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管理学原理 第一章 本章学习目标第一章结构框图 一、 管理的概念 管理是指一定组织中的管理者在特定的组织内外环境的约束下，运用计划组织、人员配备、领导和控制等职能，对组织的资源进行有效的整合和利用，协调他人的活动，使他人同自己一起实现组织的既定目标的活动过程。所有组织都要使用环境中的四种资源 管理者们的责任是将上述各种不同的资源加以组合和协调以实现组织的目标。 他们通过执行四种基本的管理职能或活动来完成这一工作的：规划与决策、组织、领导、控制。 其目的是以有效率和有效能的方式实现组织目标。 管理者是负责规划与决策、组织、领导和控制四种资源的人 管理是“由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动” _小詹姆斯H唐纳利(Tames H Donnelly)美 “管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”。 _亨利法约尔（Henri Fayol,18401925） 管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体中高效率地完成既定目标的过程。 _哈罗德孔茨 “管理就是决策” 赫伯特A西蒙(Herbert A Simon) ； 二、管理的过程 三、管理的性质（1） 自然属性： 与生产力和社会化大生产相联系. 社会化生产中的协作活动需要管理，与具体的生产方式和特定的社会制度无关。 社会属性： 与生产关系和社会制度相联系. 管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约。 管理的二重性 学习管理二重性的现实意义： 1、有利于总结我国管理实践中的经验教训 2、有利于学习、引进国外先进的管理理论技术 和方法 3、有利于揭露资本主义管理的实质 4、有利于结合国情学习、运用及探索有特色 的管理模式管理的性质（2） 管理是科学性和艺术性的统一 管理的科学性是指：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。 管理的艺术性是指：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性 管理的科学性（遵循客观规律） 客观规律性，反对经验论 管理的艺术性（具体实践灵活运用） 实践性，反对模式论 科学性：许多管理问题都可以用理性的、逻辑的、客观的和系统的方法来解决。 艺术性：管理者需要经常基于直觉、经验、本能和个人观察力做出决策和提出解决问题的方法。四、管理职能（1） 基本职能：合理组织生产力 维护发展生产关系 具体职能：计划 组织 领导 控制管理的职能 五、管理的基本问题 管理的载体组织 管理的主体管理者 管理的客体组织的资源 被管理者的个体假设 管理的载体组织 组织的概念： 为实现某一共同目标，经由分工与协作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合的系统。 管理的载体组织 组织的分类： 按组织的性质分： 经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织 按组织的形成方式分： 正式组织、非正式组织 管理的载体组织 组织的基本要素：组织内部有五个要素，组织外部有十个要素管理的主体管理者 管理的主体管理者 管理者的概念 在正式组织内拥有正式职位，运用组织授予的制度权力作出决策，负责指挥别人的活动并承担对组织实现预期目的做出贡献的责任的各类主管人员。管理的主体管理者 管理者的分类： 1.按管理者所负责的组织活动范围分类： A.直线管理者 B.职能管理者 2.按管理者在组织中所处的层次分类： A.高层管理人员 决策性工作 B.中层管理人员 执行性工作 C.基层管理人员 作业性工作管理主体管理者管理者的角色: 人际方面的角色 信息传递方面的角色 决策制定方面的角色管理者的能力: 技术能力 人际能力 概念能力 管理者的角色理论 （60年代末，明茨伯格：挑战成见管理者是深思熟虑的思考者，在做决策之前，他们总是仔细地和系统地处理信息。 ）管理人员需要技能 技术技能 指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。 