嘉兴潮汐服饰有限公司2013年度销售计划书.doc

销售管理课程论文 题目：嘉兴潮汐服饰有限公司2013年度销售计划书 学院：商学院 专业：市场营销 学号：200938575234、201052135129、201052135137 姓名：陈一粟、章林斌、苏军武嘉兴潮汐服饰有限公司2013年度销售计划书 潮汐男装是 一个有态度的都市时尚品牌！ 秉承“让时尚更简单！”的商业理念，以“成为全球领先的时尚生活服务商”为愿景，为广大都市新锐创造自信、优雅、轻松的生活方式。潮汐男装 以“买得起的时尚”的宗旨，丰富多样的款式和物超所值的产品，用一种“开心的员工服务满意的客户”的服务态度，获得了口口相传的良好口碑。就是这样一种自然网络传播连体效应，潮汐男装获得了全球专注时尚品牌的风险资本的投资，更获得了业界的认可。品牌融汇了来自英国、法国、意大利、美国和日本等充满创意和激情的设计灵感，制作出符合亚洲男士特点的产品。潮汐男装以国际品牌为标准，专选独特面料，定制定染，并拥有专属为国际一流品牌（例如Dior、Armani、Burberry、CK、DIESEL等）定点生产的工厂，保证产品质量和差别化定位，让消费者享受物超所值的惊喜体验。潮汐男装正在不断发展成为全球最有影响力、最具价值的时尚服饰品牌。目前，公司在江浙沪已有线下门店5家，在天猫拥有网络旗舰店，员工80余人，其中专业设计团队由世界知名的日本首席设计师领衔，拥有超过8名专业设计师的设计团队。在未来的几年中，公司将继续高速开拓品牌零售市场，我们计划五年内在全国陆续开设百家门店，初步形成辐射全国的零售网络。一、市场分析（一）环境分析1、宏观环境：人口环境：以大中型城市的成熟男性为主要目标客户群经济环境：按只要目标客户为收入在300020000左右的男性和部分大学生自然环境：根据季节气候的不同，推出给中款式的衣服，具体有牛仔、棉镂、风衣、休闲裤、大衣、羊毛衫、短大衣、背心、外套、配件、T恤、衬衫。社会文化环境：经过公司专业人员的市场调研，推出每一个城市符合消费者消费习惯的服饰。科技环境：随着时代的发展，计算机技术越来越多地被应用于各行各业，服装作为传统的劳动密集型产业也在加快技术革新步伐，以适应越来越激烈的国际竞争。如今，服装CAD技术正逐步被越来越多的企业所采用，并取得了良好的效果。与之配套的电脑激光裁床也已开始逐步为各大有实力的企业所看好。其所具有传统设备所无法比拟的优势，具体表现在以下两个方面。第一、电脑激光裁床可以完全避免手工裁剪造成的误裁，提高精确度第二、电脑激光裁床不光是对裁片的加工工艺有所提升，还可以对初期的排料进行管理。2、服装业市场环境男装市场分析：截止2011年6月，中国纺织服装近五年增速均保持在20%以上，随着潜在农村居民消费潜力被逐步挖掘，预计2030年市场容量将超过4万亿（2011年大约在7000亿左右）。而中国男装行业零售额以平均18%的增速扩大，预计未来20年男装市场继续保持至少10%的扩容速度，至2030年可达到1.5万亿的规模。男装目前主要是以商务正装为主，占据男装消费的50%市场份额，不过增速有所放慢。截止2011年6月，中国纺织服装近五年增速均保持在20%以上，随着潜在农村居民消费潜力被逐步挖掘，预计2030年市场容量将超过4万亿（2011年大约在7000亿左右）。而中国男装行业零售额以平均18%的增速扩大，预计未来20年男装市场继续保持至少10%的扩容速度，至2030年可达到1.5万亿的规模。男装目前主要是以商务正装为主，占据男装消费的50%市场份额，不过增速有所放慢。