服装零售连锁企业发展困惑及应对思路(DOC 6).doc

管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！服装零售连锁企业发展困惑及应对思路一、中国服装零售连锁行业现状1、中国服装消费市场潜力巨大，消费观念逐渐成熟中国拥有14多亿人口，国内服装销售市场十分庞大，据中华全国商业信息中心表示在06年国内服装销售总量为6.7亿件，内地市场每年消费额在1000亿左右，且需求不断增长，市场潜力巨大，随着经济高速发展和中国入世等利好因素，中国已成为现今世界上最具发展潜力的服装消费市场之一。随着GDP、国民消费指数不断攀升，人们消费意识不断增强，中国服装消费市场将进入消费升级时代，服装消费将向更高的心理需求、自我满足需求跃进，消费者的消费观念日益成熟，商家的竞争最终是品牌的竞争，品牌运作及零售连锁的时机逐渐成熟。2、国内服装零售连锁企业逐渐兴起目前，国内服装零售存在着多渠道模式，如传统百货、批发与集贸、贸易出口、综合性跨国百货/大卖尝购物中心、厂商自营专卖店、特许加盟店/地区经销、网上购物以及零售连锁公司等。近一两年来，服装零售连锁企业正逐步兴起，他们兼具传统百货销售多品牌的优势和现代专卖店的优势，统一管理、统一服务、统一物流配送、统一形象、统一品牌传播等，其投资规模大，物流配送系统效率高、产品线丰富，并以差异化服务领先，且有逐步整合、控制服装行业产业链的发展之势。3、国际“时装杀手”抢滩中国自西班牙时装巨头ZARA在上海黄金地段大搞旗舰店以来，吸引了不少消费者，引起市场不小的轰动。随之瑞典的HM、德国的CA、*的UNIQLO也积极响应，涌入中国，争相抢食中国服装市场这块大蛋糕。4、国内“服装零售连锁”企业崛起迅速诺奇NQ、ITAT、适我鞋服等国内时装零售连锁企业也在迅速扩张，短期内建立起几百家直营或合作的连锁门店，并得到当地消费者的认同，对当地市场形成不小的影响。随着消费需求的不断增大，市场不断扩容，使得时装零售连锁企业数量剧增，如在网络上搜索“时装零售连锁”用仅0.23秒就可查到相关信息449,000条。其他服装零售连锁竞争企业应运而生，服装连锁行业将面临国际、国内大量资金的涌入。5、中国时装零售连锁行业尚无强势品牌中国时装零售连锁行业起步较晚，目前还处于发展的初期阶段。虽有国际巨头ZARA、HM、CA、UNIQLO等涌入中国，但目前仅立足于上海，在他们较强的品牌传播推动下，一时间也引起了不小的轰动，但对于中国庞大的服装市场来说其影响不大。国内的时装零售连锁企业如诺奇NQ、ITAT、适我鞋服等，目前也分别在不同区域稍有影响，尚未形成强势品牌。二、国内服装零售连锁企业常见难题1、国内时装连锁企业的经营模式尚未成熟，专业化水平有待提升目前，国内时装零售连锁企业的经营模式多数在模仿国外，连锁系统的运作处于摸索阶段。同时其专业化经营、企业的管理水平、盈利能力和复制能力等都有待进一步提高。2、连锁经营管理人才匮乏国内时装零售连锁企业专业化、复合型管理人才缺乏，中国时装连锁零售业尚处于起步阶段，作为连锁企业其核心就是要能快速扩张且能持续发展，缺少既有服装行业经验又熟悉连锁零售业的复合型管理人才在一定程度上，阻碍了连锁企业的发展步伐，逐渐成为企业发展的瓶颈问题。3、连锁营销团队素质不齐，执行力弱，复制能力差多数企业的连锁营销团队成员基本素质参差不齐，在服务心态、价值认同、文化修养、服装知识、色彩搭配等方面相互间差距较大。多数连锁企业的门店管理人员其管理潜质较低，工作阅历少，其统筹、把控能力、团队建设能力及训练能力亟待加强。多数企业的连锁团队执行力弱，优劣门店营销成效参差不齐。如某些门店，说“欢迎光临”时店员不抬头、不看顾客；仪容仪表不规范；桌面有较多的灰尘；在顾客买完商品后不及时把商品归位、清理；商品陈列不规范、服装线头不清理等。多数企业一般采用“人带人”的复制方式，但这种团队的复制力较差，优劣店长带新员工的成效差别较大。有些是店长能力不够，有些因没有与绩效挂钩，导致带人积极性不高。4、连锁运营系统管理制度不健全、管理与督导不到位1）连锁总部相关部门的管理制度不系统、不规范甚至制度缺失通过调查、访谈，发现国内一些服装连锁企业相关部门的管理制度有的不系统、有的制度与流程不分，有的制度有但太死板、没有切合企业实际，有的缺失。部门管理者经验式管理占有相当大的比重，各部门反映制度待健全、规范。2）店面管理制度相对完整，但规范性不够，少部分制度缺失一般的连锁门店都具有相关的作业流程，但管理规范与流程混淆，有些不实用。部分管理制度如管理制度缺失。3）连锁运营系统管控与督导不到位，有些环节缺失多数企业存在着总部对连锁门店的管理成本的监督与管控缺失。总部对门店店长如执行控制依据、评估、考核及日常训练等操作方法及效果的监督与管理不到位。有些监管与督导机制规范性不够，店面管理人员往往凭借自己的经验及理解去操作，主观判断性较强，总部没有相应的执行标准等。