生产计划_物料计划与生产管理实务

1 讲师 张世忠先生 2 讲师简介 張世忠先生 學歷 明新工商管理技術學院 工業工程和管理科系畢業 臺灣大學高級經理班結業臺灣CPC生産力中心高級顧問育成班結業1983年即投入專業咨詢服務榮獲 臺灣企業經營管理顧問協會第一屆 企業經營管理顧問師 資格 名列臺灣哈佛雜誌500大企管講師 臺灣經濟部中小企業處 企業榮譽指導員 SGSISO9000LeadAssessor主任評審員 廈門市勞動局就業訓練中心 創業指導專家 6 厦门市经济发展局中小企业服务专家曾任 臺灣麗偉電腦機械工業有限公司副廠長 健泰工業股份有限公司企劃經理 澳台實業股份有限公司副總經理 華宇企業管理顧問股份有限公司副总经理及顧問总监 5 華宇企業管理顧問股份有限公司福廈公司總經理現任 加紳企業管理咨詢有限公司總經理 3 生产管理 ProductionControl 的意义 生产 的意义 将投入的资源转换成用以满足顾客需求的有形产品或无形的劳务 生产要素 资本产品 制造业 土地劳务 服务业 劳力 技术 与 管理 资材 原料 物料 设备 生产管理 的意义将投入的资源转换成有形产品的过程中充分加以控制使生产力提高的一种管理方法 投入 转换过程 产出 4 生产力的意义 耕地每单位米收获量 销货额 耕作人每人平均米收获量 销货额 作业时间每单位之米收获量 销货额 投入肥料每单位之米收获量 销货额 设备1亿日圆之平均产量 汽油一公升之平均公里数 每小时平均原稿张数 每员平均理发顾客数 销货额 材料一吨平均制品数量 生产额 招待费每100日圆之契约订货额 电动玩具每台之销货额 员工每员平均之产销额 店铺每坪平均销货额 咖啡豆每公斤平均销货额 汽车教练每人平均处理数 销货额 每房间平均销货额 教育费用每单位之生涯薪资 5 生产管理的目标 一 满足顾客所要求的产品品质 二 满足顾客所要求的交货期限 三 满足顾客所要求的产品数量 四 尽可能在最低成本下生产1 寻找价廉物美的其它材料来源2 寻找足以降低成本之新制方法3 实施员工教育与技术训练4 推行各种降低成本之改善活动 五 使资产周转尽可能最大销售额 总资产周转数 期初总资产 期末总资产 2 固定资产周转数 销售额 期初固定资产 期末固定资产 2销售成本 存货周转数 期初存货 期末存货 2 6 生产计划与管制之关系 生产管制 生产计划 生产管制 生产计划 生产计划与生产管制之关系 生产计划 PLAN 系指生管部门对于未来的生产活动 建立一套有组织 有系统 而完整的预定计划 以完成企业所赋予的产销目标 换言之 就是在生产之前对于未来要生产的产品种类 数量 成本 方法 设备 生产期间以订出一套最经济 最可行的事前计划 此种事前计划系对人员 材料 设备 资金 以及其他因素作全面性的最佳组织安排 生产管制 CONTROL 系指对产品制造过程中之每一个生产阶段的流程充分加以控制 使能按预定的日程内 以最低的成本 制造出合乎规格及品质标准与预定数量之产品 其目的既在达成 时间 数量 品质 成本 之配合 7 生产计划与控制之概略程序 8 生产计划的意义与内容 生产规划 广义 生产安排 狭义 生产量计划产品库存计划设备投资计划主要原物料预算研究发展计划制造成本预算 负荷安排途程安排日程安排 生产计划 9 一 材料分析 Material 1 产品构成分析 2 决定零件自制或外购任何一产品均由若干零件或组配件所组成 此等的零件究应何者由工厂自制 何者应向外购买 应妥慎决定 其必要考量因素如下 A成本 自制或外购何者成本较低B交期 自制或外购何者较能满足交货期限交货期限的要求C品质 自制或外购何者品质较能均匀稳定D数量 自制或外购何者较能充分而稳定的供应E技术 自制时是否有此等零件制造的技术F设备 自制时是否有此等零件制造的设备 10 3 物料计划展开与管理 A物料计划的意义与功用所谓物料计划即配合生产课制造工作之进行 而事先加以计划物料之需用状况 物料计划做得不好 不是仓库物料库存太多积压大量资金 就是生产线常发生断线停工的现象 是故物料计划在物料管理活动中为十分重要的一环 良好的物料管理活动中为十分重要的一环 良好的物料计划 必具有下列各种功用 1 良好物料计划可确定某一时期物料的需用量 使产销活动赖以推动 2 