对于管理者来说，虽然不一定使自己成为精通某一领域技能的专家（因为他可以依靠有关专业技术人员来解决专门的技术问题），但还是需要了解并初步掌握与其管理的专业领域相关的基本技能 人际技能 指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。 包括领导能力，必须学会同下属沟通并影响下属的行为。 处理人际关系的这项技能，对于高、中、低层管理者有效地开展管理工作都非常重要 概念技能 概念技能是指综观全局。管理者的概念技能不同层次管理人员需要技能的区别 管理的客体组织资源 人力资源 财力资源 物质资源 信息资源 关系资源 时间资源六、管理环境 管理环境的概念： 影响管理系统生存和发展的一切要素总和 管理环境分类： 内部环境 一般环境 外部环境 特殊环境七、管理学的研究对象和方法 管理学: 研究管理工作的基本理论和管理技术 管理学分为一般管理学 和特殊管理学 一般管理学是适用于所有组织的管理学 特殊管理学是适用于特定的、具体的管理领域的管理学 思考与讨论题 什么是管理？管理具有那些特征？ 如何理解管理的过程 为什么说管理具有二重性?学习管理二重性的现实意义是什么？ 管理有哪些职能? 管理者在组织中都要扮演什么样的角色？ 管理者应具有那些能力素质? 管理的环境包括哪些内容? 举出你看的一部电影，尽可能列出其中所涉及的管理活动、技能和角色。 第二章西方管理思想的演变本章重点： 泰罗的科学管理原理 法约尔的一般管理理论 韦伯的官僚等级制 管理行为学派的代表人物及其观点 现代管理理论的诸流派及其观点 一 、早期管理思想埃及金字塔 建造时间：大约公元前2700-2500年 建塔耗用200多万块重几吨的石块。建造一座金字塔需10万人干20年。 问题： 谁告诉工人，他们该做什么？ 谁保证有足够的石块使用而不出现误工或窝工现象？这里包含了大量的组织管理工作，如计划、组织和控制。 中国长城 长城是“上下两千年,纵横十万里”的伟大工程。 修筑长城的工程巨大, 仅修明长城需用砖石5000万立方米,土方一亿五干万立方米。如用来铺筑宽l0米、厚35厘米的道路,可以绕地球两周。修秦长城动用30-50万军队和民夫约50万,多时达到150万人。 组织这样大的工程，包含了许多管理实践。罗马天主教会 1000多年的历史，8.8亿教徒问题： 其组织结构为什么能够基本上维持至今？早期管理思想的主要代表 罗伯特 欧文（Robert Owen，1771-1858） 人际关系运动的先驱 查尔斯 巴贝奇（Charles Babbage，1792-1871） 发明家和管理科学家 亨利 唐纳（Henry Towne,1844-1924） 管理新思想的倡导者 安德鲁 尤尔（Andrew Ure，1778-1857） 最早的管理教育者 亚当斯密国富论 劳动分工(Division of labor) 将工作分解成一些单一、重复性的作业。 10 个工人每人从事一项专门工作，每天能生产48 000 根针。 每个工人独立完成，一个人每天完成10 根针 劳动分工之所以能够提高生产率，是因为它提高了每个工人的技巧和熟练程度，节约了由于变换工作浪费的时间，以及有利于机器的发明和应用。 二、古典管理理论（一）科学管理理论 泰罗（Frederick W.Taylor,1856-1915）“科学管理之父” 主要思想：用知识代替经验。 工具研究：切削实验、铲铁实验；（21磅） 动作研究：优秀的工人、标准的动作； 工资研究：什么是合适的计件工资？ 人的研究：如何挑选优秀的工人？ （47.5吨） “诸种要素不是个别要素的结合，构成了科学管理，它可以概括如下：科学，不是单凭经验的方法；协调，不是不和；合作，不是个人主义；最高的产量，取代有限的产量；发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕。”泰罗的理论要点 劳资双方的“精神革命”劳资合作原理 用科学管理代替经验管理工作定额原理和标准化原理 挑选“一流的工人”人事管理原则 明确责任计划职能与执行职能分工原理 实行差别计件工资制 泰罗的主要贡献 科学管理理论与管理学的研究方法 Taylor是把知识运用于劳动的最早的研究者和实践者。在资本与劳动投入不变的条件下，仅是把知识运用到劳动中，就使组织的生产率大大提高。 科学管理关注提高效率和个体工人的工作方法。研究如何提高劳动生产率。