企业战略管理.docx

作业一1 简述战略的“”的含义，先简述，然后各举一例。答：战略包括：计划、计谋、模式、定位、观念。1.计划（Plan）战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。根据这个定义，战略具有两个本质特点：（1）战略是在企业发生经营活动之前制定的；（2）战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。与其他计划相比，战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定了企业的发展方向，其目的是实现企业的基本目标。2.计谋（Ploy）战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。例如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的设想。然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要将扩大能力的战略付诸实施。因此，这种战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。3.模式（Pattern）战略是一种模式，是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即，无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。4.定位（Position）战略是一种定位，是指战略是确定一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。5.观念（Perspective）战略是一种观念，是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。2 企业战略管理的基本过程，先简述（管理学），然后举例答：一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段：（1）战略分析阶段;（2）战略选择及评价阶段;（3）战略实施及控制阶段。1.战略分析：对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。企业外部环境分析和企业内部环境或条件分析两部分。企业外部环境一般包括下列因素或力量：即政府法律因素、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。目的： 是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的机会，以及对企业来说所存在的威胁，做到“知彼”，以便在制定和选择战略中能够利用外部条件所提供的机会而避开对企业的威胁因素。企业的内部环境即是企业本身所具备的条件，也就是企业所具备的素质，它包括生产经营活动的各个方面，如生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工情况、管理能力等。目的：是为了发现企业所具备的优势或弱点，以便在制定和实施战略时能扬长避短、发挥优势，有效地利用企业自身的各种资源。2.战略选择及评价：战略选择及评价过程实质：是战略决策过程-对战略进行探索、制定以及选择。一个跨行业经营的企业的战略选择应当解决两个基本的战略问题：一是：企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求;二是：企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。3.战略实施及控制：企业的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动，才能实现战略及战略目标。一般来说可在三个方面来推进一个战略的实施：其一：是制定职能策略，如生产策略、研究与开发策略、市场营销策略、财务策略等。在这些职能策略中要能够体现出策略推出步骤、采取的措施、项目以及大体的时间安排等;其二：是对企业的组织机构进行构建， 以使构造出的机构能够适应所采取的战略，为战略实施提供一个有利的环境;其三：是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。在战略的具体化和实施过程中，为了使实施进行控制。