生产计划_生产计划培训课件

第九章生产计划 生产运作计划是根据需求和企业生产运作能力的限制 对一个生产运作系统的产出品种 产出速度 产出时间 劳动力和设备配置及库存等问题所预先进行的考虑和按排 本章以加工装配型企业的生产计划为主 主要讨论综合计划和主生产计划 第一节计划管理概论 计划管理包括编制 执行计划 检查计划完成情况和拟定改进措施 计划管理包括企业生产经营活动的各个方面 生产 技术 劳资 供应 销售 设备 财务 成本等等 一 企业的职能计划及其相互关系 1 战略层产品发展方向 生产发展规模 技术发展水平 新生产设施的建造等 2 战术层确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标 如产量 品种 产值和利润 3 作业层确定日常的生产经营活动的安排 表9 1不同层次计划的特点 图9 1企业各种计划之间的关系 二 生产计划的层次 一 综合计划又称生产大纲根据企业拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容 产出量 劳动力水平 库存投资等问题出决策 1 产品按产品需求特征 加工特性 所需人员和设备的相似性等 将产品综合为几大系列 以系列为单位来制定综合计划 2 时间计划期通常为1年 使用计划单位为月 双月或季 采用滚动式计划方式 未来3个月采用月 以后9个月采用季 3 人员将人员按产品系列分成相应的组 亦可按产品的工艺特点和人员所需的技能水平分组 能力不足时采用加班 或扩大聘用等基本方针 二 主生产计划 MasterProductionSchedule MPS 确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量 时间单位一般为周 亦可以是旬 日或月 书表10 2 P286 为自行车厂的综合计划和与其相对应的主生产计划 三 物料需求计划 MaterialRequirementPlanning MRP 确定MPS相关物料的需求问题 下章介绍 表9 2生产计划的层次及特征 第二节综合计划的制定 一 所需主要信息和来源 表9 3综合计划所需信息及其来源 二 综合计划的主要目标及其相悖关系分析 表9 4综合计划的目标成本最小 利润最大顾客服务最大化 最大限度满足顾客需求 最小库存投资生产速率的稳定性 变动最小 人员水平变动最小设施 设备的充分利用 三 两种基本的决策思路 一 稳妥应变型根据市场需求制定相应的计划 通常应变方法有 1 调节人力水平 聘用和解聘 2 加班或部分开工来调节能力 人员和设备 3 安排休假 4 利用调节库存 5 外协 二 积极进取型力图调节需求模式来影响 改变需求 调节对资源的不平衡要求 来达到有效 低成本地满足需求的目的 1 导入互补产品 2 调整价格 刺激淡季需求一般说 稳妥应变型的候选方案由生产运作管理人员审定 而积极进取型方案则主要由市场营销人员来考虑 亦可两者结合 四 两种制定策略 一 追赶策略调节生产速率和人员水平 从适应需求 而不使用调节库存或部分开工 要求生产系统有较大柔性 并有较高生产管理水平 二 平衡策略保持生产速率和人员水平不变 使用调节库存或部分开工不适应需求 三 混合策略 五 综合计划的制定程序及滚动式计划 一 步骤1需求信息 需求预测 现有订单 未来库存计划 来自流通环节 批发商 或零售商的信息 订单意向 等 二 步骤2 1 基本相关关系人员关系 人员组 本期人员 上期末人员 本期初 聘用 解聘 库存水平与生产量关系 本期末库存 上期末库存 本期 库存 需求 2 其它约束条件物理性 空间限制 生产能力限制 政策性 组织经营管理方针上的限制 如 最长订单积压时间 加班最大数量 外协百分比上限 最小安全库存等 3 成本在可接受范围内 包括 正式人员的人员成本 加班成本 聘用和解聘费用 库存成本 订单积压成本和库存缺货成本 三 步骤3制定可行的综合计划是一个反复过程 要确定计划期每一时段内生产量 库存水平和允许的订单积压量 外协量以及人员水平 四 步骤4批准综合计划 图9 3综合计划的制定程序 六 制定综合计划的优化方法 一 图表法 运输表法 表9 5图表法模型 例 I0 250 I4 300 D1 300 D2 850 D3 500 D4 350 h 0 3 r 1 00 c 1 50 s 1 90 R1 