跨国公司与直接投资第02章.ppt

2企业为什么要国际化 一般情况下 管理层只有在一定因素的驱动下才会考虑国际活动 促进和推动公司走上国际化道路有很多原因 既有主动的 也有被动的 反应性的 主动性动机是公司实施战略转变的主要原因 反应性动机是促使公司对外界环境变化做出反应和调整的原因 换句话说 具有主动性动机的公司从事国际化业务出于他们的自身愿望 而那些具有反应性动机的公司则是迫不得已走上国际化的道路 企业国际化的动机 利润是从事国际生产和服务活动最主要的主动性动机 管理层可能会把国际贸易作为实现利润最大化和企业增值的潜在源泉 一 主动性动机 当然 在进行国际经营规划时所预测的利润与实际得到的利润可能存在着很大的差距 尤其是对于那些刚刚涉足国际生产活动的企业来说 初期的经营利润水平可能会很低 如果公司没有参与国际活动的经验 那么预期利润和实际利润之间的差距可能会更大 无论计划多么详细与周密 许多无法预料的因素会严重影响最终的利润水平 例如 汇率的变化可能会对利润预测产生很大的影响 另一种重要的动机是获得独特的产品或技术优势 一个公司可以生产国际竞争对手无法生产的产品和服务 在这里 实际的优势和预测的优势仍有可能存在着较大的差距 许多公司认为 它们可以为市场提供独一无二的产品和服务 但是一旦进入国际市场 情况就完全不同了 但不管怎么说 只要产品和技术具有独特性 公司就必然拥有一定程度的竞争优势 在这里 我们需要考虑的问题是这种优势能够维持多久 这一时间的长度是产品 技术以及竞争对手创造力的函数 过去 一个拥有竞争优势的公司可以长期依赖自己作为单一供应商所具有的优势 使它在市场上立于不败之地 但是由于技术竞争和国际专利保护制度的欠缺 这种优势已经明显减小了 了解国外消费者和市场中的某些特殊因素是另一种类型的主动性动机 这种了解可能来源于公司与国外消费者之间的接触 对国外市场的深入调查 或者是设身处地的感受和体验 尽管取得这些优势的动机可能是公司从事国际商务活动的初始动机 但这种动机并不具有长久的效应 至少在中期可以这样说 因为竞争者很快就会获得这种信息优势 在国际化进程中 如果公司能通过更广泛的市场调研和有效的信息保护制度扩大自己的国际信息优势 那么它就可以把自己的长期企业战略建立在这种动机的基础之上 另一种动机反映了管理者对国际化活动的期望 动力和热情 因为管理人员希望自己能成为一个国际化公司的组成部分 所以他们会主动地投入到这项活动中 此外 这种活动也是进行商务旅行的一个主要原因 但是 管理层对国际化的投入仅仅是一般企业动机的反映 换句话说 是对企业持续增长和市场扩张的一种期望 税收优惠也是一种重要的国际化动机 许多政府采取优惠税收政策以鼓励本国出口 例如在美国 一种被称之为国外销售公司 foreignsalescorporation FSC 的税收机制 允许公司延缓纳税款 从而提高国际经营活动的利润水平 在享受税收优惠政策的条件下 公司既可以按更低的价格向国外市场销售自己的产品 也可以在同样的价格水平下获得更多的利润 最后一种重要的主动性动机是规模经济 国际生产和服务可以使公司增加自己的产量 因此可以沿着自己的学习曲线更快地进步 波士顿咨询公司的研究结果表明 产量增加1倍时 生产成本可以减小30 因此 生产的扩大有助于降低国内销售产品的成本 增加公司的国内竞争力 第二种类型动机的特征在于它是被动地反应 是公司对环境变化和压力所做出的反应 而不是主动地改革 竞争压力就是一个例子 二 反应性动机 一个公司可能会担心把自己的国内市场份额拱手让给具有规模经济优势的竞争对手 在这种情况下 公司可以通过国际商务活动弥补自己在国内市场上的损失 此外 公司也许会担心自己的国外市场份额被新的竞争对手占有 因为最早占领市场的公司可能会很轻松地保持自己的市场份额 因此很多公司会选择彻底进入国际市场 但是 如果公司认为自己的准备还很不充分 过快地进入国际市场可能会带来很大的弊病 同样 生产过度也是一种重要的反应性动机 当国内商业循环周期处于下降阶段时 国外市场可能会给国内大量的积压存货提供一个良好的出口 但是由过度生产所带来的国际经营活动并不一定意味着管理层具有真正的国际化理念 在大多数情况下不过是一种暂时性的缓解措施 一旦国内需求恢复到原来水平 国际经营活动就有可能下降甚至会完全终止 以前曾经使用过这种战略的公司 在重新采取这种措施的时候可能会遇到很多困难 