这就是说将经过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目标进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施进行纠正。当由于原来分析不周、判断有误，或是环境发生了预想不到的变化而引起偏差时，甚至可能会重新审视环境，制定新的战略方案，进行新一轮的战略管理过程。作业二1企业外部坏境指什么？1、经济环境所谓经济环境是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。（1）宏观经济周期。（2）人均收入（3）人口因素（4）价格因素此外，国家的经济性质、经济体制等因素与企业经营管理有着密切的关系。2、科学技术环境科学技术环境是指一个国家和地区的科学技术水平、技术政策、新产品研制与开发能力以及技术发展的新动向等。一项新科学技术的发明或应用，可能又同时意味着“破旧立新”。整个国家的研究开发经费总额、企业所在行业的研究开发支出，技术开发力量集中的程度、知识产权与专利保护、新产品开发状况、实验室技术向市场转移的最新发展趋势、信息与自动化技术发展、可能带来的生产率提高等等。3、社会文化环境社会文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。差异性核心的价值观亚文化社会文化的变迁生活方式的演变、人们期望的工资水平、消费者的活跃程度、家庭数量及其增长速度、人口年龄的分布状况及其变动趋势、人口区域的迁移情况平均寿命的增长情况、出生率等等4、政治环境政治环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、路线方针政策、法律法规等方面。政府的政策广泛地影响着企业的经营行为市场的法律系统5、自然环境企业的自然环境主要是指企业所在地域的全部自然资源所组成的环境，它包括诸如钨矿、铁矿、煤矿、石油等矿藏资源以及地理与气候等自然条件，像空气、水、自然地界地貌、各种自然灾害等。2 企业外部坏境分成哪些类型，每种类型具体指什么？企业外部环境分类1.政治环境是指国家的方针政策、法令法规，国内外政治形势的发展状况。2.社会环境是指人口、居民的收入或购买力，居民的文化教育水平等。3.技术环境指与本行业有关的科学技术的水平和发展趋势。4.经济环境包括宏观经济形势、世界经济形势、行业在经济发展中的地位以及企业的直接市场等。其中，企业的直接市场是与企业关系最密切、影响最大的环境因素。具体包括销售市场、供应市场、资金市场、劳务市场等。从外部环境对企业的影响是否直接来区分又可分为一般环境和具体环境两大类。一般环境是指能影响某一特定社会中一切企业的宏观环境，对企业的影响比较间接。具体环境是指能更直接地影响某个企业的微观环境。企业战略形成并不是一个连续不断进行的经常性活动过程，通常出现的是稳定一段时期、变动一段时期的这样一个间断进行的非经常性活动过程。这意味着对于大多数企业来说，战略一经形成往往就处于相对稳定状况之中，除非企业运行出现异常情况，否则总倾向于沿着设定的方向继续前进。这意味着过去经营的成功往往会成为今天经营的陷阱，目前经营的成功又常常会为未来的失败埋下种子，由于环境的不断变化，战略上的以不变应万变会使企业丧失反应的灵敏性。所以，促使企业进行战略重新评审并开始战略形成过程的，往往是由于出现了不断恶化的企业状况。根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类：(一)一般宏观环境；(二)行业环境；(三)经营环境与竞争优势环境；三大类环境彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征。企业宏微观环境分析1、宏观环境分析一般认为企业的宏观环境因素有五类，即政治法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境。政治和法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。经济环境，是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。通常衡量经济环境的指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策等。经济环境对企业生产经营的影响更为直接具体。社会文化环境，是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。