R2 R4 450 OT1 OT2 OT4 90 S1 S2 S4 200 R3 750 OT3 150 S3 200 表9 6公司综合计划 调节库存 前期库存 本期库存 本期需求 例 510 250 450 90 20 300 二 图表法的进一步应用改变生产能力 得最优生产计划 再比较 考虑允许任务积压的情况 三 线性规划法目标函数 成本最小 约束条件 人员数量关系 库存量关系 加班量关系等 多目标规划 第三节主生产计划的制定 一 生产计划的制定程序及其约束条件 计划确定每一具体最终产品在每一时段内的生产数 约束条件 生产总量等地综合计划的生产总量 资源约束 设备能力 人员能力 库存能力 仓储空间大小 流动资金总量等 将关键资源用于关键产品 图9 4MPS的制定程序 二 制定主生产计划的基本模型 一 计算现有库存 projectedon handInventory POH 9 5 MPS产量预计需求准备发货的顾客订货量 二 决定MPS的生产量和生产时间MPS的生产量和生产时间应保持POH非负 表9 73型产品MPS量的计算 生产批量 80 三 计算待分配库存 Available to promiseInventory ATP ATP指营销部门可答应顾客供货的产品数量 第1周 ATP量 POH量 MPS量 至直F MPS量到货前的全部订货量其余各周只有MPS量发生时段才计算 ATP量 MPS量 至直F MPS量到货前的全部订货量满足3 4 5周定单后尚可承诺新定量 满足新订单1后 第2周ATP 7 5 2 满足新订单2后 第3周ATP 68 38 30 满足新订单3后 第4周ATP 30 24 6 而第4个新订单不能满足 2 6 8 15 可与买主协商延期在第6周交货 否则只好放弃 当接受了新订单1 2 3后 MPS又发生了改变 其结果如图9 5括号中数字示意 可见 1 只要营销部门接受的订单数量未超过ATP量 且MPS量按时完成 则不会发生订单延误交货的情况 2 POH量估计到了最坏的情况 取订货和预测的最大值 如POH为负 计划人员就需要考虑改变MPS量 其方法与前一样 表9 83型产品的新订单 图9 53型产品的ATP量 期初库存 45生产批量 80 三 粗生产能力计划 根据资源约束看所制定的MPS是否可行 而资源的约束主要指生产能力约束 通常用粗生产能力计划 Rough CutCapacityPlanning RCCP 来检查MPS方案的可行性 粗生产能力计划的几种制定方法 1 能力清单 法 Capacitybill 2 资源描述 法 ResourceProfile 利用能力清单来确定产品在其整个生产周期中每一时段对关键资源的需求量 3 综合因子法 methodofoverallfactors 一 综合因子法 1 全部关键工序的总劳动时间 每一MPS量 全部关键工序的直接劳动因子 直接劳动时间 件 2 某关键工序所需劳动时间估计值 负荷估计量 某时段全部关键工序的总劳动时间 该关键工序的负荷因子 3 计算MPS各时段的负荷估计量 4 比较关键工序实际能力和上述负荷估计量 决定MPS是否可行 为运用该方法 需要 1 确定关键工序 2 估计每一产品的直接劳动因子 3 找出每一关键工序的负荷因子 例EE公司粗能力计划 图9 6EE公司的MPS 表9 9EE公司的直接劳动因子 h 表9 10EE公司的直接劳动时间数据和负荷因子 表9 11EE公司MPS方案的负荷估计量 二 几种方法的利弊分析 四 主生产计划制定中的技巧问题 一 MPS与综合计划的连接MPS是综合计划的具体化 以综合计划中的产量作为MPS模型中的预测需求量 要将按产品系列规定的生产量 分解成按时段和每一具体型号产品的需求量 此时 必须考虑不同型号 规格的适当组合 每种型号的现有库存量和已有的顾客订单等 二 MPS的 冻结 相对稳定化 为使MPS在一定时段内不变或轻易不得变动 即使MPS相对稳定化 有一个 冻结 期 需求冻结期 从本期开始的若干时段 没有管理决策层的特殊授权 不得随意修改MPS 计划冻结期 该期间内 计算机没有自主改变MPS的程序和授权 但计划人员可以在两个冻结期的差额时间内根据情况对MPS进行必要的修改 这两个冻结期以外可以进行更自由的修改 要在冻结减少成本和响应市场变化 柔性 减少之间折中 三 不同生产类型中MPS的变型 图9 7MPS的制定对象对于