精益生产_精益制造的管理原则分析

TheToyotaWay豐田汽車案例 精益製造的14項管理原則MBALSS 2006 6 第一類原則長期理念原則1 管理決策以長期理念為基礎 即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜第二類原則正確的流程方能產生優異成果原則2 建立無間斷的操作流程以使問題浮現原則3 實施拉式生產制度以避免生產過剩原則4 使工作負荷水準穩定 生產均衡化 原則5 建立立即暫停以解決問題 從一開始就重視品質管理的文化原則6 工作的標準化是持續改進與授權員工的基礎原則7 運用視覺管理使問題無處隱藏原則8 使用可靠的 已經過充分測試的技術以協助員工及生產流程 目錄 第三類原則發展員工與事業夥伴 為組織創造價值原則9 把徹底了解且擁護公司理念的員工培養成為領導者 使他們能教導其他員工原則10 培養與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊原則11 重視事業夥伴與供貨商网絡 激勵並助其改進第四類原則持續解決根本問題是企業不斷學習的驅動力原則12 親臨現場查看以徹底了解情況 現地現物 原則13 不急于作決策 以共識為基礎 徹底考慮所有可能選擇 並快速執行決策原則14 通過不斷省思與持續改進以變成一個學習型組織 目錄 第一類原則長期理念 管理決策以長期理念為基礎 即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜 原則1 管理決策以長期理念為基礎即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜 最重要的成功要素是耐心 著眼于長期而非短期成果 投資于人員 產品與工廠 以及絕不鬆懈地堅持品質 豐田汽車銷售公司前執行副總裁羅伯特 麥凱瑞 比賺錢更重要的使命豐田公司經營企業的起點是為顧客 社會與經濟創造更高價值 原則1 管理決策以長期理念為基礎即使因此犧牲短財務目標也在所不惜 做有益于顧客的事豐田公司在1971年的 尼克松衝擊 中堅持做有益于顧客的事 雖然公司發生了很大的損失 但也使得顧客滿意 並贏得長期顧客關係 1996 1997年間的 凌志 故事 對待那些你其實毫不虧欠的顧客 應該像你如何對待毫無反抗之力者一樣 這才是真正的試金石 原則1 管理決策以長期理念為基礎即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜 借鑑豐田 新聯合汽車製造公司贏得員工的信任豐田公司改變員工們的態度和看法 並贏得員工的信任 豐田認識到幫助通用改善其製造水準 就等于是幫助社會與社區 同時也為美國人創造高薪資的製造業工作 原則1 管理決策以長期理念為基礎即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜 別讓決策傷害到信任與相互尊重豐田公司認識到 維持員工的飯碗是它對社區與社會的責任之一 豐田並非以季度預算來衡量此投資 而是從使顧客及員工持續尊敬豐田公司及其產品的角度來考慮的 豐田知道這個工廠熟練且努力的員工必定能應用豐田生產方式持續地改進品質 去除浪費 豐田相信這才是帶動長期獲利的主要因素 原則1 管理決策以長期理念為基礎即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜 依靠自我與責任感來決定自己的命運豐田總是選擇依靠自我和 讓我們自己來 而不是依靠外面的事業夥伴 豐田公司認為 誰都能僱用這個 買下那個 但是 在建造一部車之前 豐田應該先使建造一個模型 製造一具引擎等的新革命性流程至臻完善 一切必須回溯到最源頭 這個理念使豐田與眾不同 豐田是第一家未和歐美先進汽車製造商簽定技術協助契約就發展車輛的日本汽車公司 