自然环境，是指企业所处的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。这些因素关系到企业确定投资方向、产品改进与革新等重大经营决策问题。技术环境，是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。技术环境影响到企业能否及时调整战略决策，以获得新的竞争优势。2、微观环境分析企业的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面。产品生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因素等分析方法是微观环境分析的重要内容。市场需求与竞争的经济学分析能够深化对微观环境的理解与认识。以下对产业的生命周期、产业结构分析、市场结构与竞争、市场需求状况、产业内的战略群体和成功关键因素分析进行简要介绍。（1）产业的生命周期。在一个产业中，企业的经营状况取决于其所在产业的整体发展状况以及该企业在产业中所处的竞争地位。分析产业发展状况的常用方法是认识产业所处的生命周期的阶段。产业的生命周期阶段可以用产品的周期阶段来表示，分为开发期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。只有了解产业目前所处的生命周期阶段，才能决定企业在某一产业中应采取进入、维持或撤退，才能进行正确的新的投资决策，才能对企业在多个产业领域的业务进行合理组合，提高整体盈利水平。（2）产业结构分析。根据波特教授从产业组织理论角度提出的产业结构分析的基本框架五种竞争力分析，可以从潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡来分析产业竞争的强度以及产业利润率。潜在进入者的进入威胁在于减少了市场集中，激发了现有企业间的竞争，并且瓜分了原有的市场份额。替代品作为新技术与社会新需求的产物，对现有产业的“替代”威胁的严重性十分明显，但几种替代品长期共存的情况也很常见，替代品之间的竞争规律仍然是价值高的产品获得竞争优势。购买者、供应者讨价还价的能力取决于各自的实力，比如卖（买）方的集中程度、产品差异化程度与资产专用性程度、纵向一体化程度以及信息掌握程度等。产业内现有企业的竞争，即一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争，通常表现为价格竞争、广告战、新产品引进以及增进对消费者的服务等方式。（3）市场结构与竞争。经济学中对市场结构的四种分类：完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断有助于对市场竞争者的性质加以正确的估计。严格定义的完全竞争市场在现实生活中并不存在，但这一市场中激烈的价格竞争使价格趋向于边际成本的描述在许多消费品市场中却屡见不鲜。垄断竞争市场中，产品的差异性为企业建立了固定客户，并且允许企业对这些固定客户享有价格超过边际成本的一些市场权力。寡头垄断市场中，企业的决策要依赖于其他企业的选择，决策主体的行为发生直接相互作用条件下的决策均衡问题日益受到广泛重视。完全垄断市场上，垄断厂商控制操纵价格和产量的行为因损害了消费者的利益受到了反垄断政策的制约，但企业通过创新来取得垄断力量和实现高额利润的努力也存在一定的合理性，从长期看对垄断的限制对消费者是不利的，因为它限制了竞争。（4）市场需求状况。可以从市场需求的决定因素和需求价格弹性两个角度分析市场需求。人口、购买力和购买欲望决定着市场需求的规模，其中生产企业可以把握的因素是消费者的购买欲望，而产品价格、差异化程度、促销手段、消费者偏好等影响着购买欲望。影响产品需求价格弹性的主要因素有产品的可替代程度、产品对消费者的重要程度、购买者在该产品上支出在总支出中所占的比重、购买者转换到替代品的转换成本、购买者对商品的认知程度以及对产品互补品的使用状况等。（5）产业内的战略群体。确定产业内所有主要竞争对手战略诸方面的特征是产业分析的一个重要方面。一个战略群体是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各企业组成的集团。战略群体分析有助于企业了解自己的相对战略地位和企业战略变化可能产生的竞争性影响，使企业更好地了解战略群体间的竞争状况、发现竞争者，了解各战略群体之间的“移动障碍”，了解战略群体内企业竞争的主要着眼点，预测市场变化和发现战略机会等。（6）成功关键因素。作为企业在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产，成功关键因素可能是一种价格优势、一种资本结构或消费组合、或一种纵向一体化的行业结构。