休闲和运动类男装有逐年上市的趋势，2008年约为41.4%休闲和运动类男装有逐年上市的趋势，2008年约为41.4%，我国男装产品实物质量的发展已达到一定的水准；品牌集中度较高、产业集群化发展速度较快；企业生产经营向系列化、休闲化、国际化、多品牌、多元化方向发展，企业投资领域不断扩大，企业间资源整合周期缩短；企业注重利用品牌效应，建立产品跨地区、跨国市场营销网络。由于中国男装市场品牌发展起步较早，相较于其它服装成熟，但由于各地新品牌层出不穷，因此竞争仍异常激烈。前十名品牌占据全国几乎50%的市场，前三名：雅戈尔、杉杉和罗蒙市场地位相对稳定，其中雅戈尔市场优势明显，市场综合占有率超过10%，其他品牌的市场综合占有率较低，大多在1%和2%左右徘徊，且相互之间较为接近。2. 微观环境分析（SWORT分析）1) 、优势：产品具有个性化和差异化，潮汐服饰一直注重产品的个性化开发，而这种个性化往往具有超强的时尚预见性；具有优秀的经营理念和企业文化，以“让时尚更简单”为企业商业理念，以买得起的时尚：企业宗旨；独特的地理位置，地处于经济发展超强的长江三角洲，消费者众多且购买了强，消费观念比较先进。2） 、劣势：服装品牌推广力度不够，针对性不强，服装已进入了品牌竞争时代，从西装到后来的商务休闲、时尚休闲，以及运动装等细分市场，均出现领先的国际或者国内品牌，新进入品牌与这些细分行业龙头竞争难度很大。营销渠道单一，营销渠道主要是门店直销和网络销售，门店的拓展能力较弱，门店除了是主流品牌的销售渠道，更是产品展示和品牌传达的媒介。品牌服装零售门店对周边商业环境要求较高，能否在黄金地段获得商铺资源也是一个竞争门槛3） 、机会： 后危机时代经济正在复苏，国民收入不断增加，具有良好的市场契机。4） 、威胁： 服装市场特别是男装市场是一个完全竞争市场，竞争品牌较多。 其次国内男装品牌面临几个门槛，主要是品牌的推广能力、供应链的整合能力及门店的拓展能力等。 2、 营销思路 在营销思路方面我们主要采用“多点导入思路”。 指导思想：实施文化导入和技术导入双轮驱动，利用PK文化牵拉、责任文化推动、分享文化提升、感恩文化、家庭文化凝聚。切入点：多点管理的核心是人，各项工作围绕解决人的问题，首先确定“愿不愿做”，然后解决“会不会做”。 提升点：前台“样板店”打造，后台“强化商品部”，解决人的问题，围绕规范化管理，是重要工作之一，各岗位工作标准化，实施复制是多店快速发展的重要工作。学习点：把多店管理的高度提升，对于加盟商来讲，多店意味着向专业零售公司发展，不能停留在门店的高度。鉴于以上几点思路，具体的落实思路有以下几点：首先、梳理现有的组织架构和岗位职责“专业的人做专业的事”，多店需要岗位分工，不同于以往的全能选手。要做好分工，就需要明确的组织架构和岗位职责，所以做好此项工作是实施多店导入的首要工作。在做此项工作时候，涉及到共性的东西可以直接复制，涉及到个性的东西，需要组织员工讨论，本着简易、可行的原则，梳理适合公司发展需要的东西。其次、核心技术的梳理和落实。有了专业的人，就需要做专业的事情，多店二模主要涉及到目标计划的制定、分解以及方法，最后是远程管控和商品调拨。商品调拨需要在此基础上，结合自身货品特征和门店分布，做好调整，建议通过杭州商品课来强化。其余部分，在完成人员配置后，组织专业岗位人员一起来做，结合自身公司发展的实际过程，来做好目标工作。需要明白的事情“销售是管理层推动出来的，而不是导购卖出来的”。“凡事必计划，有计划才有落地措施，有落地措施，才有实施标准和流程，有实施标准和流程，才有执行的可能性。”三、具体的导入第一部分是“专业的人”从如何请专业的人，到来做什么，最后应该付多少薪酬，如何考核，等等；第二部分是“专业的事”，把多店管理的事物中的核心部分提炼出来，专门讲解。