工程专业不成文的法规.doc

工程专业不成文的法规引 言本文摘录于W.J.King 所著的“工程专业不成文的法规”一文。这篇文章原载于1944年5，6，7月出版的机械工程。近50年来，这篇文章被重版多次，其实用价值足以得到证明。它为年轻的工程师开拓事业提供了很多明智的建议，而对于老资格的工程师，我们知道这些至理名言非常有效，可是未运用实践。与工作的关系无论你的第一份工作看上去多么简单，多么琐碎，你都应该严阵以待，许多年轻的工程师觉得做那些技术项目中琐碎的杂事有失他们的尊严，与他们所受的大学教育也是不相配的。他们希望在大企业中展示自身真正的价值。而事实上，人们往往会注意你在处理第一份简单工作的态度和绩效，这也许会影响你一生的事业。有时，你过分担心你将要做的工作是否足够重要，足够有意义。当然，这些考虑是情有可原的，你应该很好的估量他们。但总的来说，如果你能认真做好目前的工作，你的前途将不可限量。在一个重视人才，任人为贤的大公司里尤其如此。成功很大程度地取决于其个性，潜能和精力，以及处理问题的才智，毋容置疑，努力做好每一件小事比你当一个碌碌无为的部门领导所能取得的最后成功的机会要大得多。而且，从另一方面讲，如果你不首先设法在你的第一份工作中给别人留下好印象，你将也没有机会做其它你想做的事。一份耕耘，一分收获 这是一种素质的培养，在不同的情况下可以通过不同的方法获得。具体的内容将在下文的一些项目中作详细的阐述，这里先把他们精简成三条最基本的特征“a) 精力，表现在开始着手工作的积极性及保持工作顺利发展的进取心上。b）应变力及创造力等，即寻找方法，以达到预定效果的能力。 c) 毅力（坚持），是在困难，失望，冷漠中不屈不扰的气质。有时这最后一种素质，是一些看上去优秀的工程师所缺乏的。严重的会使他们工作的绩效大大地降低。这种不求甚解的行为通常可以用“虎头蛇尾”这句俗语来形容，或者也可以这样来描述这种人：“你不能把他太当真，他今天可能为一个想法热血沸腾，但明天就会见异思迁。”因此，请记住，如果一份有意义的工作有必要去完成，那么只有在完成之后才会体现出他的价值。在执行一项任务时，不要等着你的经理，供应商或者其他什么人把一切都交到你手上，而应自己追随，跟进 这是一个刚进入创造部门的新工程师首先学到的事情之一。许多新手以为，把定单放在一边，坐等货物送到就足够了。事实上，大部分工作的进展程度与你运用于工作上的跟进，督促的总合是成正比的。跟进意味着对工作每一步进行计划，调查，提高及促进。应培养一种习惯-一旦遇到困难，便能迅速找到解决的办法，或采取其他一些补救方案或紧急措施，以保持工作不断运转而不丧失其动力。当然，在人们着手工作时，每个人所遇到的那些阻碍他们工作积极性的困难是截然不同的。另一方面，某些事情有时因为一些人的过分热心而做得过火，这些人往往总是令人不快，耸人听闻。我们应留意其它部门的要求或建议，太多的坚持与煽动对你个人利益的损害比有关的技术上的失败所导致的损害要严重的多。确保你的建议和别人的承诺以书面形式记载下来，不要仅仅因为别人的口头承诺就轻信事情会做好，交易会成功。事实上，很多人的记性都不好，有的人又太忙，而几乎每一个人对书面化的东西都会重视得多。当然也有例外，这时就应在此Memo上注明它将被拷贝送发的第三个部门，以作为今后查证的依据。当接到投诉或又被分配做其他工作时，一定要将手头的工作坚持下去，直到圆满完成，经常一个总公司的年轻工程师会为了赶一趟火车或扑一个约会而放下已经做了一半的工作或是草草了事。