不同产业的成功关键因素存在很大差异，同时随着产品生命周期的演变，成功关键因素也会发生变化，即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业成功关键因素有不同的侧重。4 用一种方法分析身边一个实例海尔主要拥有三大核心能力。一是服务。即企业知道如何建立一个销售渠道，或者了解某一个顾客群，或者熟知某一种市场需求。近年来，许多产品变得十分相似，很难将其完全区别开来。消费者之所以选择一种产品而不选择另一种，主要原因是前者在某些方面更能满足客户的需要：周到的服务、产品的方便使用、承诺的兑现。如海尔与其他家电企业最主要的差别是它的客户服务，可以说海尔的核心能力来源于其完备的客户关系管理体系支撑的全方位的客户服务。海尔大力堆行企业信息化的最终目的，就是为了提高面向客户的服务能力。二是创新。构成企业竞争力的资源必须具有独特性、不可模仿性、不可交易性：海尔不断推出新产品，不断有新的提法、做法，也不断有人跟随，有人模仿，但是有一条，海尔创新的理念，别人模仿不了。三是整合力。海尔的一整套被广大消费者认可的家电销售程序化服务模式；全方位、立体化、多层面的国际化高科技开发网络，以及每天1.3个新产品的开发速度；零缺陷质量保证体系；“日清日高”管理法和以订单信息流为中心的流程运营等，都为客户创造了独特的价值。整合实际上是各种优势的叠加，整合能力也即协调各种技术、生产技能、管理和销售的综合性知识。在上述三种核心能力中，“创新”是海尔最为根本的核心能力。“服务”和“整合力”实质上都是一种“创新”的结果，是海尔在行业中创造出来的不同于其他企业的差异化的竞争能力。因此，海尔的能力就是其令竞争对手难以模仿的创新能力，特别是管理思想上的创新能力。作业三1企业的内部条件指什么？具体内容包括哪些内容？图，表有形资源实物资源厂房、基础设施、机械设备、原材料等固定资产财务资源现有资金、债权、股权、融资渠道和手段等人力资源员工的专业知识、专业资格、培训情况、工资水平及平均技术等级组织资源组织结构、各种规章制度等无形资源技术资源技术状况、技术储备、技术开发能力及企业经营诀窍等商誉资源品牌知名度、美誉度、品牌忠诚度、企业形象，企业价值观创新资源创意、科技能力、创新能力企业内部环境是指企业内部自身能够加以控制的因素。企业战略目标的制定及战略的选择不但要知彼，即客观地分析企业的外部环境，而且要知己，即对企业自身的内部的资源、能力及核心能力加以正确的分析。同时企业内部环境是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据和条件，是在商战中竞争取胜的根本。对企业内部环境的分析，其目的在于掌握企业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，使企业的战略目标得以实现。2分析一个企业的内部条件（价值链）沃尔玛价值链案例分析美国沃尔玛零售连锁集团像一个商业神话。在美国财富杂志公布了美国最大的500家公司最新排名榜,沃尔玛公司连续多年位居榜首。沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理电子数据系统、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。可以说,所有的成功主要是建立在两个方面:一是以提升顾客价值为目标,建立面向顾客的价值链管理；二是利用信息技术整合优势资源,实现信息技术战略与零售业的整合一、面向顾客的价值链管理沃尔玛在激烈的市场竞争中快速发展,主要依靠两个看家本领:削减开支和薄利多销。几十年来,沃尔玛因给顾客带来经济实惠的折扣店、平价店而誉满美国。然而,就商家而言,使用“削减开支和薄利多销”的策略并非新鲜事,沃尔玛的独特优势究竟在哪里呢?而山姆沃尔顿的回答则更为直接,“答案很简单:因为我们珍视每1美元的价值。我们的存在是为顾客提供价值,这意味着除了提供优质服务之外,我们还必须为他们省钱。”沃尔玛的低价,不是降低商品的质量;沃尔玛的增效,不以损害雇员为代价。他们靠调动起所有员工的工作热情和聪明才智,靠改进管理和服务系统,最大限度地降低成本,提高效益,让顾客花出的每一分钱物有所值,这恐怕才是沃尔玛成功的真正秘诀。或者可以这么说,沃尔玛之所以能取得成功,就在于建立了以面向顾客的价值链管理。二、信息化管理在信息技术的支持下,沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。