人力资源开发_人力资源开发阅读地图-如何让培训更有效

系统搭建HR知识体系 人力资源开发阅读地图 读书笔记 林芝 您要是喜欢该内容 想要继续学习 可参考 人力资源开发阅读地图 投资要回报培训要实效 技术是武器为管理服务 第一章 培训效果 柯氏评估 揭开培训效果的面纱 培训效果不佳原因 反应 学习 行为 结果 三个方面的建议 寻找完整的答案 业务需求目标清晰最关键环境问题还是员工问题 培训不是中心 真正的挑战 员工的学习成长 90 来自课堂以外 企业问题 90 不是培训能解决的 员工的发展责任 90 由直接主管负责 折磨培训经理的三个实践问题 1 培训是最有效的学习方式么 2 培训经理如何对员工发展负责 3 培训是解决问题的有效手段么 经典书籍 第二章 从培训到学习 教室里培养不出管理者 亨利 明兹伯格 从传统课堂到课堂之外 人际互动训练 工作历练 在战争中学习战斗 行动学习 人才培养领域的演进 课堂培训被重新定义课堂之外的人才培养手段人才培养的混搭 从培训1 0到学习2 0 四大驱动力量 从培训到学习 70 20 10学习原则的提出和应用 学习型组织和组织学习的兴起 IT技术的发展和应用 员工发展定位改变 1 4 3 2 职业发展谁来负责 企业培养管理者的首要任务是要让他们有自我发展的意识和动力 彼得 德鲁克 员工要对自己的职业生涯发展负责 公司负责提供足够的学习与发展机会 组织学习和学习型组织的兴起 两个要点 1 比竞争对手学习得更快 2 学习中工作 工作中学习 经典书籍 领导力发展手册 普通人到领导者 行动学习 重塑企业领导力 培训到学习 改善 实践性学习 经典书籍 经理人制造 学习的回报 电子化学习实战攻略 通用电气案例 群策群力的企业文化 评鉴中心在人力资源管理中的应用 英国石油公司组织学习最佳实践 学习力 第三章 从培训到绩效 培训设计 40 30 30 培训现场 培训转化 培训效果是设计出来的 培训是个系统工程 94 的企业问题都是 工作系统 的原因 和员工无关 GE的LIG项目关键 项目背景 追求内生型增长 项目结束后 变革承诺与方案制作 项目关键环节 CEO的参与和听取汇报 项目过程 先听培训 后研讨 项目学习团队 事业部主管集体学习 项目发起人 首席营销官和学习官 解决系统问题的方式 关注现在改善式的 局部的调整 绩效问题 关注未来突破性的 全面的变化 系统思考是关键 经典书籍 绩效咨询 缩小差距 绩效改进 消除管理组织图中的空白地带 品管圈实际演练法 组织学习 绩效与变革 过程再造 组织变革与绩效改进 转型 与企业战略匹配的人力资源管理 第四章 最佳配角 HR部门定位 老板的错 总监的错 人力资源改革的失败 HR部门理性定位 人员管理永远是各级管理人员的核心责任 HP人力资源部门的四个目标 1 HR团队要促进 衡量和提高管理和协作的质量 2 HR团队要有助于业务战略的实现 3 HR团队要加快个人与组织的学习速度 4 HR要更有效管理与人员相关的流程 聪明的定位 HP的选择 人力资源管理是各部门经理的责任 从根本上讲 各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任 他们负责为股东提供经济利益 为顾客提供产品和服务 为员工提供工作的价值 为了达成这些产出 各部门管理者必须成为人力资源带头人 戴维 尤里奇 HR部门协助CEO和直线经理做好人力资源管理工作 人力资源管理中的四大角色 CEO确定公司的人力资源管理理念 直线经理决定了员工的敬业度 员工对自我的职业生涯发展负责 贡献思维 人力资源部门不应该再关注活动本身 不应该关注做了什么 而应该关注产出什么 戴维 尤里奇 人力资源部门定位 培训部门定位 现在 未来 人 组织 管理的实践 人力资源教程 首先 打破一切常规 杰克 韦尔奇自传 人力资源管理 从战略合作的角度 人力资源管理价值新主张 由此 踏上成功之路 经典书籍 第五章 管理者培养 管理者研究 管理就是计划 组织 指挥 协调和控制 亨利 法约尔1916年 管理者研究 罗伯特 卡茨提出管理者的三种技能 技术技能 人际技能 概念技能 管理者研究 总结出管理者的10种角色 创立管理角色学派 又提出管理者的5种心模 亨利 明茨伯格 管理者研究 总经理 要对他无法直接掌控也不能全面了解的复杂系统负责 约翰 科特 管理者研究 丹尼尔 戈尔曼 情商更重要 自我认知 自我管理 社会意识 社会技能 管理者研究 素质模型鼻祖 麦克利兰 能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征 管理者研究 国际顶尖猎头公司亿康先达 情商 智商 和 情商 经验 组合失败率不超过4 而 智商 经验 的组合失败率高达25 创新领导力中心 CCL 领导者需要发展三个方面的能力 CreativeLeadershipCenter 管理者研究 中层主管素质模型 高级管理人员发展框架 领导力管道模型 源自GE 已成经典 新晋管理者的三大挑战 一个被忽视的管理者发展模型 培养管理者 培养胜任岗位的管理者 职业跳跃点的支持 1 选拔环节确保有管理潜质的人走上管理岗位2 通过公司目标与绩效管理体系来推动管理者承担责任 胜任岗位的要求 西门子卓越领导项目 新晋经理培训 与管理体系结合 一 科学的目标和绩效体系 二 推动价值观最重要 三 健全的关键管理流程 培养管理者 培养面向未来的管理者 1 基于战略培养新的领导力2 培养足够的管理人才 高级管理者培养方式的演变 继任计划 学徒制 人才培养 领导人的身体力行有效的领导力开发活动人才管理机制 领导人的身体力行 长期的 可持续的领导培养最终在于CEO的完全重视和投入 诺埃尔 蒂奇 卓有成效的领导力发展项目 领导力开发成熟度模型 甄选和培养领导人才的机制 人员流程战略流程运营流程 卓越领