在这种情况下，你应熬夜完成全部工作，然后达电报给老板，向他汇报情况。任何一个老板或顾客都不会愿意过后再派另外一个人来完成这项工作。切忌流露优柔寡断。对一个工程师来说，最严重的批评之一莫过于“他（她）的观念总是仅仅依赖于和他（她）最后谈话的那个人。”当你想陈述意见或提出承诺时，不要操之过急，一定要有合适的机会去掌握事实，研究事实，然后将你的意见或承诺付诸行动，尽可能使之顺利完成，除非是又有新的证据证明它不再适用。显然，应该避免极端的顽固与武断，但也请记住，无论何事都会有人持相反的意见来反对你。 不要羞于在上级面前表现自己，提出自己的观点，每个年轻的工程师都应该读一读艾默生的散文“自信”，许多新手好像认为他们的工作只是简单地做一些被要求做的事，并完全遵循老板订下的路线。当然，有时保持沉默是明智谨慎的做法，当原则上，当你对事情有所帮助，大胆说出你的观点是有益的。那些过于胆小，什么也不说的人，通常被人误认为是无话可说。经常有这样的事发生：当人们从事某项工作时，往往不知该从何着手，其实，这是一个选择的问题，一般而言，应选择那些有适当的成功机会的项目。这在工程会议中经常可以看到。最先站出来说出一个详细的听起来合理的建议的人，比在其他任何机会发言的人都要有利得多。当然，所提出的计划必须是详细的，且听起来是合理的。（通常，最好的计划不会一开始就这样得到认可。）一般来说，最能深刻地自信地谈论某项计划的人，最有可能会被派去实施这项计划。如果你不想做这项工作，你尽可能保持沉默，这样你就会忽略。但同样地，当有机会承担更大责任时，你也被忽略。在申请批准一项重大的活动之前，应订立一份详细的计划，并拟定程序，以提供充足的理由 决策者通常会理所当然拒绝批准任何即没有周密的安排，又没有充分考虑到在执行过程中可能会出现的细节问题的计划。通常，年轻人所拟定的计划，即不确定完成的方法，也不权衡一下它的实际效益和会遇到的困难及所需的成本。“周密”的计划和“不成熟”的计划的区别也就在此了。口头或书面报告应力求简明厄要。如果说决策者有隐患存在的话，那就是一些人把本应只用20个词的一句话就能表达清楚的事情，非要漫无边际地谈上半小时。在工程师中普遍存在着一个奇怪的倾向：围绕一个简单的问题有太多的前奏及评论，以致问题本身变得难以辨认。要从一群人中得出一个直接的答案实在太难，这往往令他们自身的工作成效大大降低了。简而言之，目前这一倾向就是在回答问题之前解释问题。当然，很少有问题无须任何论证而能直截了当地得出结论，但重要的是应首先尽可能简明地表述问题的关键。从另一方面讲，有时加上适当的背景或相关的事实来阐明一个简单的答案也是很重要的。其中的窍门就在于如何用最少的时间表达出最多的重要信息，这对每个人都是一笔宝贵的财富。这方面最好的范例可在报纸上普通的新闻中看到。从摘要中我们就可以了解到90%的主要内容。如果你有时间并有兴趣继续下去的话，第一段就会给出大部分重要的细节，后面的段落只是详细介绍一下过程中所遗漏掉的重点。有时为了使文章的篇幅适合现成的版面，编辑只需简单地裁去文章最后的段落，因为他知道这样做几乎没有重要的内容会被丢失。在你的报告中，能采用这种方法是再好不过了：有条理地表达问题的重点，忽略微不足道的细节。尽量注意措词的精确性 这看上去好像是陈词滥调，但仍然有很多的工程师因为不能回答一个简单的问题而习惯于猜测，以致失去了上司及同事对他们的信任。能够回答你职责范围内的问题当然是很重要的，但若答错了还不如不答的好。