在1985至1987年之间,沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统。该系统的应用使得总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输,全球4000家沃尔玛分店也都能够通过自己的终端与总部进行实时的联系。这一切的优势都来自于沃尔玛积极地应用最新的技术成果。通过采用最新的信息技术,员工可以更有效地做好工作,更好地做出决策以提高生产率和降低成本。在沃尔玛的管理信息系统中,最重要的一环就是它的配送管理。20世纪90年代沃尔玛提出了新在沃尔玛的管理信息系统中,最重要的一环就是它的配送管理。20世纪90年代沃尔玛提出了新的零售业配送理论:集中管理的配送中心向各商店提供货源,而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系,大大降低了成本。加速了存货周转,形成了沃尔玛的核心竞争力。应该看到,沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链,以先进的信息化技术为手段,以信息流为中心,带动物流和资金流的运动,通过整合全球供应链资源和全球用户资源,实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统,而被提高到战略的高度,不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。作业四1稳定战略的含义是什么？它还有哪些常用的名称？分析一个案例。答：稳定型战略（Stability Strategy），又称防御型战略(Defense Strategy) 。稳定型战略是指在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域，企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变或以较小的幅度增长或减少。案例：例如意大利的菲亚特公司就采用了这一战略态势。菲亚特公司是意大利境内最大的私营企业，它拥有数量惊人的子公司，而且在相当程度上影响着意大利的经济。意大利人自豪地称之为“意大利工业的骄子”。著名的阿戈内利家族是菲亚特公司的所有者，他们早在19世纪末就开始制造汽车了。多年来，菲亚特公司在意大利国内建立了稳固的市场，且以此为根基，向其他一些地区稳步渗透。经过多年的发展，特别是二战后的快速发展，菲亚特公司已经成为世界汽车工业界举足轻重的大企业。面临危机时的战略调整阿戈内利兄弟制定的赶超德国大众汽车的计方案，多元化发展目标等一系列计划失败，又在石油危机的严重冲击下，爆发了菲亚特公司自创建以来最大的危机。1980年，阿戈内利兄弟宣布退出菲亚特公司的日常管理工作，将公司业务交由塞萨雷罗米蒂全权负责。他果断地退出北美等一批菲亚特公司处于劣势的国外市场，宁可拱手让出这些苦心经营多年的市场，也绝不再向这些无底洞中投资。罗米蒂针对石油危机后顾客关注汽车油耗的心理，在大型轿车盛行的欧洲市场上投放了“尤诺”牌微型轿车，销售情况奇佳。此外，罗米蒂还将发展重点转向需求量大、订货量稳定的军工生产。罗米蒂的这些措施收到了极好的效果：菲亚特公司的生产效率提高了，利润上升了。到20世纪80年代末，菲亚特公司占有国内60%的汽车市场，创下了欧洲最高纪录。由于福特汽车、雷诺汽车等进口车给菲亚特汽车造成严重冲击。为保持市场占有份额的基本稳定，罗米蒂将经营策略从内部调整转向为外部联营，积极致力于那些集中了未来中远期最大需求的新兴市场。1990年，菲亚特公司买下了法国通用电气公司6%的股票，与这家法国重要企业建立了战略联盟，在法意两国分享市场。1991年，菲亚特公司又与福特汽车公司建立了联盟关系，两公司在农业机械和建筑机械领域携手合作，共同进军欧洲市场。另外，菲亚特公司还与波兰两家国有汽车制造企业全资生产菲亚特微型轿车。1991年11月，当波兰政府决定将这两家公司实行私有化时，菲亚特公司一举买下了90%的股权。与此同时，菲亚特公司还与俄罗斯谈判收购著名的伏尔加汽车制造厂30%的股权，并准备在俄罗斯再兴建一座大型汽车厂。多年来，菲亚特汽车公司不仅在意大利、阿根廷、巴西、波兰和委内瑞拉建有工厂，同时，其业务还通过合资企业和许可证协议等形式拓展到世界各地，并在波兰、俄罗斯、巴西、阿根廷、埃及、摩洛哥、南非、土耳其、印度和中国等新兴市场采取了适度投资的策略，以减少潜在的投资风险。菲亚特公司在其发展之初一直采用稳定性型战略，且此稳定型战略属于典型的阻击式防守战略(以守为攻)，这种战略的指导思想是：“最有效的防御是完全防止竞争较量的发生”。