多店事物导入，单纯的技术导入，通常会遇到一定的抵触，通常的方法是把技术导入的需求隐藏在员工需求的背后，这就是文化导入，也就是先前所说的实施文化导入和技术导入双轮驱动。把各个需要导入的技术形成标准化的指标，设置PK项目，在各门店和后台管理层进行PK，简单的思路是做好PK项目后，组织员工讨论，修订完成后，进行实施，在讨论过程中，加入责任文化，各店、各部门进行承诺，“在PK过程中，如果不能获得第一，将。”然后张榜公示。PK设置一二三名，每个名次设立相应的奖金，不在单纯的按照模块设置奖金。 需要强化的关键点1、人的方面，需要关注“价值观宣导”、“家书传递”、“工间操”、“一书四榜”、“死党”“师徒带教”“工作标准”“薪酬体系”“考核”等2、事的方面，需要关注“店铺三表”、“功能小组”“目标”等，在事的方面，需要增加“店长特训营”“督导特训营”“商品管理”“陈列培训”等几个相关培训，从而优化管理。3、人和事的结合，从某种程度上说就是文化和技术的结合，两个缺一不可三、销售目标我公司上年度实现营业总收入5000万销售额，同比增长30%；净利润额500万，同比增长25%。今年度，我公司综合考虑了市场占有率，公司的收益水平，所处销售地区的经济发展状况，目标消费群体的人均收入、消费能力；劳务人员的费用增长率，一定的通货膨胀率以及当前经济的发展的态势。同时又对比了我们的实体店的收益率和网店的受益率。最后通过对各种确定销售目标值方法的综合考察确定了我们的销售目标以及目标值。1. 销售额目标总体销售额目标7000万 其中网店目标3700万（这块是我们近几年重点培养，今年将成为重点盈利点）地区销售额：上海1000万，宁波900万，杭州1000万，苏州700万，南京800万 市场份额目标：地区服装品牌前十2. 销售费用目标销售费用比去年下降15%3. 利润目标、实现净利润额的50%的增长，单店的利润率提升10%4. 销售活动目标将销售活动的宣传集中在网店，线下门店维持普通的节假日活动，不另行举办活动4、 营销策略营销策略是营销战略的战术分解，是顺利实现企业销售目标的有力保障。1、 产品策略，产品是市场营销组合战略地基础。产品组合是把产品分三个层次，第一层为核心产品、第二层为形式产品、第三层为附加产品。核心产品，是整体产品概念最基本的层次，它代表消费者在使用产品的过程中获得的基本利益，是顾客购买的目的所在，假设顾客需要的是服装产品能满足自己功能效用上的需要，以及满足自己心理和精神上的需要，如身份、地位、舒适等。形式产品是核心产品的转化形式，包括质量水平、产品特色、产品款式、品牌和包装。附加产品是顾客在购买产品时所得到的附加服务和利益的总和，它包括提供产品的售前、售中、售后服务。整体产品的三个层次互相依存，构成完整的产品概念，清晰地体现了以顾客为中心的现代营销观念。而休闲服饰的竞争主要发生在附加产品这个层次。休闲服饰提供给消费者的附加利益主要是服装风格，包括款式设计、色彩等。由于潮汐产品的产品定位是“追求时尚，彰显个性的休闲时尚服饰，因此研发部门应当和市场部分紧密配合，仔细深入地对目标消费者进行研究，在此基础上进行产品的研发，这样才能设计出最适合消费者的产品。 对于潮汐来说，当前的策略设计应当分三步。首先，提升实质产品的使用价值。实质产品是指向购买者提供的基本效用或利益，是顾客真正要买的东西，是产品整体概念中最基本、最主要的部分。顾客购买某种产品，并不是为了获得产品本身，而是为了满足某种特定的需求，休闲服装作为一种大众消费品，设计中心不需要调整服装的总体风格，主要是基于其产品风格本来就比较贴近目标群体，改动不需太大，但是，必须做到突出本品牌特有的风格。