采购部门获得可靠之物料计划 得以早日准备采购活动 并觉得适当的采购时机 以最有利之条件采购物美价廉之对象 3 财务部门依据物料计划 可以计算所需资金的概数 而预作准备以利资金之调度4 物料管理部门藉着 物料计划 得以控制物料之库存 减少呆料之发生 使得资金积压现象得以减少 5 良好的物料计划得以消除生产制造部门线断料停工之现象 而使生产线继续不断生产下去 11 B物料的分类 A 类 材料项目占总项目的百分比极少 但其价值占总价值的百分比很高 一般是指项目占10 左右 而价值约占70 左右之材料 这类材料属于重要材料 因此 对其存量管理控制特别严谨 B 类 材料项目占总项目比率不多 约占25 左右 而其价值占总价值的比率次高于 A 类 约为20 左右 这类材料属于重要材料 对其存量管理之控制程度 仅次于 A 类材料 C 类 材料项目占总项目的比率最多 约占65 左右 但其价值占总价值的比率最低之程度可略予放松 以免徒增管理成本 12 物料ABC分析卡 1 将所有物料库存项目先建立ABC分析卡 2 ABC分析卡依 年使用金额 大小优先顺序排列3 将顺序后之ABC分析卡上之资料登入ABC表上 元 a 13 4 将ABC分析表上之物料项目予以划分 A B C 之类5 制作ABC分析汇总表 14 C 存量管制的方法 1 复仓别2 定量请购法3 定期请购法所谓定期请购管制法 是指请购周期固定 例如 每月 每季 每半年 等 而每次请购周期之预计 或计划 用量及现有库存量 包括已订未交量 之动态与考虑之安全存量 以决定当期之请购量 这种管制法适用于大宗性质之常备材料或A B C分析之A类材料 4 现用现构法有时物料之请购 事先并不能有良好之计划性 而购备时间 LEADTIME 往往比指用期间长 在这种情况下 上述三种方法不容易应用 而必须采用 所谓现用现购法是在物料计划不佳或物料很难计划时 急着使用 现用 某种物料 因库存短缺 而赶紧请购 现购 之一种物料管理方法 这种在物料管理实务上 十分普遍 15 D 物料需求计划展开 MATERIALREQUIEMENTPLANNING简称MRP 客户名称 分批用量请购表产品编号 订单编号 产品名称 交货日期 年 月 日制表日期 年 月 日 物料计划处理程序 销售计划 生产计划 材料分析2 冷轧钢26000磅16 钢皮36000磅1 16 元条765磅3 16 元宝螺丝9040磅油漆14000加仑棕色底漆7040磅 制成品库存计划 16 人员与设备分析 产能与负荷试算分析 1 产能与负荷试算分析之意义系指对机器设备以及人员之生产能力 予以适当的安排 其目的在于了解生产能力的运用情形 以及生产能力的平衡情形 是指一个生产企业 一个工厂 一条生产线 一个生产部门或一个作业站一定时间内之最高生产能量而言 生产能力与人机负荷的关系有下列三种情况 A 能力 负荷B 能力 负荷C 能力 负荷就企业经营而言 以B之情形最为理想 17 18 4 产能与负荷试算分析之方法A 测定基本生产能量 就企业现有之设备与人员 计算其在正常状况下 究竟有多少生产能力 B 确定工作负荷量 依据制造途程安排所设定的工时标准 对于每一产品或每批产品 分别计算其各制程所需工数 注 本例未考虑不良率之问题 C 订定综合工作负荷 企业每月 周 之生产量确定后 即可着手编制 综合工作负荷表 以了解各种机器各制程 各部门 在该月 周 之工作负荷情形 19 D 产能负荷均衡化 余力过多之采行措施1 限制加班2 减少勤务体系3 减少稼动天数4 协调业务部门拓展代工订单5 外购协件收回自制6 裁减人员 能力不足之采行措施1 加班或多班制2 发 外购或外协3 增加设备或人员及临时工 季节工 20 月产能与负荷试算分析表制表日期 年 月 日 21 途程 Routing 安排 一 途程系指工作之顺序与方法 即系一种决定制程之工作 途程安排 Routing 根据产品设计图与施工说明决定作业之顺序 二 功用良好之途程安排 所获得之功用 简单综合言之有下列几点 1 可使工作路线最短 完工迅速 2 原料或半成品之搬运工作 可以节省 3 原物料之消耗与报废率 可减少至最小限度 4 加工程序顺流而下 有条不紊 提高人员与设备之工作效率 5 可使作业进度与方法标准化 6 工作人员 对机器之使用 