其他代表人物 吉尔布雷斯夫妇 (Frank Gilbreth，1868-1924 和Lillian Gilbreth，1878-1972) “动作研究之父”甘特（Henry Lawrence Gantt，1861-1919） “甘特图(Gantt chart)之父”（二）古典组织理论思考题： 科学管理理论与古典组织理论的创立者背景有何区别？其对创立管理理论有何影响？ 亨利 法约尔（Henri Fayol，1841-1925） 亨利 法约尔 一般管理理论的创立者 主要贡献 企业的基本活动（技术、商业、财务、安全、会计和管理活动）和管理的五项职能 （计划，组织，指挥，协调和控制 ） 管理教育的必要性和可能性（强调的是管理教育而不是技术培训） 14 条管理原则与法约尔桥 14条管理原则 劳动分工（Division of work） 职权与职责（Authority） 纪律（Discipline） 统一指挥（Unity of command） 统一领导（Unity of direction） 个人利益服从整体利益（Subordination of individual interests to the general interest） 报酬（Remuneration）马克斯 韦伯 (Max Weber，1864-1920) 马克斯 韦伯 组织结构的系统研究者 社会组织与经济组织理论提出“理想的行政组织体系理论” 一种体现劳动分工原则的、有着明确定义的等级和详细的规则与制度，以及人员之间非个人关系的组织模式 他的权威结构理论成为设计许多今天的大型组织的原型 韦伯的理想官僚行政组织 1劳动分工 工作应当分解成为简单的、例行的和明确定义的任务 2，职权等级 公职和职位应当按等级来组织。每个下级应当接受上级的控制和监督；每一职位有明文规定的权利和义务，形成一个指挥体系或阶层体系。 3正式的选拔 所有的组织成员都是依据经过培训、教育，或正式考试取得的技术资格选拔的 4正式的规则和制度 为了确保一贯性和全体雇员的活动，管理者必须倚重正式的组织规则。 5非人格性 规则和控制的实施具有一致性，避免搀杂个性和雇员的个人偏好；组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导 6职业定向 管理者是“职业化”的官员而不是他所管理的单位的所有者，他们领取固定的工资并按明文规定的升迁制度在组织中追求他们职业生涯的成就 官僚制的优点和缺点 1、优点 是效率最高的一种组织形式 精确性 任务明确性 指挥统一性 成本低 2、缺点 忽略人力资源能动性 目标转移现象切斯特 巴纳德（Chester I. Barnard，1886-1961） 对组织概念的界定他认为组织是两人或更多人经过有意识地协调而形成的活动或力量系统。 经理人员的职能：（1）制定并维持一个信息系统（2）使组织中每个人都能做出贡献（3）阐明并确定本组织的目标 提出了正式组织与非正式组织（1）正式组织：有明确的目标、协作的意愿和良好的沟通。（2）非正式组织：由于工作上的联系而形成的有一定的看法、习惯和准则的无形的组织。（三）对古典管理理论的评价 主要贡献：建立了管理研究和实践的科学基础；使管理者能够有效地管理各种类型的复杂组织 局限性：忽略人的因素；忽略外部环境对组织的影响；应用性较差三、 行为科学理论乔治 梅奥（George E. Mayo,1880-1949） 乔治 梅奥 把行为研究运用到管理中 1927年至1932 年与F.J.Roethlisberger和Willian J. Dickson一起参与了著名的在AT&T Comp霍桑工厂进行的“霍桑试验”（Hawthorne Experimente）（试验始于1924年） 两个重要的试验： 对装配车间工作环境的试验 接线板接线工作室试验 1、霍桑试验（Hawthorne Experment） 19241932年间，美国国家研究委员会组织了一个研究小组，进驻西方电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行了一系列的试验。第一阶段：工作场所照明实验。结论：照明对生产率影响小；照明对产量影响无法准确衡量。第二阶段：继电器装配室试验。结论：监督和指导方式的改善能促使式人改变工作态度、增加产量。第三阶段：大规模访谈。结论：员工的工作效率取决于自身状况和与同事的关系。第四阶段：接线板接线工作实验。结论（1）大部分成员都自行限制产量；（2）工人对不同级别的上级持不同态度；（3）成员中存在派系。2、乔治 梅奥的主要观点 工人是“社会人”，不是“经济人”； 企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织； 工人士气的提高能够使生产效率提高,管理者的任务在于提高工人的满意度。 