因为国外消费者已经对这种不稳定的供求关系不感兴趣了 以销售额或市场份额表示的国内销售下降也具有同样的效果 在国内经销的商品可能正处于产品生命周期的下降阶段 如果公司不在国内市场上采取延缓产品寿命周期的措施 或者把这种措施仅仅作为一种辅助性措施 公司就可以通过扩大市场来延长产品的生命周期 发达国家的企业经常采取这种措施并取得了成功 因为对于发展中国家的消费者来说 他们还需要经历很长的时间才能达到发达国家消费者所要求的产品质量和产品组合 但是 随着全球性竞争的加剧 这种时间上的滞后会变得越来越短 生产能力过剩也是一个非常重要的激励因素 如果生产设备不能得到充分的利用 公司就会把国际化扩张作为一种理想的方式 更好地分摊固定成本 换一种说法 如果所有的固定成本都分配给国内生产 公司就可以在只考虑变动成本的基础上制定国际市场的定价战略 当然这种观念仅适用于市场进入 建立在变动成本基础之上的市场渗透战略是不现实的 因为从长期看 为了实现生产设备的更新和置换 必须从固定成本中提取折旧 在国内市场已经饱和的情况下 实施国际化的反应性动机与国内销售下降具有同样的效果 在这种情况下 公司可以通过国际市场延缓自己的产品 甚至公司本身的生命周期 最后一种反应性动机是接近消费者和运输港口 从地理上和心理上接近国际市场是公司从事国际化生产和服务活动的一个重要动机 总之 对于那些在国际化活动中取得成功的公司而言 它们进入国际市场的动机通常都是主动性的 换句话说 是来自于公司的内部原因 与那些被动进入国际市场的公司相比 这些公司具有更强烈的服务意识 此外 它们还具有更主动的营销意识和战略意识 这也是它们在生产经营中考虑的主要问题 在这两种公司之间 最明显的差异在于它们进入国际市场方式的不同 具有主动性动机的公司很有可能是在进入国际市场之前主动寻求订单 而具有反应性动机的公司则很有可能在接到了国外订单之后才开始进行国际化活动 案例 花旗银行 花旗银行 Citibank 是花旗集团 Citigroup 属下的一家零售银行 其主要前身是1812年6月16日成立的 纽约城市银行 CityBankofNewYork 经过近200年的发展 已成为美国最大的银行 1812年7月16日 华盛顿政府的第一任财政总监塞缪尔 奥斯古德 SamuelOsgood 上校与纽约的一些商人合伙创办了纽约城市银行 在创建之初 纽约城市银行主要从事一些与拉丁美洲贸易有关的金融业务 1865年7月17日 按照美国国民银行法 纽约城市银行取得了国民银行的营业执照 更名为纽约国民城市银行 NationalCityBankofNewYork 20世纪初 纽约国民银行开始积极发展海外业务 1902年 该行在伦敦开设了它的第一家国外分行 到1915年持有万国宝通银行之前 纽约国民城市银行已在拉美 远东及欧洲建立了37家分支机构 万国宝通银行成立于1901年 当时主要是为了发展对中国及菲律宾的贸易 次年它在上海成立了美国在华的第一家银行分行 不久又相继在远东其他地区设立海外分行32家 通过兼并万国宝通银行 纽约城市银行的海外分支网络扩大了近一倍 到1939年 花旗银行 1927年以后 纽约城市国民银行的中文行名改为花旗银行 在海外的分支机构已达到100家 在中国大陆和台湾 Citibank均译作 花旗银行 在香港与纽约的华人社区则使用 万国宝通银行 2001年年底 香港使用的中文名改为与大陆及台湾相通的 花旗银行 1929年和1930年 花旗银行先后收购了农民信贷与信托公司和纽约美国国民协会银行 在此基础上成立了花旗农民信托公司 1959年花旗农民信托公司改名为第一花旗信托公司 FirstNationalCityTrustCo 两年后合并于第一花旗银行 成为其信托部的一个组成部分 1955年3月 花旗银行兼并了纽约第一国民银行 同时更名为第一花旗银行 FirstNationalCityBankofNewYork 合并后的第一花旗银行成为仅次于美洲银行和大通曼哈顿银行的美国第三大银行 1962年第一花旗银行更名为第一国民城市银行 FirstNationalCityBank 1961年第一花旗银行率先推出了大额可转换定期存单 CD 业务 该业务使花旗银行能够与政府债券竞争资金 花旗银行取得了新进展 同时 花旗银行进一步国际化 到1982年底 花旗银行已在94个国家拥有1490余个分支机构 海外机构的资产和收益占花旗银行全部资产和收益的60 