无需自行计划 一切均按途程计划进行 7 品质优良 成本减低 且可如期交货 22 生产的五种现象 23 11 0DM粗车尺寸26 0DM车至尺寸3 0DM切断 0 3镀锡3 0镀锡12 0细部压成形 图例 24 AC装配图 Assembly Chart 25 日程 Scheduling 安排 一 制造日程安排之意义与目的 系指将产品于制造前预为安排其制造时间 即安排产品制造开工及完工时间 其主要的目的如下 A安排未来新工作之进度 B确定产量及交货期 C确保外构的材料 零件 工具等能配合生产需要而及时获得 D使事先预知未来生产瓶颈之所在 以使事先加以解决 E使全厂各工作负荷平衡 生产线平衡 效率最高 成本最低 二 制造日程安排之方式 A集中安排方式 系将全厂进度日程之安排 交由生产管理部门内集中办理 B分散安排方式 系制将所有制程进度日程之安排 交由各制造部门之主管负责办理 C半集中安排方式 系指将所有主要制造日程的安排 交由生产管理部门集中集中处理 26 三 制造日程安排之步骤 一般企业制造日程安排的内容可分为大日程计划 中日程计划及小日程计划等三类 A大日程计划 MasterSchedule 决定企业各月别或季别的生产产品种类与数量叫做 大日程计划 一般是以 月 或 季 为时间单位 大日程计划系以总生产日程表来表示 其格式如下 NO 订单编号 产品编号 产品名称 生产数量 交货日期 一月 二月 三月 27 三 基准日程计划设定 基准日程计划 是基於在已知各种制程或零件的制造时间之下 从交货日期到算出制品或零件的开工时间 以达成如期交货之目的的想法而设定的 如 加工3天 检验2天 预定於3月5日完工 故根据基准日程计划制造应於2月27日下午开工 1 4 3 天 2天 加工 检验 加工 预定完成日3月5日 28日1日2日3日4日5日5 543210 28 B中日程计划 ManufacturingSchedule 决定零件的制造单位别与制造日程别的制造计划 叫做 中日程计划 一般是以 旬 月 为时间单位 中日程计划系以生产预定表示 其表格格式如下 C小日程计划 DetilSchedule 小日程计划是决定厂内各工程 机械 单位等日别 时间别的生产量之计划 一般是以周或旬为时间单位 小日程计划系以作业预定表来表示 其格式如下 29 加工前机器准备所等待时间加工时间加工后等待搬运时间零件或制品搬运的时间 制程1 0日1日2日3日4日5日制造日程倒算配号543210 制程2 制程3 制程4 制程5 30 例三 例二 31 生产管制的意义与内容 一 生产管制的意义工作分派生产管制进度跟催 机能 内容 二 工作指派Dispatching 一 工作指派的意义所谓 工作指派 即是按制造日程安排之先后顺序 分别将生产工作指派给适当的生产单位或人员 在指派时并规定其工作地点或使用机器 工作分派时通常采用 制造命令单 作为指派的依据 制造命令单 时间控制数量控制品质控制成本控制 32 二 工作指派的方式 A集权式的工作分派B分权式的工作分派 三 工作分派板的应用 工作分派板 可以协助现场的管理者 了解及管制现场作业人员工作执行的进度 一般工厂皆在现场中布置 工作分派板 以收到管制的效果 工作分派板 33 四 制造途程单的应用制造途程单 34 三 进度跟催 Follw Up 一 跟催的意义与目的所谓 跟催 乃指跟踪催促而言 即是在制造途程中与日程排定并将工作分派出去后 随即采取跟踪催促的工作 其活动主要是查核生产现况与搜集生产资料 日报表 并将实际生产进度与预定生产日程的差异加以调整 及作适当的调整 二 跟催的形态是否排工或订购跟催 发包 是否如期完工A材料跟催制造进度能否得顺利进行 往往有赖于材料适时 适质 适量的供应 故在制造之前必须跟催确认材料是否齐备及合乎品质要求 材料跟催应为仓储部门或采购部门的责任 制造部门人员不必担负材料跟催的职责 但在生产之前 亦应注意材料供应的情形 以免影响生产 材料跟催表年月日 注 跟催人员可将每三日须跟催之材料填入此表中然后采取跟催 材料跟催制造跟催装配跟催 35 B制造跟催制造的跟催可分为下列二种 1 产品的跟催 即指一位跟催远负责跟催某一产品 从原料跟催到制品完成为止 2 部门跟催 即在各制造部门分别设立一跟催员 