生产率的提高取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系 3、对行为科学理论的评价 贡献：行为科学理论则强调组织内的人和小组的重要性和贡献。行为管理学派提供了某些重要的线索，说明了各层次的管理人员和职工怎样能够共同努力去实现组织目标，而又对自己个人所起的作用感到满足。 局限性：某些行为研究者认为他们的理论是普遍可以应用的，但这一理论过多强调了人际关系。 四、当代管理理论 （一）管理过程学派 （二）行为科学学派 （三）社会技术系统学派 （四）决策理论学派 （五）系统管理理论学派 （六）科学管理学派 （七）权变管理理论 （八）经验或案例学派 第三章 预测与决策Prediction And Decision第一节 预 测 预测的含义及特征 预测的重要意义 预测的分类 预测的程序 预测的方法 一、预测含义及其特征预测的重要意义 二、预测的分类三、预测程序四、预测方法选择预测方法(1)预测方法预测方法 定量预测方法 1、时间序列分析法 简单平均法。 简单移动平均法。 加权移动平均法。 指数平滑法。以公式表示: Yt+1=Yt+a(Dt-Yt) 式中: Yt+1表示下期预测值；Yt表示本期预测值；a表示平滑系数；Dt表示本期实际值。 2、因果分析法：一元线性回归分析法是一种根据事物变化的因果关系，对只有一个自变量和一个因变量的问题进行预测的方法。一元线性回归分析法是一种根据事物变化的因果关系，对只有一个自变量和一个因变量的问题进行预测的方法。 其预测计算公式为： 式中：X表示自变量；Y表示因变量；a，b表示回归系数。回归系数，是根据统计资料数据估计出得经验数据，通常用最小二乘法来估计。a，b的计算公式为：预测方法预测方法(6)德尔菲法 该方法是按照规定的程序，背靠背地征询专家的意见，对研究的问题进行判断和预测的方法。其基本程序是: 第一步，确定预测课题; 第二步，选择那些精通业务、各方面专家组成专家预测小组; 第三步，根据预测主题设计咨询表; 第四步，逐轮征询和信息反馈。一般经过四轮，预测意见可相对集中。第一轮，请专家做出初步判断；第二轮，将第一轮的咨询表汇总归纳成预测事件表，对每一预测事件进行评价，并进行统计处理；第三轮，根据上一轮的统计资料进行重新判断和评价，并陈述理由；第四轮，在第三轮的统计结果基础上，再次预测，取得一致结论。第二节 决策 决策的概念 决策的类型 决策过程 决策的影响因素 决策方法一、决策的含义二、决策的类型 1、根据决策的主体不同分类 2、根据决策的全局性不同分类 3、根据决策的初始性不同分类 4、根据决策的常规性不同分类 5、根据决策的确定性不同分类(1) 根据决策的主体不同分类(2) 根据决策的全局性不同分类(3) 根据决策的初始性不同分类(4) 根据决策的常规性不同分类(5) 根据决策的确定性不同分类确定型决策风险型决策 某企业开发新产品，需对A、B、C三方案进行决策。三方案的有效利用期均按6年计，所需投资：A方案为2000万元，B方案为1600万元，C方案为1000万元。据估计，该产品市场需求量最高的概率为0.5，需求量一般的概率为0.3，需求量低的概率为0.2。各方案每年的损益值如下表所示。问题：应选择哪个投资方案？不确定型决策 三、决策的程序设计方案 具备多种可供选择的方案是有效决策的必备条件。 方案要满足整体详尽性和相互排斥性 整体详尽性:各种可行方案都要尽量考虑到. 相互排斥性:可行方案要相互独立,不能相互包含. 常用的方法：头脑风暴法（Brain Storming） 美国AF奥斯本 勿评优劣 大胆创新 畅所欲言 集思广益 头脑暴风法英国心理学家A.F.Osborn为该方法的实施提出了4项原则： 对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内 建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来 鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好 可以补充和完善已有的建议以使它更具有说服力 这种方法在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。时间12小时，56人为宜。决策的影响因素1、环境（双重影响） 环境性质不同，影响不同，决策不同。 