如果你确实不知道，就直说，但同时，你也要别人知道：“我很快可以找到解决的办法”。如果你不是很确定，那就说出你的答案的精确程度或近似程度。一个可靠，可信的名声是你最宝贵的财富之一。这不仅仅适用于书面的报告，核算等等，也同样适用于口头的报告。把一份自己都未仔细检查的报告交给老板核准，确实糟透了。有时，甚至一份有着明显错误及漏洞的正式报告也被交了上去。与上司的关系每一个管理者都必须了解自己的职权范围内正在发生的事情 这个道理太基本，太重要了，可视为公理。这个结论来自于一个显而易见的事实-一个人如果连他正在做什么都不知道，他便不可能成功地管好自己的事务。这个道理不仅仅适用于初级经理以及特定工作负责人，也同样适用于部门领导。没有一个有头脑的人会否认这个道理的正确性，然而，他却经常地违背，被忽视。在这里之所以提到这件事，是因为以下的原则都从不同的角度反映了这条“公理”的基本要求，但在实践中却经常被违背。不要忽视这个事实你是在为你的老板工作。这听起来很简单，但有些工程师从未领悟到这一点。当然你是在为社会、为公司、为部门，为你的家庭及你自己而工作，但是首先，你应该是为你的老板而努力工作。你的老板是你的直接上司，你直接向他汇报。有一种现象在年轻的工程师中不无存在：他们迫不及待地，热情地想把事情做好，而忽视了他们的老板，甚至企图超越老板。有时他们会暂时走得快一点，但迟早他们会发现，在一个大的组织机构中是不能容忍这种工作手段存在的。总的来说，你不可能骗得过你的老板，他（她）决定你的级别，并根据你在其他一些事情中的合作能力来评估你。但相反，如果能对老板奉献忠诚，并感到能帮他（她）做好主要的工作，那么我们大部分人将会感到更多的工作之外的满足。找寻伯乐小心选择你的老板。这在你的工作生涯中所起的重要作用仅次于选择合适的公司。在大多数工程组织机构中，资历深的工程师或部门领导本人是影响年轻工程师形成其职业特点的主要因素。远在没有大学及书本的日子里，所有手工艺行业高明的工匠都是通过作学徒来吸收技艺的。这就好比玩高尔夫球：一个初学者不断地打“哑弹”，那么无论他多么虔诚地学习规矩，他都很可能一直只会打“哑弹”；相反，新手只要去实践模仿着试上几回，就可以提高球艺了。然而，你通常不可能审慎地来选择你的老板。如果一旦被证明他（她）的能力甚至比其应具有的一半还低时，你该怎么办？摆在你面前的只有两条路：（a）接受这个老板、并把他视为高权利的代表，尽可能有效地执行他（她）的方针或指示。（b）尽快转换单位。如果你选择了其他方法，各方面的利益（包括公司）都会受到损害，尤其是对于年轻人。试想，在军队里，士兵不喜欢上司，为了个人的打算无视或更改上司的命令，将给军队的效率带来对么大的危害啊！要知道商业组织虽然不是军事机构，但也不是乌合之众。你应为你老板效劳的首要事情之一，是让他（她）了解所有重要事情的进展 这是前面所述原则的必然结果：一个经理必须知道当前发生的事情。可关键是，他（她）必须知道多少多少细节。这对于一个新工程师通常是很难直接了解到的。许多新手很犹豫，该不该拿太多的报告来打扰老板。这种顾虑当然是对的，否则就会显得太过分。但在大多数情况下，有关管理的问题是应摘取足够的信息以保证他对此了如指掌。每一次老板都会说：“不要拿这么多琐事来烦我”。但有很多次他们也会是说：“为什么没有人告诉我这些事情”。记住，你应该经常约见老板，汇报工作，以求认同，并向上级解释你的行为，以使这些行为能配合更大的计划的执行。总之，原则就是把为达到这两个目的而所需的全部信息都告诉老板。