该部门跟催员只负责跟催本部门之制造工作 跟催之责任随产品或零件之转移而转至他部门之跟催员身上 C装配跟催一般装配制造业大多指定专门跟催员对产品的工作装配进行跟催 亦即采用产品跟催形态 同时对于零件的适时供应特别重视 以免零件的供应延误而影响整个装配工作的进度 三 跟催的方法1 现场观察法2 柜台式法3 使用一日用作业进度表法4 利用分析盘法5 甘特图法6 利用制造三角图法7 利用流动曲线法8 利用进度箱法 36 37 38 39 一 进度延误的要因分析1 物料或工具未准备妥当2 以往工作落后积压过多3 工人临时请假或生产效率低落4 临时事故的发生 停电 停水 意外 等 5 时间预估过短6 使用原料 设备 工具不当所致7 未按标准工作方法施工8 蓝图或模具错误9 不良品过多10 待料 待人力或待设备11 设备或模具故障频繁12 紧急订单或生产计划变更频繁 二 进度延误的处理对策1 加班2 利用多班制 二班制或三班制 3 增雇工人或临时工4 发外包加工5 增添设备或省力 人 化设备投资6 工作简化或方法改善7 加强生管 品管 采购 仓储等间接部门效率化8 员工工作意愿与士气提升9 强化第一线主管作业指导与监督能力10 推展员工多能工化 进度延误的原因与处理对策 40 生产记录回馈报告与效率管理 一 生产效率的概要投入工时稼动时间非稼动时间 实际工时 除外工时 产出工时 综合效率 能率 直接率二 除外工时依各层职位别而分别区分责任之归属 区分责任别稼动率之目的并非在追究责任 而是使 问题数字化 充分显现问题点 以便分工合作改善消除之 生产设备故障等待休息 标准时间 规定的标准作业的必要工作 实勤时间 投入工时 出勤卡上的时间 产出工时 出产数量 标准时间 实勤时间 产出工时实勤工时 除外工时 实勤工时 除外工时实勤时间 41 注 稼动率与能率的计算方法 稼动率 能率 综 复 合效率 稼动率 能率管理者责任作业者责任 稼动率 管理者 监督者责任的实施效率称为 稼动率 此代表着管理者 监督者的努力度及其管理能力 能率 纯粹的作业实施效率 此代表作业者的努力度 四 生产动态资料的记录与回馈报告 记工日报表设计 稼动率 综 复 合效率 能率 实勤工时 作业者责任 实际工时 管理者责任的损失工时 产出工时 作业者的损失 实勤工时 除外工时实勤工时 实际工时实勤工时 产出工时实勤工时 除外工时 产出工时实际工时 产出工时实勤工时 三 生产效率评估方法 42 43 三大除外原因改善对策表 44 三大除外工时处理追踪表 单位 45 精益生产 LeanProduction 乃为美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者JohnKiafoik给日本汽车工业的生产方式起的名称 精益生方式起源於日本丰田汽车公司 在公元1970年代丰田公司的大野耐一先生 通过应用精益生产方式 把丰田公司的交货期和产品品质提高到世界领先的地位时 精益生产才得到完全准确的描述 精益生产方式的基本思想 可用JIT JustInTime 刚好及时来概括 中文译为 祗在需要的时候 按需要的量 生产所需的产品 因此亦称为 JIT生产方式 准时制生产方式 适时生产方式 或 看板生产方式 精益生产与传统的大量生产相比 祗需要一半的人员 一半的生产场地 一半的投资 一半的生产周期时间 一半的产品开发时间和少得多的库存 就能生产出品质更高 品种更多的产品 JIT的核心追求有两方面 追求零库存 追求快速反应 即快速反应市场的变化 何谓 TPS ToyotaProductionSystem 丰田式生产管理体系 JIT精益生产方式 精益生产乃为了满足顾客多样化 P 高品质 Q 低成本 C 短交期 D 安全 S 等需求而发展出来的一种新的生产方式 精益生产它追求 7个0 的生产极限目标 即 零切换 零库存 零不良 零浪费 零等待 零故障 零灾害 46 生产现场合理化程度的判定 并不是以生产设备自动化程度为据 而以库存数量或金额的高低 来作为合理化水准高低的评价依据 在TPS丰田生产管理体系中认为库存是万恶之根源 会隐藏了许多异常与问题 使改善缺少了警觉性及必要性 从而失去了许多进步的机会及获利的空间 所以企业要追求进步 合理化 就必须透过降低库存的手段来达成此一目标 