其理念是：企业投入相应的资源，以充分显示企业已经拥有的阻击竞争对手进攻的能力，菲亚特公司正是这样做的。多年以来，它通过与历届意大利政府保持良好关系，得到了政府强有力的支持，确保了公司长期以来在意大利国内汽车市场的主导地位。当然，面对开放的市场，当政府再也无力阻止国外企业进入时，菲亚特公司能够及时采取反应式防御战略，稳中有进，发展自动化生产线，并且利用自己的廉价优势，准确地对客户的需求进行定位，发展低能耗型轿车，抢占国外低档汽车市场，弥补原有国内市场份额的损失，从总体上保持了公司的稳定发展。总结通过以上案例我们可以发现稳定型战略的几个突出的优点：1、企业的经营风险相对较小。2、能避免因改变战略而改变资源分配的困难。3、能避免因发展过快而导致的弊端。4、能给企业一个较好的修整期，让企业积聚更多的能量，以便为今后的发展做好准备。当然，稳定型战略也有不少缺陷：1、稳定型战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件稳定为前提的。一旦企业的这一判断没有得到验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力之间的平衡，使企业陷入困境。2、特定细分市场的稳定型战略也会有较大风险。如果对几个细分市场把握不准，企业可能会更加被动。3、此战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险，回避风险的文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性，适应性和冒风险的勇气，从而增加了以上风险的危害性和严重性。所以，企业不能盲目的跟从成功的企业，要分析本公司的体制特点以及当前的市场需求和同行的竞争情况来采取相对的战略来应对。总之，稳定型战略的优点和缺点都是相对的，企业在具体的执行过程中必须权衡利弊，准确估计风险和收益，并采取合适的风险防范措施。只有这样，才能保证稳定型战略的优点的充分发挥。2发展战略的含义是什么？它还有哪些常用的名称？包括哪几种类型？每种类型的含义是什么？用一种案例说明其中一种类型。发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。以面向用户为前向，获得对经销商或者零售商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。横向一体化可以通过以下途径实现：购买、合并、联合。在企业战略都是包括哪些不同的种类分析中，多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。同心多元化也称为相关多元化，是以现有业务为基础进入相关产业的战略。当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或者吸引力逐渐下降时，比较适宜采取同心多元化战略。离心多元化，也称为不相关多元化。采用离心多元化的目标是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。密集型成长战略，也称为加强型成长战略，包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。在企业战略都是包括哪些不同的种类分析中，成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户购买从一个销售商改变为另外一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。采取差异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得差异消失；保持产品的差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。案例分析：三九集团自主的企业多元化战略经营，可以分成三个阶段：第一阶段：多元化探索（1994年）1989年，当时的中药产品的科技含量和投资办厂的成本不高，中药行业的进入壁垒很低。为了规避风险，当时的南方制药厂决定要发展多种经营，既要以一业为主，也要有东边不亮西方亮的准备，因此决定走出药品的范围，实施多元化经营。管理者认为多元化的经营既可以有效的分散经营风险，三九的品牌、管理机制和销售等无形核心竞争能力又可以通过输出得到最大限度的发挥，同时，企业通过涉足各个产业最快地获得最新发展信息，集团可以在最短的时间内能够发现和介入新的经济增长点。