决策面临宏观、微观环境的不同影响，其中，微观环境是决策的基本环境。 对环境的反应模式不同，决策不同。2、过去决策 任何决策都是对初始决策的调整、完善或改革。 制约因素：与决策者的关系；环境变化程度。3、决策者对风险的态度风险决策是决策的常态。 风险：决策者对方案结果的概率估计。 由于决策者存在信息不完全性和认识非客观性，以及性格、经验、智慧、能力差异，对风险的态度极具个性。 态度类型：客观分析型、乐观型、悲观型、自信型、固执型。 正确态度：不回避责任（胆识和勇气），科学面对风险（信息加分析方法）。4、组织文化 组织文化的含义：在组织生存与发展的长期实践中形成的，达成共识的，根深蒂固的指导思想、经营理念和工作作风。要素有：共同价值观、行为规范、形象。 决策需要行动，行动依赖文化。5、时间 决策目的、环境变化、竞争无常、资源波动和所致。四、决策方法 （一）确定型决策方法 （二）风险型决策方法 （三）非确定型决策方法 1、确定型决策方法 确定型决策的含义：在已知决策环境条件下的决策。 确定型决策的条件： （1）决策变量及其相互关系明确，能够量化。 （2）每个备选方案只有一个确定结果。 （3）存在最佳选择结果。 常见方法：盈亏平衡分析、线性规划、ABC分析等。典型方法：盈亏平衡分析（量本利分析） 根据盈亏平衡点选择经济合理的产量、销量。 广泛运用于利润预测、目标成本控制、选择生产方 案、制定价格等决策问题。 1）成本结构：固定成本：固定成本总额（不随产销量变化而变化。） 单位固定成本（与产销量变化呈反比。）变动成本：变动成本总额（与产销量变化呈正比。） 单位变动成本（不随产销量变化而变化。） 2）基本公式及其图示符号说明： Z：利润；R：销售收入；C：总成本；Q：销售量； p：销售单价；v：单位变动成本；F：固定成本。 盈亏平衡分析示意图： 3）原理： 销售收入减去变动成本的余额（临界贡献）抵偿固定成本的剩余为利润，当临界贡献等于固定成本时，盈亏平衡。 4）相关公式： a. 盈亏平衡产量：Q0=F/（p-v） （p-v）：单位临界贡献 b. 盈亏平衡销售收入：R0=F/（1-v/p） （1-v/p）：临界贡献率 c. 目标利润产量：Qz=（F+Z）/（p-v） d. 目标利润销量：Rz=（F+Z）/（1-v/p） e. 经营安全率： L=（Q-Q0）/Q x 100% 练习题： 1、某企业生产销售一种产品，单位变动成本5元，年固定成本3000万元，销售单价20元，据市场预测，年度销售量为300万件，企业可获利多 少？ 2、某企业冰箱每台2000元，单位变动成本1200元，年固定成本8000万元，目标利润8000万元， 目标成本应为多少？ 2、风险型决策方法 风险型决策：在目标明确的条件下，根据自然状态 的客观概率所进行的决策。 条件： 1）明确的决策目标。 2）两个以上备选方案。 3）两种以上自然状态。 4）每个方案在各种自然状态下的损益值Qij可以计 算。 5）存在客观概率。 典型决策方法：决策树法 含义：把各备选方案、自然状态、损益值等通过一种树形结构图形象地表现出来，并进行决策的方法。 决策树的5要素：决策点、方案枝、状态结点、概率枝和损益值。 （图示如下：）决策树的五要素：决策树法的步骤 第一步：绘制决策树。从左到右层层展开。 第二步：计算期望值。从右到左依次计算。 第三步：剪枝决策。逐一比较各方案的期望值，将期望值小的方案剪掉，仅保留期望值最大的一个方案。解答-1：解答-2： A、B、C三个状态结点所对应的期望值的计算：A：(10000.5+4000.3+1000.2)6=3840万元B： (8000.5+2500.3+800.2)6=2946万元C： (5000.5+1500.3+500.2)6=1830万元解答-3： 方案A的期望值： 3840-2000=1840万元 方案B的期望值： 2946-1600=1346万元 方案C的期望值： 1830-1000=830万元 因为方案A的期望值最大，所以方案A最合适。解答-4： 第四章 学习目标第三章结构框图一、计 划 概 述 计划与计划工作 计划的目的 计划工作的任务 计划分类 计划构成 (一)计划与计划工作 如何理解计划的含义计划与计划工作(二)计划的目的v 指明方向v 减小变化的冲击v 使浪费和冗余减至最少v 设立标准以利于控制 (三)计划的任务- 5W1H (四)计划的分类按照计划的表现形式分 1.使命：组织的根本性质和存在理由，规定组织总体活动的宗旨与原则。 2.目标：规定组织及其各部门的经营活动在一定时期要达到的具体成果。 3.