老板要求做的事应享有绝对的优先权。也许，你认为你有更重要的事要先做，但除非得到允许，否则把任何其它工作在老板指定的工作之前都不是你、明智之举。原则上，他（她）有充分的理由让你现在就把事情做好，而且，这比其他看起来很急其实并不明显的事对你晋升的影响要大得多。而且，也应注意，如果你被指派去做某事，但你却发现它并不值得去做（考虑到某些资料及事实），你不要让它就此完结，置之不理，而应让老板知道你的用意及不做的原因。忽视这一点已在很多场合中引起过麻烦。不要太急于顺从老板，跟红顶白。这是上述原则所包含的另一方面的含义。过分地奉承，顺从部门领导意愿的现象在年轻的工程师中相当普遍地存在。一个抱此心理的人可能：a)不断地以琐碎的指示或核准来打扰老板。b)放弃所有的主动权，连最基本的思考都要全部依靠老板。c)顽固地执行一个已被新的证据证明是错误的计划。工业组织与军队的不同之处就在于此了。通常来说，部门领导所制定的程序是暂时的，并不是神圣不可更改的。它只是在新的程序被拟订几核准之前才适用。因此，原则就是每过合理的周期向老板汇报你的工作，并把你所构想的经过周密考虑及充分计划过的改善措施或新的计划项目提交老板审批。与同事及外界的关系在处理所有的事情时应注意把每一个有权参与的人都包括进去 在大的组织机构中，当采取重大步骤时，很容易忽略掉那些正好没出席或一时被遗忘的部门或个人的利益，结果往往是不得不撤消所采取的步骤或造成其他重大的损失。即使没有明显的损失，大多数的人也都不喜欢被排除在与自己有切身利益的问题之外。而且，这也可能对士气产生严重影响。当然，有时，你不能够讲究客套，袖手旁观，必须当仁不让地冲上前“炸掉炸弹”。但是你也不应该心安理得毫无顾忌地经常这样做。但是你也不应该心安理得毫无顾忌地经常这样做。尤其值得注意的是，在这一点及前面其它的项目中，对于同事最主要的冒犯就在于在别人不知道，不同意的情况下，就擅自侵犯别人的领域。在某些情况下，你也许发现，为了把自己的工作做好而去做一下其他人的工作是很合算的，但你应首先给别人足够的交货时间，或者得到准许由你来接办，如果在这方面你必须要冒犯，至少你应该意识到你是在冒犯。当涉及其他部门的利益时,要注意你的信件,备忘录等都拷贝给了谁,许多矛盾就是由于年轻工程师所广泛发放的备忘录中含有具有伤害姓,或令人尴尬的陈述所引起的,当然, 对于新手有时很难辨认出文件中的“炸弹”.但通常来说,严重触及别人的痛处或揭露别人的短处,都容易引起麻烦,因此,如果一份文件要大面积地发放或者涉及到有关生产或客户方面的异议时,你最好成绩先请老板核准以后再发放,除非是你对自己充满信心。承诺,计划,预算,对于一份次序井然的工作是必要的,也是重要的工具,许多工程师 都没有意识到这一点,或习惯性地极力逃避那些令人厌倦的与承担义务有关的诺.每个人都会搬出这样一句套话:”我可不能给出什么承诺,还有那么多的不确定因素呢.”试想.把这“不确定的因素”摆在一个部门经理的面前,他又如果能预先做好整个工程部门整整一年的预算呀!其实,哪怕是最不确定的事情都可先通过询问“这件事需要几小时还是几个月-几天还是几个星期才能完成?”这类问题来缩小其范围,通常得到的答案是不能少于三个星期但至多不超过五个星期.在这样的情况下,你最好说需四个星期.这样,即使有偶发时间,也有一个星期的时间可周转,同时,相对于无个星期这个宽松的数字来说,也给了你一个合理的目标,不管走哪一极端都是无益的,一个优秀的工程师所做的计划,起进度安排应该是于工作的重要程度相适合,并能通过劲头十足的努力而达到。