1967年花旗银行组建了控股公司 第一花旗公司 FirstNationalCorporation 1971年第一花旗公司改组为多银行持股公司 1974年3月28日更名为花旗公司 Citicorp 花旗银行也同时更名为Citibank N A 20世纪70年代花旗银行的零售银行业务又获得了新的发展 它成为美国VISA卡与万事达卡的最主要发行者之一 1977年 花旗银行率先大规模将ATM机引入银行系统 目前 花旗银行已是美国最大的信用卡发行者 花旗银行是花旗公司的核心附属机构 资产在70年代中期占整个控股公司资产的95 以上 以后有所下降 在80年代该比例在85 左右 目前约占60 左右 花旗银行的董事长 总裁也同时是花旗公司的董事长和总裁 20世纪80年花旗公司先后兼并了Diner sClub 加州忠诚储蓄银行 FidelitySavings 芝加哥第一联邦银行 FirstfederalofChicago 迈阿密比斯肯联邦银行 BiscayneFederal 华盛顿特区的国民永久储蓄银行 NationalPermanentSavings 同时 其跨国业务业有了进一步进展 海外分支机构扩展到了芬兰 新西兰等国 20世纪80年代末 花旗银行由于在海外及商业房地产方面的不良贷款而陷入了困境 1990年至1992年3年内 信贷损失准备达到100多亿美元 1991年税后利润亏损9 14亿美元 经过里德的三年复兴计划 1992 1994 花旗银行迅速调整了资本结构 恢复了资本实力 1995年 花旗银行净收入达到创纪录的35亿美元 资本总额也上升到了277亿美元 花旗银行的一级资本上升到了192 4亿美元 占总资产的11 9 1998年4月6日 花旗公司宣布和旅行者集团合并 旅行者集团原是一家生命与财产保险公司 后来它通过收购一家美国投资银行 史密斯 邦尼 SmithBarney 公司 把业务范围扩大到了投资银行 商业信贷 融资服务等领域 1997年 该公司又以90亿美元兼并了美国第五大投资银行 所罗门兄弟公司 新组建的所罗门 史密斯 邦尼公司一跃成为美国第二大投资银行 旅行者集团目前的业务范围主要有 生命与财产保险 投资银行 商业信贷 私人理财 资产管理等 花旗银行与旅行者集团的合并是美国有史以来最大一起企业兼并案 合并后组成的新公司成为 花旗集团 其商标为旅行者集团的红雨伞 合并后花旗集团的总资产达到7000亿美元 净收入为500亿美元 营业收入为750亿美元 通过与旅行者集团的合并 花旗集团成为世界上规模最大的全能金融集团公司之一 由1997年 财富 杂志世界500强排名第58位一跃升至1998年的第16位 1999年 花旗集团与日本第三大证券商日兴证券于日本共组合营企业 日兴所罗门美邦 该合营企业自成立以来各项排名均突飞猛进 2000年更于股票及相关交易界别中荣登榜首 在2001年上半年 日兴所罗门美邦于日本市场安排股份配售交易所占的市场份额为55 超过所有竞争对手的总和 2000年4月 集团的投资银行旗舰所罗门美邦成功收购宝源投资 建立了一家一流的泛欧洲投资银行 令花旗集团于欧洲市场的地位更上一层楼 为把零售金融业务推向全球化同时扩展分销渠道 花旗集团于2000年11月收购AssociatesFirstCapital设于15个国家共2600家分行 成为全球首屈一指的零售金融企业 2001年 为壮大其在墨西哥以至其它拉丁美洲国家的地位及业务表现 花旗集团以逾120亿美元收购墨西哥第二大金融机构Banamex 根据美国联邦存款保险公司 FDIC 的资料 2005年3月31日 花旗集团控股的12家美国花旗银行的国内存款总额为2043 51亿美元 资产总额为9352 37亿美元 这些数字并不包括花旗银行的海外机构 综观花旗银行的发展历程 其超前的全球化经营理念和非本土化海外发展战略是花旗领先于其它银行的一个重要因素 花旗在世界各地广设分支机构 建立起了庞大的金融营销网络 这一网络被认为是花旗在国际金融界惟一拥有的真正具有竞争力的优势所在 自20世纪60年代以来 花旗的海外贷款 存款和利润增长率指标等均超过其国内业务 80年代末 花旗银行由于受到拉美地区的债务危机和房地产方面贷款损失的冲击 一度面临破产的危险 但在里德的指导以及美国政府的帮助下 终于在1995年度过难关 1998年花旗银行与旅行者集团合并后 花旗董事长维尔宣称 花旗集团的全球化经营战略不仅不会减缓 