告知员工，听取员工的意见，在多次的沟通中，双方逐渐达成共识，直至最后双方签字确认，各执一份。至此，一份关键绩效指标管理卡就宣告完成。但记住，这只是个开始，更多更重要的工作还在后面呢！十家企业绩效特点2006-8-11 8:22:22作者：转载摘自：编辑：李静文字显示大小选择：【 大 中 小 】 随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于，不同的企业有不同的经营环境，所以不同的企业绩效管理的方法和程序也应有所不同。下面是十家绩效管理做得比较好的企业经验。海尔集团目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对自己的工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。联想集团通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的岗位责任书和目标责任书，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。在能量化的量化，不能量化的细化的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，考核结果应用合理。许继集团根据考核结果，每年按比例淘汰一部分人员，以提高干部、员工总体素质。考核与竞争上岗相关联，平者让，优者上。全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。金地集团与严密的计划管理体系相配合，使考核客观公正，不流于形式。采用末位淘汰制，建立利益分配机制，保持全员的危机感。人性化的管理，全员参与，公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。方正集团绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小了风险。单独设置工作表现考核表，宣扬公司核心价值观，以此引导员工的行为。注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。中外运公司与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要影响，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。领导重视，亲自推动，注重沟通和激励。科龙集团追求客观的评价，注重有效的绩效反馈和沟通，关注绩效改善。广东高速公路发展公司建立一岗一表的绩效管理模式。以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。对所有的职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书，明确工作职责及行为规范，并能够区分实际能力绩效的高低。开发相应绩效考评管理信息系统，简化绩效考评的操作方法。能对德、能、勤以及关键事件进行等级控制，消除评比中的趋中现象。博能顾问公司尽可能量化考核标准，把公司目标分解到每一层和每一个岗位。在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对每个人建立MBO档案，更好地帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。结果导向注重质量和超越，设立挑战性的目标。上海汽车工业公司有一个精益管理的评价体系：对下属公司经营管理进行全方位的评价，确保下属公司在各个方面的平衡发展。专家的评审及反馈保证了评价的客观性，也有助于集团公司对下属公司的了解；多种形式的培训、研讨和宣传，保证下属公司对评价体系的充分认识和理解；鼓励下属企业的管理创新，在交流与学习中提高。诺基亚内部薪酬体系2006-8-3 6:49:47作者：转载摘自：编辑：李静文字显示大小选择：【 大 中 小 】 诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50%多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。为了解读诺基亚公司的成功，近日，IT时代周刊记者专访了诺基亚（中国）公司的员工，对其内部富有竞争力的薪酬制度有了充分的认识。毕业于中国人民大学工商管理专业的小张，现任诺基亚（中国）公司总部的销售助理。谈到诺基亚的薪酬体系时，小张认为，“制度里就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的，自己身边的事。”帮助员工明确工作目标当代管理大师肯布兰查德在其著作一分钟经理中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现职业偏好病即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。”这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。精于管理的诺基亚早就看到这个问题，其解决方案甚至比肯布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性。肯布兰查德指出，解决这个问题的办法是“一分钟目标确定”，让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望。而诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。小张告诉IT时代周刊记者，为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（InvestInPeople人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。薪酬参数保持行内竞争力诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行内企业间表现出良好的竞争力。比如说，如果行内A层次的员工获得的平均薪酬是5000元，而诺基亚付给企业内A层次员工的薪酬只有3000元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有行内竞争力的。然而这里又存在一个问题，如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，企业的盈利能力就会削减。这同样也是不利于企业发展的。如何解决这一矛盾呢？小张详细地向IT时代周刊记者解释了诺基亚的解决之道。为了确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数比较率（ComparativeRate）,计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。例如：当比较率大于1，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于1，则说明前者低于后者；等于1，两者相等。为了让比较基数行业同层次员工的平均薪酬水平能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拔出一定的经费，让专业的第3方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在11.2的区间内（即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间）。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。重酬精英员工巴雷特法则（Paretoslaw）又称80-20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如：20%的顾客为企业产生了80%的利润，或20%的员工创造了企业80%的绩效。根据前者，营销界衍生出一套大客户管理（KeyCustomerManagement）营销管理理论与方法。而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论重要员工管理（KeyStaffManagement）的产生。小张对IT时代周刊记者表示，诺基亚是重要员工管理理论的推祟者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在35级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性。而这对于企业的持续发展来说，是至关重要的。而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其