有了这个认知之后，公司的业务先后进入包装印刷业，西药行业，房地产及汽车贸易市场，进入酒店业等各个产业，多元化经营可以说是做的如火如荼。第二阶段：多元化快速发展（1994-1997）1994年在“三九胃泰”被国家列为自费药后，药厂的生存出现危机。也直接威胁到集团的生存，因为三九集团90%的利润来自南方制药厂。三九集团制定了把单纯的产业型企业发展成为多种产业并举的综合性产业，把一个核心企业发展到两个核心企业，把单纯的产业型企业发展成为产业与金融相组合的高级组合型企业的新的集团发展战略。把南方制药厂和三九汽车工业作为核心企业，把利润在1亿元以上的3-5个企业作为支柱企业，并发展利润在5000万元以上的骨干企业5-8个。这期间，运用资本运营手段进入了汽车、农业、大食品、旅游业。到1997年六月，共兼并企业41家，集团总资产也达到97亿元。第三阶段：多元化调整（1998-）面对在多元化发展中出现的问题，有人提出：多元化经营使集团本来就无固定来源的有限资金被迫分散使用，降低了资金的使用效率；三九集团给人的形象是医药行业，在其他领域发展不一定能充分发挥作用，甚至有品牌稀释的风险；同时，集团的有关领导对非药业行业的陌生，增加了经营中的不确定性；另外，国内的人口平均医药消费量较发达国家有十倍以上的差距，这说明医药行业本身仍然有很大的发展潜力，花很大力气在不熟悉的领域进行探索，不如集中力量做好自己的主业。最终，三九集团及时调整了战略思路，从资产扩张为重点向效益扩张为重点转变，重新调整了多元化方向，多元化经营的目标集中在相关多元化。集团的工作重点调整为大力发展主营业务，原则上停止了非药业企业的兼并。集团先后撤消了三九旅游公司、三九农业公司和三九汽车公司。其产业发展战略也调整为以医药为核心，包括保健品、大食品、医疗器械、文化等产业在内的生命健康产业。从此，三九集团走上了良性的发展轨道。企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。企业多元化战略案例分析：企业多元化战略经营意味着企业将组织新的发展方向，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，因此，企业多元化经营不可避免地会带来风险。企业多元化战略经营是企业开拓经营空间，建立新的增长点的一种有效战略，然而不少涉及多元化的企业都以失败而告终。多元化经营作为一种企业多元化战略，本身不存在正确与错误之分，一种发展战略的成功还是失败，关键是对自身资源和能力的分析和有效运用以及适应战略的相关条件。3防御战略的含义是什么？它还有哪些常用的名称？包括哪几种类型？每种类型的含义是什么？用一个案例说明其中一种类型。防御战略的目的恰与发展战略相反，它不寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模。防御战略的类型有：（1）抽资转向战略；（2）调整战略；（3）放弃战略；（4）清算战略案例分析：2005年圣诞节前夕，传来迪比特即将关闭国内手机销售网络的消息，引来业内很多人的嘘声。2003年，迪比特的技术实力和产品质量在国产厂商中一直名列前茅，一度成为波导和TEL等国产手机“大佬”最强劲的挑战者。2004年8月，迪比特在广州举办经销商大会，宣布该公司将启用国际上最先进的FD营销模式，以期在2004年年底拿下全国手机销量第一。应该说，迪比特代表了一种趋势：产业链的各个环节，应该在2006年有一个回归。对制造成本控制很有一套的、做研发厉害的、对产品的前瞻性有把握的，不一定要出来做自己的品牌；有品牌优势的，可以大力联手专业的产业链环节，控制好自己的品牌外延节奏。2006年，手机产业大整合大势所趋，没有核心竞争力的企业要趁早放弃。迪比特的优势是代工，做品牌和营销不是优势，速度是短板，严谨是长处。这种撤离，可以说是负责任的一种表现。作业六1职能战略的含义是什么？常见的职能战略有哪些？各自的含义，内容是什么？职能战略又称职能支持战略，是按照总体战略或业务战略对企业内各方面职能活动进行的谋划。职能战略一般可分为生产运营型战略、资源保障型职能战略和战略支持型职能战略。市场营销战略市场营销战略是涉及市场营销活动过程整体(市场调研，预测，分析市场需求，确定目标市场，制定营销战略，实施和控制具体营销战略)的方案或谋划。它决定市场营销的主要活动和主要方向。有效的市场营销战略是企业成功的基础。市场营销战略是一个完整的体系，其基本内容包括：市场细分战略，市场选择战略，市场进入战略，市场营销竞争战略和市场营销组合战略。