由此可以断定,你有权坚持从其他部门的相关负责人那里得到预算.但在接受承诺或陈述事实时,应确定和你打交道的人是哪个部门中有资格有代表性的人物,这一点通常很重要,并请记住,当你忽视或怀疑别人的承诺时,你是在指责他(她)的责任心,这会给你自己招来额外的负担.当然,有时这样做也很必要,但要确信你是经过了深思熟虑的,理想的做法是:在编制预算时可把其他人的承诺作为通用的依据,就象个人支票兑现一样。当你对其他部门提供的服务不满意时,应投诉到涉及这一行为的最直接的负责人那里,如果投诉到上司那儿,超越了他本人,将使他产生强烈的忿恨,这只有在直接的投诉失败后才考虑走此下策.而在没有给当事人一个公平的机会来为自己平反,甚至在当事人实现都没有意识到的情况下,就投诉到了他的上司那里,这种例子不乏存在。这尤其适用于你经常有直接工作联系的人,与你工作范围接近的人,或是你所了解的某项工作的负责人,向部门经理投诉更正规一些,在某些场合可能也更合理一些,而且,这无疑可以保证得到快捷地结果.但是大多数的人都会因为你不给他们公平的机会去留意这个问题就直接向他们的老板投诉,而永远不会原谅你。在和客户及外界打交道时,要记住你代表了公司,应开诚布公地充分表现出你的责任感和权威性,或许你刚从大学毕业才几个月,但是大多数的外界人士将视你为公司各种事物中的法律上,经济上技术上的代理人,所以,你要注意你所承担的义务.关于工程师自身的思考对工程师的培训,99%的重点是放在纯粹的技术或正统的教育上,然而近来,“人性工程”的重要地位正迅速地上升.它不仅仅是就管理层与雇员之间的关系而言,也涉及到有关个别工人,技术方面,或其他方面的人的因素.显然,一个经过了高等培训的专业技术人才,并具备了良好的品德及个性,肯定比一个性格孤僻或不能适应同样的技术培训的人,当工程师 要更称职,对于公司也更有价值.这个结论主要来自一个基本的事实:在一个正规组织中,如果同事们都不愿意合作,那么在完成任何一项有意义的工作工程中,谁都不可能取得很大的进展.而且,这类合作次数的多少与质量的好坏很大程度地取决于“人性因素”。当然,这种关于人性及特征的课题是相当广泛的,许多都已通过社会,伦理几宗教的观点写成文字并宣扬开来,下面的这些“法规”精选了良好的工程实践及长期积累的经验中那些纯粹实用性的观点. 就如前面的章节,以下这些精简的“法规”也是经常地被违背并产生了不良的结果,尽管这些法规可能看起来很浅显,很陈旧.有关人性几性格的“法规”人应既有的最重要的素质之一是于各种类型的人相处的能力,这是一种相当综合的能力,却也是各类工业组织中对人性的最首要的要求,毫无疑问,这种能力可以通过各种方法获得,尽管它可能主要取决于周到的,温和的待人态度及对“黄金定律”的一贯遵守.下面的“应该”于“不应该”是这一方法的精髓之所在.培养起赞赏别人的长处,避免追究别人短处的脾性对于轻微的挑衅不要显得烦躁不安或怒气冲冲.某些好事者似乎仅仅是出于提高自身的攻击能力而寻机制造令人不快的挑衅。对此，他们从不加以克制。当仅仅因为纯粹的意见分歧而不能达成协议时,不要怀恨在心,而应在客观的基础上保留自己的观点,并尽可能地避免对他人进行人身攻击.养成为他人的感受及习性着想的习惯.不要过分地注重自己的利益,.人们很自然地会追求第一,但是当你这样做的时候,你的同时就会把所有的麻烦交到你手上,但如果你是出于无私,而特意地忽略了他们,他们是会更乐意地维护你的利益的.