其次，设计要注重细节，对于不同风格的消费者提供不同色系、不同设计风格的服饰。最后，也就是科特勒指出的产品附加利益向期望利益转化问题。休闲服饰是潮流性产品，款式的更新是企业寻找新的产品特色和产品利益的主要途径，因此很多竞争者都将款式设计的推陈出新作为吸引顾客的手段。2、价格策略：对于休闲装市场，产品的低差异化程度更是增加了价格策略的重要性。价格的制定应该喜爱用需求导向定价法而不是成本定价法，虽然成本定价法可以在控制利润和保证企业正常运营方面具有一定的优势，但是服装行业面对服装市场的快速变换和消费者需求的不断改变，更适合需求导向定价法。主要是以消费者对产品价值的理解和需求强度为依据，通过研究竞争对手的产品价格，生产条件，服务质量的来确定自己的价格。3、渠道策略：像大多数服装企业一样，我们公司主要是通过专卖店的专柜的形式将产品卖给最终客户，其次主要是通过互联网与天猫商城的合作，在这一块将会有很大的潜力。此外，提升品牌的吸引力和专卖店的形象尤其重要。4、促销策略： 广告策略：加大广告投入，并在广告中植入全新创意。在媒体选择上以网络、报纸和户外广告为主。 网络上主要以微电影和微博营销推广为主，报纸和户外广告主要以平面广告为主。 不定期策划一些销售促进活动，人员推销会一直进行并且加强。5、 团队管理销售队伍管理策略销售团队的目标目标管理的奖惩销售队伍的管理策略是一个实战性非常强的项目，具体策略一定是围绕一个销售组织的战略规划来进行的。作为一个销售组织的管理者，其需要整合的核心变量包括人、产品、客户，就是所谓的三个基本变量，就像颜色中的“三基色”一样，而“人”的变量是核心变量中的核心，就是我们所要讨论的“销售队伍了”，对人的管理的关键动作包括“选”、“用”、“育”、“留”。“选人”和“留人”是根据组织阶段性的需要来去判断，所谓“人才”无好坏之说，是有“适合”与否的概念，“用人”的策略重点强调授权与激励考核，“育人”则强调队伍的梯队建设及可持续发展。销售队伍的设计销售队伍名称:“自强号”。销售队伍口号：“人生当自强，无敌战金刚”。销售队伍的目标：不断开拓市场，扩大市场占有率。销售队伍的结构：经理、团队负责人、团队纠察、团队组长。销售业务员销售队伍的规模：“自强号”这一销售团队是以利益为主要目的的，所以我们这一团体规模的大小是以市场的占有率来衡量的。销售人员的报酬：组长以上成员底薪加奖金；一般销售人员底薪加提成。销售队伍的管理销售人员的本性就是“什么好卖，就卖什么”，这是无可非议的。因为大多数企业都是按照地域来划分销售队伍，这样销售人员就产生“地盘意识”，即这个地区，这个行业归我管，我想做什么就做什么。这样的问题是治理跟不上业务的发展导致的，是一个团队能否战胜自己的要害环节。绩效管理方面大部分企业的业绩管理考核能够采用量化的指标，并将销售目标完成率与奖金挂钩。激励管理方面人是需要奖励的，更容易产生挫折感的销售人员尤其需要激励。销售人员的激励包括外部激励和自我激励，优秀的销售人员一般都善于进行自我激励。激励销售人员士气的外部主要措施有：将奖金与绩效挂钩；赏罚公平；提供晋升机会；进行强化培训销售指导方面多数企业通过课堂培训和现场培训的方式对业务员进行指导，部分企业采取言传身教、以会代训的方式。业务员心态管理方面市场竞争日趋激烈和市场的不景气都会增加业务员的挫折感，不同的企业、不同的业务员在不同时期都会存在不同的心态问题。通常，影响业务员心态和士气的主要因素是激励机制，激励力度不够、奖罚不明、奖励政策不兑现等情况都会影响业务员的士气。