财务战略1、财务战略及其任务财务战略就是根据公司战略，竞争战略和其它职能战略的要求，对企业资金进行筹集，运用，分配以取得最大经济效益的方略。财务战略的基本目的，就是最有效地利用企业各种资金，在企业内部，外部各种条件制约下，确保实现企业战略计划所规定的战略目标。财务战略的任务以企业战略目标为基础，利用最佳方式筹集企业所需资金，实现资金筹集的合理化。根据企业战略计划的要求，有效分配和调度资金，确定合理的资金结构，确保资金调度的合理化和财务结构的健全化。在企业战略经营过程中，采取各种必要措施，利用适当的财务计划和控制方法，配合各个职能部门，充分有效地利用各种资金，加速资金周转，讲求资金运用的效率化，促进企业的成长。制定和实施财务战略计划，确定长期和短期财务目标，在合理筹集，分配和运用资金的同时，力求实现资金收益的最大化。2、资金筹集战略资金筹集战略是关于企业从什么渠道，以什么方式获取企业所需资金，如何以较低代价，较低风险筹集较多资金，支持企业经济发展的战略。3、资金运用战略资金运用战略是决定企业资金投放方向，投放规模，以提高资金运用效果的战略。资金运用是指投入财力以期在未来的时期内获得收益的行为。4、利润分配战略生产战略生产战略就是企业在生产的成本，质量流程等方面建立和发展相对竞争优势的基本途径，它规定了企业在生产制造和采购部门的工作方向，为实现企业总体战略服务。企业生产战略不能仅根据企业内部生产条件来确定，还应考虑市场需求和企业整体战略的要求。1生产战略在企业战略中的地位生是将各种投入要素（原材料、零部件、人、机器设备等）结合起来，转化为一定产出的经济活动过程。从生产与企业整体发展方面看，生产战略是企业取得战略成功的关键因素。从生产与其他职能部门关系看，生产战略必须协调与其他职能战略之间的关系。2生产战略的制定过程在制定生产战略时，必须遵照企业既定的总体战略和市场营销战略，采取以下步骤：（1）分析市场竞争地位，了解竞争者生产产品的特性、技术及采用的战略；（2）评估企业自身的资源、设备、人力、技术及产品战略；（3）确定企业市场营销战略目标及销售计划；（4）决定企业应发挥的生产功能，如生产能力、产品数量、质量、投资收益等；（5）考虑产业的经济限制和技术限制。经济限制包括成本结构、产品组合、产业结构、产业政策及其未来发展趋势等；技术限制包括技术水平、技术开发、技术进步、机械化与自动化程度等，使企业了解自身的生产地位和技术突破的可能性；（6）制定生产战略及相关的计划与制度，如品种策略、采购策略、存货策略、生产计划、设备计划、技术计划、生产控制制度等；（7）执行生产战略，控制生产过程，衡量生产业绩和成效，并进行信息反馈，修改或调整生产战略内容。3企业生产问题及对策（1）物料方面的问题及对策；（2）制造管理方面的问题与对策。研究与开发战略研究与开发包括科学技术基础研究和应用研究，以及新产品，新工艺的设计和开发。对于企业来讲，研究与开发涉及市场，技术，产品，生产，组织等各方面，其中主要是技术，产品和生产方面的研究与开发。研究与开发战略的选择常常受企业总体战略和经营战略的影响，处于不同的环境条件下，企业可采取三种不同的研究与开发战略。1研究与开发战略的意义一般来说，研究是指用科学方法，探求未知事物的本质和规律，而开发则是指充分利用现有科学技术成果，把生产、技术或经营方面的某种可能性变为现实的一系列活动。研究与开发是企业科技进步的原动力，强化研究开发工作，对促进企业科技进步，加快产品更新换代，增强市场竞争能力，提高经济效益都有重要的推动作用：（1）有利于企业加快产品更新换代；（2）有利于保持企业竞争优势；（3）有利于企业降低成本，提高经济效益。2研究与开发战略的类型研究与开发包括科学技术基础研究和应用研究，以及新产品、新工艺的设计和开发。对于企业来讲，研究与开发涉及市场、技术、产品、生产、组织等各方面，其中主要是技术、产品和生产方面的研究与开发。3研究与开发战略的选择研究与开发战略的选择常常受企业总体战略和经营战略的影响。处于不同的环境条件下，企业可采用三种不同的研究与开发战略。第一种是在进攻与防守之间进行选择的基本型研究与开发战略；第二种是以新技术作为进入新市场主要手段的渗透型研究与开发战略；第三种是竞争对手和技术自身产生技术威胁时的反应型研究与开发战略。（1）基本型研究与开发战略企业基本型研究与开发战略有三种形式：一是为市场扩张和多元化经营而采用的进攻型研究与开发战略；二是为保持和支撑企业现有技术在其主要市场优势地位的防御型研究与开发战略。三是互换型研究与开发战略。（2）渗透型研究与开发战略当新技术已经开发出来，或者技术成为实施公司向新市场渗透战略的关键时，企业可以制定渗透型研究与开发战略，以满足各