这特别适用于该如何对待功成名就之后的荣誉上,明智的做法是把你的主要注意力集中在怎样设法做好工作或如何建立你的人际关系上,而不应花太多的时间把自己的个人利益推到第一位.你不必担心会被忽视,在一份深受赞誉的工作中失去你应有的荣誉,仅仅是源于你太贪婪的索取.一有机会便帮助别人,这应成为你的原则,即使你从帮助别人中没有得到任何补偿大失所望,这仍是一项有益的投资,任何一项工作都迫切需要组织中的每一个成员具备协作及团队的精神,在不过分妨碍自己尽职尽责的前提下,尽可能慷慨字,毫无顾忌地发扬这种助人为乐精神,将是明智而另人愉快的做法.注意在任何场合中保持公正,这远远不止仅在被要求的时候才变得公正,我们所有的人经常是不公正的,这并不是故意的,而只是因为我们不习惯站在别人的角度来观察问题,要知道别人的利益也应受到公正的保护,比如说,当一个人没能完成制定的任务,他(她)有十会受到不公正地职责,其实真正的错在于经理没有给他(她)提供完成工作所需的工具.无论何时,当你在别人面前忘形自得或是横加职责时,你都应翻然悔悟而责无旁贷地使自己趋向于公正与合理.不要把自己或自己的工作看得太重.一个具有适当的健康的幽默感并能合理控制它的人,比一个慢吞吞酸溜溜,面无表情永远充斥着沉闷压抑气氛的人或浮夸的,一本正经,道貌岸然的人会更容易升职甚至可能成为决策者.当事情陷于困境之时,不时地对尴尬的局面付之一笑,这对你的血压以及办公室的风气都有好处,这比维持紧张悲观的气氛,好像大难临头一样要好得多,应该明确,严肃的问题应该严肃地对待,原则上要显得庄重威严,但总是维持周身这种压抑,凝重, 阴森森的氛围于你实在是弊多于利。与人交往要付出一些真正的热忱,真正的热忱当然是自发的,既不会受影响,也不会被抑制.我们都知道有这样一种人,他们在办公楼里经常与我们擦身而过,.在其它地方与我们不期而遇,却从来都是视而不见,形同陌路.不管这是因为受到禁止或是对我们有成见,我们都会不由自主地感到这种不善交际的傻瓜,如果以后不再遇到他们,我们也一定不会再过多地想到他们,另一方面,很难设想一个人如果太热情了会造成什么后果.尽管这无疑会像其他别的事一样显得太过分,由此可见,大部门人都本能地倾向于含蓄甚至是冷漠如果你下意识要怀疑别人的动机,除非有确凿的证据,否则你应首先相信他们是无辜的,特别是当你有能力承担这个风险的时候,相互的怀疑和猜忌会产生大量绝对不必要的矛盾和麻烦,这是非常普遍的现象,在各个阶层,各种类型的人之中,以及国际国内的各类时间之中都可看得到,.它主要产生于误解,完全的忽视或胸襟狭窄的脾性-在别人被证明是无辜之前,总是假想他有罪.无疑后面这种假想是“更安全”的赌注.但另一方面,如果你把别人视为道德败类的小人,他们也会以牙还牙的对待你,而且他们仍会按照自己的信念生活下去,不会因此有任何改变.把人性的完美视为你最重要的财富之一,在人的一生中,几乎没有什么能比自尊对你更为重要了,仅此一项就足以激励你去维持你所能达到的最高的伦理道德标准,即使撇开对有关伦理道德的考虑,单从事业上考虑.也足以令你尽力去维持人性完美,心之所安.在工程办公室中最引人注目的现象是任何一个小组的成员无论其接触时间的长短,相互之间在性格方面都有一定的透明度.在短得惊人的时间内,每个人都被认识,被评估,并被准确地分类到他(她)本应所在的位置,其准确度远远超过了本人对自己的认识,这是千真万确的事实.以至于当人们装腔作势或试图向我们吹嘘自己时,都显得极其荒唐可笑,正如爱默