战略：完成使命和实现组织长远目标而制定的计划。 4.政策：组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想的明文规定，其作用是用来指导决策、规定原则。 5.程序：规定处理问题的例行方法和步骤。 6.预算：数字式计划。二、计划工作原理（1） 限定因素原理 限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。 限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施。 许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小 计划工作原理（2） 灵活性原理 计划中体现的灵活性越大，由于未来 意外事件引起损失的危险性就越小。 说明制订计划要留有余地 改变航道原理 计划制定后，在执行计划过程中，必要时根据实际情况作必要的检查和修订。 说明执行计划要有应变能力 三、制定计划的程序（1） 估量机会 市场变化的需求趋势 竞争对手动向 我们的优势 我们的不足 确定目标 我们要向哪里发展 打算实现什么目标 什么时候实现 制定计划的程序（2） 确定前提条件 实施计划的企业内部条件 实施计划的企业外部条件 拟定可供选择的方案 为了实现目标有哪些最有希望的方案 评估各种备选方案 成本最低 收益最大 制定计划的程序（3）选择方案 选择行动方案 拟定辅助计划 投资计划 培训计划 生产计划 销售计划 采购计划 成本计划等等 编制预算 项目预算 工资预算 采购预算 销售预算等等 四、制定计划的方法 网络计划技术 滚动计划法（一）滚动计划 滚动计划的基本思想 滚动计划的方法是根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。具体做法是用近细远粗的办法制定计划。如图所示： 滚动计划的评价（1）战略性计划的实施更加切合实际。（2）它相对缩短了计划时期，加大了计划的准确性和可 操作性。（3）它加大了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。滚动计划图（二）网络计划技术 网络计划技术是运用网络图的形式来组织生产和进行管理的一种科学方法。1、网络计划技术的基本步骤 网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。其步骤如图所示：网络计划技术的基本步骤图 表3-2 建筑房屋事件描述 事件描述 期望时间（周） 先行事件 A.审查设计和批准动工 10 B.挖地基 6 A C.立屋架和砌墙 14 B D.建造楼板 6 C E.安装窗户 3 C F.搭屋顶 3 C G.室内布线 5 D.E.F H.安装电梯 5 G I.铺地板 4 D J.内部装饰 3 I.H K.验收和交接 1 J4、网络计划技术的评价 能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。 可对工程的时间进度与资源利用实施优化 可事先评价达到目标的可能性 便于组织与控制 易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务五、目标管理其基本思想为： 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此保证企业总目标的实现。管理者的成果必须用他对企业的目标有多大的贡献来衡量 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理者共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。 每个企业管理者或员工的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理者或员工对企业总目标的贡献。 管理者或员工是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制 企业管理者对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标目标概述 目标含义： 是组织在一定时期内所要达到的预期的具体成果。 