而且还将得到更进一步的强化 花旗银行跨国经营战略的形成 与全球经济发展 美国国内金融体制变迁以及银行自身为了分散风险 追求利润的最大化密不可分 60年代花旗银行的大规模海外扩张 就是适应了当时世界经济的迅猛发展 国际贸易的快速增长以及美国跨国公司战后不断扩大的海外投资的需要 它通过提供贸易融资 银团贷款 外汇交易 欧洲美元结算等国际业务 不仅取得了丰厚的利润回报 同时还加强了自己在国际业务中的主导地位 从60年代末到70年代初 美国政府为了改善国际收支状况 颁布了一系列法律法规 实行资本管制 限制本土银行直接向国外提供贷款 由于跨国银行的海外分行不受此限 同时还可以避开国内有关税收 存款准备金率和利率最高限制等方面的约束 因此包括花旗在内的许多银行在海外设立分支机构空前踊跃 此外 从事跨国经营还能分散国家风险 提高获利水平 如1993年经济不景气时期 花旗在美国本土的营业损失高达8600万美元 但由于它在中国的赢利 其股东依旧分到了红利 Wal Mart国际化之路 沃尔玛国际投资之路 1996年沃尔玛在深圳设立了中国第一家购物中心和会员店 正式进入了中国市场 经过14年的发展 沃尔玛目前已经在全国共94个城市开设了180家商场 包括沃尔玛购物广场 山姆会员商店 沃尔玛社区店和惠选店四种业态 其中 沃尔玛购物广场172家 山姆会员商店4家 社区店2家 惠选店2家 沃尔玛至今在华创造了超过87 000个就业机会 1994年 沃尔玛通过与总部设在泰国的C P Pokland集团组建合资公司 成功进入香港市场 1992年和1993年分别与两家日本零售商Ito Yokado和Yaohan签订了低价商品的购销协议 至今为止 沃尔玛的业务遍及十五个国家 美国 墨西哥 加拿大 巴西 阿根廷 中国 英国 日本 哥斯达黎加 萨尔瓦多 危地马拉 洪都拉斯 尼加拉瓜 智利 印度等 沃尔玛国际投资之路 沃尔玛全球规模 沃尔玛的国际投资风格 北美洲是沃尔玛的老家 南美洲是它的近邻 南美洲的经济在很大程度上依赖于美国 而且从地缘政治的角度讲 南美洲可以称得上是美国的 后院 沃尔玛最终将跨国投资的第一步迈到了墨西哥 这个与美国拥有漫长的国界线 文化方式最为接近的国度 实现了自己坚实而有力的第一步 沃尔玛抓住时机进军亚洲市场 并针对不同的亚洲市场采取了不同的投资方式对于零售业较为成熟的日本 香港市场 采取控股经营 保持原有品牌 而当沃尔玛进军备受关注的中国市场时 抓住了中国人的生活消费水平较发达国家还有一定差距 更易于接受沃尔玛的 天天平价 的理念 进而一举制胜 沃尔玛经过长时间的观察和积累 最终进入消费水平较高 对外来品牌缺乏认同感 甚至有点排斥的欧洲市场 国际市场进入方式 沃尔玛在加拿大 德国 英国 韩国的投资方式主要以收购为主 因为这些国家的零售市场大都比较成熟 对于本国品牌认同度高 特别是英国和韩国对于外来品牌存在着相当大的排斥心理 收购的方式可以回避所在国的民族情结 收购后保留原品牌 因此沃尔玛采取收购进入的策略比较合适 沃尔玛在墨西哥 巴西 中国等都采用了合资的方式进入 与收购相比 合资成本较低 也较容易接受 但是扩张的速度慢 比如中国 虽然沃尔玛和家乐福几乎同时进入中国 但是沃尔玛店面数量却远远落在了家乐福的后边 沃尔玛曾经在阿根廷独资开店 但是由于缺乏对本地消费者购物习惯的了解 结果门店过大 并且作为后来的进入者 没有地方零售伙伴的支持 难以马上与供货商建立良好的关系 结果在财政年度不得不关闭几家山姆俱乐部 2006年7月28日 沃尔玛再次宣布 将其在德国的85家门店出售给麦德龙 另外 沃尔玛先后退出了日本 印尼 香港等亚洲市场 同时 沃尔玛在英国等地的市场份额同样微不足道 2006年5月22日 沃尔玛将其在韩国的分店作价8 82亿美元转让给韩国新世界集团 从而正式退出韩国市场 沃尔玛国际化之路受阻分析 420亿元人民币10 4082亿万美元1 2010年中国连锁百强企业 2010年度世界500强排行榜 为什么这个拥有资金 技术 管理 规模等其他竞争对手不可比拟的零售巨头仍然会在如此多的海外市场屡屡碰壁呢 消费者总是喜欢那些经营模式迎合自己消费习惯的企业 市场上原有企业将会给后来的进入设置种种壁垒 以维护自身利益 沃尔玛先进的物流系统和信息系统无法施展 企业文化如果照搬美国模式 则会 形似而神不似 沃尔玛在韩国失利 很大程度上是忽视了消费者行为的差