它不想依靠外援 原則1 管理決策以長期理念為基礎即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜 豐田的使命陳述與指導原則豐田真正的使命有3個部分對運營所在地國家 外部利害關係人 的經濟成長作出貢獻 對員工 內部利害關係人 的穩定與福祉作出貢獻 對豐田公司的整體成長作出貢獻 豐田汽車公司的指導原則 1 崇敬每個國家的語言與法律精神 進行誠信且公平的企業活動 以成為世界的優良企業公民2 尊重每個國家的文化與習俗 通過在社區的企業活動以對當地國的經濟與社會發展作出貢獻3 致力于提供乾淨且安全的產品 通過我們所有的活動以促進各地的生活品質 4 創造與發展先進技術 提供優異產品與服務以滿足世界各地顧客的需求 5 培養能激發個人創意與團隊合作的價值觀 並且重視勞資雙方互信及相互尊重的企業文化6 以創新的管理追求與全球社區協調一致的成長 7 和事業夥伴共同致力于研究與創造 以實現穩定 長期增長及互利 並且敞開心胸擁抱新事業夥伴 原則1 管理決策以長期理念為基礎即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜 擬定堅定的目標 名留青史豐田總是朝著堅定的目標前進 你不會看到豐田公司突然在某一年出現巨幅增長或重大的策略轉變 你也不會看到該公司發生 改朝換代 由新 政權 出掌 並大刀闊斧地使公司改頭換面 你看到的是豐田是緩慢 穩步地逐年向前邁進 這就是 堅定的目標 不短視近利 並堅定于目標的執行 原則1 管理決策以長期理念為基礎即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜 第二類原則正確的流程方能產生優異成果 建立無間斷的操作流程以使問題浮現實施拉式生產制度以避免生產過剩使工作負荷水準穩定 生產均衡化 建立立即暫停以解決問題 從一開始就重視品質管理的文化 自動化 工作的標準化是持續改進與授權員工的基礎運用視覺管理使問題無處隱藏使用可靠的 已經過充分測試的技術以協助員工及生產流程 原則2 建立無間斷的操作流程以使問題浮現 在 一個流 的製造方法中 若有問題發生 整條生產線都會暫停 就此看來 這是一種糟糕的生產制度 可是 當生產停止時 每個人都被迫要立刻解決問題 於是 大家都被迫去思考解決之道 通過徹底思考 團隊成員因而成長 變得更加勝任 北美地區豐田汽車製造公司前任總裁箕浦照幸 原則2 建立無間斷的操作流程以使問題浮現 多數流程中 有90 是浪費無間斷操作流程是精益生產的核心重點 縮短從原料到產出最終產品 或服務 的時間消耗 有助于促成最佳品質 最低成本及最短的送貨時間 豐田汽車公司持續不斷地從其生產流程中去除以下8類浪費 1 生產過剩5 存貨過剩2 等候6 不必要的移動 搬運3 不必要的運輸7 瑕疵4 過度處理或不正確處理8 未被使用的員工創造力 原則2 建立無間斷的操作流程以使問題浮現 無間斷的流程所謂無間斷的流程 是指當顧客下訂單時 便會指示流程取得顧客訂單所需要的原材料 而且只是供應這筆訂單所需要的原材料數量 不多不少 接著 這些原材料將立即被輸送至供應商工廠 工人立刻加上零部件 然後輸送至另一個工廠 由工人立即組裝 完成顧客訂單所需要的產品 最後立即遞給顧客 整個流程只需花幾個小時或數天 而不是幾個星期或幾個月 原則2 建立無間斷的操作流程以使問題浮現 傳統的大規模生產思維傳統的大規模生產把類似的機器設備與機能相似的員工聚集在一起 企業設立機械工程 採購 製造等部門 產生效益 規模經濟工作時間安排有彈性這種方式會使公司產生大量在製品存貨 從而佔用寶貴的廠房空間 更重要的是會隱藏問題 原則2 建立無間斷的操作流程以使問題浮現 為甚麼流程速度愈快愈好 流程速度愈快 愈能改善品質 在 一個流 模式下 可以及早發現瑕疵 