企业目标的SMART属性 具体明确（Specific） 可以度量（Measurable） 可以实现(Achievable) 相互关联(Relevant) 时间限定(Timebond) 一起来看看以下这几个目标是否符合以上的法则： 明年要在质量上下大力度，管理要过硬。 希望假以时日，英文能说的溜。 大幅度提高员工满意度。 明年底业绩增长30%。 六月底前产品合格率提高为98%。 每天跑步30分钟。 今年员工流动率不超过8 %。 目标作用：指明方向支配活动 指导计划编制 激励作用 凝聚作用 是组织考核的依据（二）目标管理程序 1、目标设置 1）建立目标体系，将组织目标分解为各部门分目标； 2）将分目标落实到下属各部门及员工个人； 3）目标体系的整理和确定。 注意：目标是由管理者和员工共同确定的。 2、目标实施 1）权限下放； 2）上级进行必要指导，下级实施自我控制； 3）定期或不定期对实施过程进行检查和控制，并向有 关单位和个人反馈。 3、成果评价 自我评价和上级评价相结合。1）评定目标完成情况； 评价指标的设置一般应综合考虑： *目标达成程度 *复杂困难程度 *员工努力程度等。2）依目标完成情况进行奖励；3）总结经验。 直接面向未来的管理 注重成果与注重人相结合的管理 参与管理 强调“自我”控制的管理 系统的管理 目标管理评价 第五章 学习目标第五章结构框图一、组织概述 （一）组织和组织工作 （二）组织设计的任务 （三）组织结构的核心要素（一）组织和组织工作 组织(Organization) ：管理学中的组织是指按照一定目的和程序组成的一种权责结构（或角色结构）。 组织必须具有目标组织必须有分工与协作组织要有不同层次的权力与责任制度 正式组织和非正式组织 正式组织：按照正式程序有意建立的具有正式共同目标、组织机构、职权结构和规章制度的组织。 非正式组织：基于组织成员情感、爱好、习惯、志向等原因，由人们自发形成的群体关系。 思考 为什么组织中会存在着非正式组织? 非正式组织对正式组织会有什么影响? 会有积极影响吗? 管理者应该禁止组织中的非正式组织存在吗? 管理者应该利用非正式组织吗? 机械式组织(mechanistic organization):又称官僚式组织，它是一种专业化、正式化和高度集权式的结构。 特征：(a) 严格的层次关系; (b) 固定的职责; (c) 系统的规章制度; (d) 正式的沟通渠道; (e) 集中的决策; 有机式组织(organic organization):是一种松散式的结构，其专业化、正式化程度较低，并采用分权的决策方式。 特征： (a) 合作（纵向的和横向的）；(b) 不断调整的职责；(c) 少量的规则；(d) 非正式的沟通渠道；(e) 分权的决策；(f) 扁平的结构。 组织工作(Organizing):为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也就是设计一种组织结构，并使之运转的过程。 组织工作的特点： （1）组织工作是一个过程。 （2）组织工作是动态的。 （3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。（二）组织设计的任务 1、组织设计的任务 组织结构系统图（Organization Chart ） 职务说明书（Position Description ） 职位名称、工作内容、职责和权利 、工作关系 三个步骤的工作： 职务设计与分析 部门划分 结构的形成（三）组织结构的核心要素 工作专业化（work specialization)：将某一工作分成若干步骤，每一步骤分别由不同的人来完成。 部门化（departmentalization）：将组织的活动按若干逻辑划分为不同的管理单位 指挥链（chain of command）：组织内部从底层到高层的职权链条，阐明谁向谁汇报 职权(authority)，是指管理职位所特定的发布命令和希望命令得到执行的权利。直线职权(line authority),参谋职权(staff authority) 职责(responsibility)，是指执行所分配的任务的责任。 统一指挥原则：每一下属应当而且只能向一个上级主管负责。 管理幅度(span of control): 指某一管理者可以有效指挥的下属的具体数目。管理幅度在很大程度上决定组织的层次和管理人员的数目。 集权和分权(centralization and decentralization)：集权是指决策的职权在多大程度上下放至组织的较低层次。一个组织越集权化，其决策越多是在组织的较高层次作出的。分权是指将决策的职权下放至组织的最低层次。 