三、服装连锁企业SWOT分析作为以连锁经营咨询服务擅长的逸马顾问来说，早已习惯性地关注着国内服装零售连锁企业的经营与发展，本人认为目前国内服装零售连锁商存在着以下优、劣势，同时也面临着机会与挑战： 四、解决连锁企业难题之思路综上分析，服装零售连锁企业其优势与劣势、面临的机会与挑战，可以相互作用、相互转换。目前，我国的服装零售连锁行业尚处于初级阶段，面对着连锁企业的内忧（劣势）与外患（挑战），连锁企业要想实现快速扩张与持续发展，就应该像邓小平的“两手抓”那样，一手抓品牌工程建设，一手抓连锁系统建设，并且两只手都要硬：1、机会与挑战并存，连锁企业应抓住机遇，发挥优势，注重企业品牌高效传播，抢占第一品牌位置。服装零售连锁企业应抓住机遇，集中发挥连锁企业自身优势，启动企业品牌工程系统，塑造独特的零售连锁商的品牌形象，整合企业内外资源，进行有效的品牌传播与推广，同时再持续扩大连锁规模，大力进行品牌运作，不断地提升品牌的知名度及市场影响力。零售连锁商品牌系统，它是一个较为复杂的工程，其中包括品牌定位、品牌形象工程设计、品牌传播推广、品牌管理及品牌培训等环节，企业应根据自身优势及内外资源，结合市场现状及消费需求，为自己的连锁商业品牌准确定位，设计独特的品牌视觉形象及SI（店面识别）体系，以公关、活动事件为主，广告、销售促进为辅，有效利用各种媒介资源、推广方式、方法等进行高空及地面地整合传播，提升企业商业品牌的知名度及品牌影响力，通过有效地品牌培训与管理，不断提高品牌美誉度及忠诚度，逐渐抢占服装零售连锁商第一或强势品牌。2、面对挑战，连锁企业应规避劣势，狠抓连锁管理体系的建设与完善。面对挑战，零售连锁企业应规避劣势，苦练内功，狠抓企业连锁系统的建设与完善。建设与升级、完善专业职能化的连锁系统，才能保障连锁系统的盈利能力、复制能力和管理能力，实现连锁运营管理系统“三级跳”式升级，其包括：1）建设与升级连锁企业具有盈利能力的规范化运营体系针对国内一些服装零售连锁企业的运营系统不健全、管理与督导不到位等问题，我们通过研究发现，国外一些大型零售连锁商其盈利的运营系统特点就是“有标准、有规范，有流程，可复制”，各岗位职责、流程清晰、明确、简单、易操作。于是，我设计了符合中国连锁企业发展的一套规范化的连锁运营系统，以简单、实用、实效为原则，完全以流程、操作规范和工具表单的结构设计，针对企业运营系统不健全、不到位等问题，真正实现了运营手册的标准化、专业化、简单化和独特化，为连锁企业解决了各区域、各店面盈利差异巨大的实际难题，为企业的快速复制及持续发展打下了坚实的基矗2）建设与升级连锁企业具有高复制能力的人才输出体系人才匮乏不仅是服装零售连锁企业的问题，也是所有连锁企业共同遇到的难题。连锁企业的快速扩张与持续发展，必定需求大量的店面运营人员，连锁的特征就是要保持高度的统一管理、统一服务等，所以连锁企业“复制”是关键。连锁企业在扩张与发展的同时，另一个对企业更高的要求就是具备“人才复印机”功能，否则，扩张复制的店面将会无人管理或有人不会管理。如果有说中国什么都缺，就不缺人的话，那就大错特错了。因为，商业零售连锁企业的经营管理讲究的就是统一，没有经过系统培训的人员匆忙上岗的话，是无法达到预期要求，这样造成的后果也就是扩张的越快，企业死的越早。从另一方面看，不管是沃尔玛还是 家乐福，不管是国美还是苏宁，不管是ZARA还是CA，这些成功的企业必定有一套完整的、可高复制的价值输出体系，也就是人才训练系统。并且这些连锁巨头的训练系统都是通过一系列的培训、日常训练来实现对员工的教育与培训的。训练系统就是要把简单的工作重复做，通过日常训练不断强化.麦当劳可以说是天天训练，工作就是训练，训练也是在工作。目前，针对国内连锁企业的人才输出难题，我们通过“5T结构”来规划连锁企业的训练系统，“5T”包括训练制度标准、训练课程、训练实施、测试考核和完善工具。训练系统是企业核心竞争力之一，所以训练系统要有相应的组织设计及制度支持，以不同的岗位来规划不同的培训课程与日常训练手册加声像教材，配套有测试考核体系使训练与员工的绩效考核挂钩，保障系统的执行效果，并不断的优化与完善，真正解决连锁企业的复制问题，提升连锁团队的整体素质与工作能力。 3）建设与升级连锁企业标准化可操作的管理控制的体系管理控制也就是我们常说的督导，企业要想真正实现管控到位，一定要建立独立的督导组织，这个组织要有权威授权、对企业绝对忠诚，工作严谨高效率的团队来执行。同时，建立系统的督导制度与督导标准，规范操作同时建立督导流程与评估考核体系，统一督导工具，企业在保障自己督导组织完善的同时，也可以增加影子顾客与第三方督导来加强对连锁店面及相关总部、分部的服务部门等的工作是否按企业标准来执行，及时总结、及时上报，对企业存在的问题及时做出相应的反应与解决方案，保障连锁系统的利益。 总的来说，我们在此谈到的三个系统就是连锁运营系统、连锁训练系统和连锁督导系统。运营系统是基储是流程、是规范、是标