对于经营业绩差的企业，业务员更容易对企业的前途感到悲观失望，积极性不高，常常表现为得过且过，且凝聚力较差。行动管理方面就对业务员行动的追踪方式而言，多数企业以电话追踪和突击检查为主，部分企业还采取行程核实和客户追踪方式当前，销售队伍管理中最困惑的问题主要存在于两个方面：心态；销售技巧和能力。在心态方面，表现为：团队中业务员的工作积极性、主动性不够；业务员的心态不好，攀比风浓；业务员的凝聚力、忠诚度差，销售队伍不稳定。在销售技巧和能力方面，主要表现为业务员的专业知识缺乏，销售团队的销售技巧和能力亟待提高。销售队伍管理的实施1、加强销售团队建设，提升团队业绩许多销售经理不注意团队建设与企业文化的关系。实际上，企业和销售经理想要建立有效率的团队，就必须塑造追求卓越的企业文化。企业文化与团队荣枯互为因果。团队成员之间应该能够取长补短，相互信任，相互支援，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。销售经理应有效利用销售绩效会来进行头脑风暴，全体业务员都可为某位业务员的客户集体会诊，集思广益，群策群力。在这种情形下，业务员不再是单打独门、各自为战，而是背靠着整个团队的支持。重新定位销售经理的角色销售经理的角色从“超级业务员”回归为“管理者”是销售业绩持续上升的关键所在。销售经理应扮演好销售团队领队和教练的角色，销售经理应着重做好以下六项工作:制定业务发展计划；制定业务员职业发展计划；制定销售策略与销售目标；指导、训练、发展业务员；评估及选择业务员；支持销售队伍。为了有效解决“出勤不出工，出工不出力，出力有出活，出活不出利”的问题，可以针对销售业绩不能达成的问题进行深入分析，透过现象发现本质性问题，从而找出真正的原因所在，并因地、因人、因时、因事地进行诊断并对症下药。该项工作的重点在于正确地设立目标，制定计划，制定奖励政策并提供支持和辅导，尤为关键的步骤是追踪跟进。3、加强对业务员的培训和指导以会代训、陪同拜访、联合拜访都是有效的方法。销售经理应尽力与业务员进行“一对一”的沟通并提供指导，应该针对业务员自身的优缺点并结合市场和客户的特点对业务员给予辅导，双方可以共同讨、拟订改善方案和行动计划。销售经理还需要进行追踪管理，并定期检查进展情况或制定下一步计划。销售经理也可以陪同业务员进行联合拜访。在联合拜访过程中，业务员充当主角，销售经理则充当教练这一配角角色。在联合拜访后，销售经理应进一步分析、检查业务员在拜访客户行动中的表现，并指出有待改进之处。只有通过持续的改善跟进循环，你才能不断提升销售团队的整体销售能力。4、实施销售目标管理销售目标管理可促使业务员进行自我管理，加强自我控制，使业务员能够从被动、消极转变为自动、自发、自主自控。销售目标应该体现循序渐进的原则，利用渐进式的目标管理系统可以使业务员在最少的监督之下创造出最佳的销售业绩。所谓渐进是指制定一系列连续的目标。比如，每个季度都要在前一个季度的基础上达到一个新的目标，最后在年末达到年度最终目标。日常目标包括完成销售额、把费用控制在计划内、增加潜在客户等。创造性目标就是给业务员增加压力，提高目标，促使其最大限度地发挥自己的潜能。在制定目标时，应该设定两种目标范围：现实目标；理想目标。概括而言，在制定目标时，应考虑以下问题：你想在年底达成什么样的成果(年终目标)？所有季度目标都应服从于年终目标。要取得这些成果，你面临着哪些障碍你的销售区域有哪些优势和不足？如果本期(季度)目标未能顺利达成，这对实现最终目标有何影响？在上期(季度)完成的目标之中，哪些是渐进式的？你是如何取得这些进展的？对于上期(季度)没有完成的目标，你是否有别的办法可以弥补？公正