何谓 生产现场的合理化 47 48 现场万恶之根源 企业的墓场归纳库存的11种原因及理由 1 时代错误2 积习难改3 产能不均4 制程集结5 消化不良6 候鸟作业 7 讨厌换线 换模8 月底赶货9 基准未改10 顾及安全11 季节变动 为何说 库存是现场万恶之根源企业的墓场呢 原因在于现场有关的设备与人员的瓶颈 进度延误 质量异常 设备及工装故障 等问题 异常都被库存消化及遮掩掉了 无法充分显现化 致造了以下的二个弊端 1 对设备与人员的需求造成误判 2 阻碍了改善的急迫性与活性化所以TPS丰田生产管理体系 Lean Production精实 益 生产的主要方法就是藉由 降低库存暴露问题解决问题降低库存 的循环来持续改进 49 库存大致上可分为 原材料 在制品 及 制成品 等三大类降低库存的主要方法 1 原材料拉动式看板管理方式库存愈少愈好 2 在制品一个流流线生产方式手持量 3 制成品接单生产方式 不用预测性及计划性 零库存接单生产方式则是在接到客户的确定订单之后 才依其需要的产品种类 数量 交期来生产交货 这也就是JIT及时生产方式的意义 但要达成接单生产方式的首要条件 就是生产的前置时间 LEADTIME 要比客户要求的交货时间短 这样才可能达成 所以生产前置时间缩短是接单生产 制成品零库存的成败关键 至於缩短生产前置时间的主要技法之一 就是 一个流流线生产方式 降低库存的主要方法 50 51 传统批量生产与新流线生产方式的特征差异 生产型态背景 1 生产导向 Production Out 供不应求 卖方市场 2 市场导向 Market In 供过于求 买方市场 两种不同的生产方式 1 生产导向 60年代以美国福特汽车为首的大量生产 少种多量 Mass Productiou 方式 2 市场导向 70年代后以日本丰田汽车为首的多种少量Small Lot生产方式 52 传统批量生产与新流线生产方式的差异 53 54 55 56 多种少量的生产计划与看板管理 对於组装型生产 产品是由许多零部件构成 而每个零部件又要经过许多道工序加工 要组织这样的生产 可采用下列两种不同的生产方式进行控制 1 推进式 Push 控制系统 此种 物流 和 信息流 基本上是分开的 整个过程相当於从前 前工序 向后 后工序 推进之方式 无视於后工序是否需要 2 拉动式 Pull 控制系统 此种 物流 和 信息流 是结合在一起的 整个过程相当於从后 后工序 向前 前工序 拉动之方式 简单地说就是生产计划部门祇制定 最终产品计划 称为 主生产计划MasterScheduling 其它车间及工序根据主生产计划 按下游工序或车间之需求来制定生产计划 精益生产方式的生产计划 精益生产 采用的就是拉动式 Pull 的生产控制系统 57 祇向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量 作为其安排作业的一个参考基准 真正作为 生产指令 的投产顺序计划祇下达到最后一道工序 即 总装线 其余所有工序的作业现场 没有任何 生产计划表 每个工序需要生产的品种与数量是由后工序在需要的时候逐次向前工序传递的 看板 来指定生产的 独特的拉动式生产管理系统生产指令是由 最后一道工序 开始 在需要的时候通过 看板 逐级向前工序传递 这就是使得 适时适量生产 成为可能 1 各工序祇生产后工序所需要的产品 避免了生产不必要的或多余的产品 2 因为祇在后工序需要时才生产 避免和减少了不急需品的库存量 3 因为生产指令祇下达给最后一道工序 最后的成品数量与生产指令所指示的数量 市场订单需求 一致 精益生产拉动式计划的特点 58 在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产能同步化 能准时 进行的体系 为了实现同步化生产 开发了后工序领取 一个流生产 生产均衡化 固定和变动生产线等多种手段 为了使这些手段能够有效运用 精益生产方式又采用了 看板 的管理工具 看板在保证适时适量生产中起着至关重要的连接作用 看板管理的缘起与由来 丰田公司的创始人 丰田喜一郞 提出了 非常准时 的基本思想 这一思想是实行看板管理的原则和基础 看板管理的积极推行者 大野耐一 从美