形式化（formalization）：组织活动标准化的程度和员工行为制度化和程序化的程度。二、组 织 设 计 （一）组织结构设计的影响因素 （二）管理幅度与管理层次 （三）组织中的职位设计 （四）组织的部门化 （五）组织结构的类型（一）组织结构设计的影响因素 1、环境 2、战略 3、技术 4、组织规模 5、组织生命周期 环境 环境是管理决策的一个限制因素，环境也是一个影响组织结构的主要因素。 影响： 对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响： 机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。 战略 结构服从战略 Alfred Chandler 对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料，得出结论公司战略变化先行于并且导致了组织结构的变化 Chandler建议： 随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营 的转变，管理当局会把组织从有机式转变为更为机械的形式。 当组织追求不同的战略类型时，结构不一样： 探索战略 ：以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。 防御战略 ：寻求稳定性和效率性，需要机械式组织形式才能更好的取得成功。 技术 信息技术： 组织结构扁平化趋势；对集权化和分权化的双重影响；加强和改善部门间及部门内工作人员间的协调；给下属较大的自主空间；提高专业人员比率 生产技术： 技术愈是常规，结构就愈是标准化，应当采取机械式结构与常规技术相配合。 愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。 规模 随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈： 规范化； 分权化； 复杂化 专职管理人员数量激增 组织规模扩大时，组织层次、组织的部门、职别数目以及职能化程度等方面的分化程度随之提高 组织生命周期 创业阶段 职能发展阶段 分权阶段 参谋激增阶段 再集权阶段（二）管理幅度与管理层次 1、含义 管理幅度也叫管理跨度、管理宽度，是指一个主管人员有效地监督，指导其直接下属的人数。 管理层次是指组织中职位等级的数目。 管理宽度与管理层次成反比关系。 2、两种基本的组织结构形态（1）扁平型结构：管理跨度宽，管理层次少 优点： 管理所需的管理人员少，管理费用开支低；信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性。 缺点： 增加主管的监管和协调难度，也可能降低组织的有效性；管理者不能有效地为下属提供指导和支持，同级之间工作关系复杂，沟通难度加大，容易突出下属的特权和部门的利益；下属缺少更多的升迁机会。（2）垂直型结构：管理跨度窄，管理层次多 优点： 具有高度的权威性和统一性；主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。 缺点： 信息传递比较慢、失真多；不便于垂直沟通，使决策和行动速度减慢；增加了管理成本和管理难度；容易造成对下属监督过严，妨碍下属的灵活性和自主性。 3、管理幅度设计的影响因素 A、管理工作的内容和性质组织工作的混乱和组织结构的不完善是限制管理幅度的主要因素之一；主管所处的层次；下属工作的相似性；计划的完善程度； 非管理事务的多少。 B、管理人员的工作能力主管的综合能力、表达能力；下属符合要求的能力 C、下属人员的空间分布状况助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的相近性。 D、组织变革的速度环境变化越快，程度越大，则组织中遇到的新问题就越多，下级的请示就越必要，上级的管理幅度就越小。 E、信息沟通的情况上下级沟通迅速、横向沟通便利（三）组织中的职位设计 职位设计就是将若干工作任务（task）组合起来构成一项完整的职位（job）。 职位设计的演化： 专业化分工 职位扩大化 职位丰富化 职位轮换 工作团队 （四）组织的部门化 1、组织部门化的基本原则 部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。 部门化的基本原则： 因事设职和因人设职相结合的原则（“ 事事有人做” “