更快地追查因果關係與肇因 大規模模式下 從產生瑕疵品到發現瑕疵品之間可能已經相隔了好幾個星期 甚至好幾個月 再要追查問題所在 已經變得相當困難了 原則2 建立無間斷的操作流程以使問題浮現 生產間隔時間 一個流 的心跳速度當你在一個工作小組設立 一個流 時 你如何知道該把這個工作小組的速度設計得多快呢 設備的產能應該是多少 需要多少人員 答案在於 生產間隔時間 takttime takt 為德語中的 節拍 或 韻律 之意 此處則是指顧客需求的速率 若有任何一個步驟生產速度過快 就會造成生產過剩 若有任何一個步驟生產速度太慢 就會造成瓶頸 原則2 建立無間斷的操作流程以使問題浮現 一個流 的益處1 內建品質管理2 創造真正的靈活彈性3 創造更高的生產力4 騰出更多廠房空間5 改善安全性6 改善員工士氣7 降低存貨成本 原則2 建立無間斷的操作流程以使問題浮現 為甚麼不容易創造無間斷的流程 許多公司在實行 一個流 時犯了兩個錯誤 1 公司設立了 假流程 表面上看起來像個 一個流 實際卻是大規模生產作業 2 公司在一出現問題後就退回原路 放棄了 一個流 豐田模式下 一個流 的主要優點是激勵員工去思考 去改進 原則3 實施拉式生產制度以避免生產過剩 一公司的存貨越多 就愈不能實現期望的目標 豐田生產模式的開發者大野耐一 原則3 實施拉式生產制度以避免生產過剩 顧客拉動 然後補貨在最理想的 一個流 與推示制度之間的折中方案是 大野耐一決定在各作業之間設立零件或材料的小 貨棧 以控制存貨 當顧客取用特定項目後 便進行補貨 顧客若未取出某個項目 此項目便停留于貨棧里 也不會進行補貨 豐田公司使用看板制度 用以管理並確保在準時生產制度下的材料的遞送與生產 原則3 實施拉式生產制度以避免生產過剩 日常生活中的拉式補貨日常生活中有很多拉式補貨的例子 如當你看到你車子的儀表板顯示快沒有汽油時 就必須去加油了 儀表板就是所謂的看板 由於拉式制度與實際使用或消費狀況密切相關 因此 豐田公司持續致力于達到及時補貨的理想狀態 他們使用看板仔細地監控與協調數千種零件與工具的使用及補貨 安排特定的補貨時間 制定何時啟動補貨信號的規則 計算容許的最大存貨量等 原則3 實施拉式生產制度以避免生產過剩 豐田的看板制度 在必要之處實施拉式 在你能夠實施 一個流 之處實施之 在必須拉式制度之處採用之 當無法做到 一個流 時 次佳選擇是設計維持最低存貨水準的拉式制度 豐田公司所建立的最接近百分之百的 一個流 此境界的制度是 只有在需要貨品時 才接單生產的 一個流 小組 但是 當各流程作業相距太遠 或是各操作步驟執行的週期時間差異太大 次佳選擇往往是豐田的看板制度真正的挑戰在于必須建立一個懂得尋找方法減少使用看板制度以降低存貨 且最終解除緩衝存貨的學習型企業 原則3 實施拉式生產制度以避免生產過剩 預定日程表的推式生產制度仍有可用之處在豐田公司 仍然有很多地方使用依照預先排定生產日程表的推式制度 他們使用傳統的排定日程表制度來下零部件訂單 以適當的前置期來進行零部件的遞送 日程表並非只是你必須儘量遵照的原則 也是你務必竭盡全力實現的截止期限 你不需要照單全收地仿效豐田公司所使用的特定工具 也能變得像豐田公司一樣精益 豐田模式是一種理念及一套工具 必須適當地應用于你公司的情況 原則4 使工作負荷水準穩定 生產均衡化 一般而言 當你試圖應用豐田生產方式時 應該做的第一件事是把生產均衡化 這是生產控制或生產管理者的首要責任 為使生產日程平穩 生產均衡化 可能需要某些提前送貨作業或延後送貨作業 也可能得要求一些顧客等候一段短時間 等到生產量維持一個月的相同或穩定水準後 便可以應用拉式制度 並平衡組裝線 但是 若產出水準天天變化 就沒有道理實施其他制度 因為在這種情況下 你根本無法把工作標準化 豐田汽車公司總裁張富士夫 原則4 使工作負荷水準穩定 生產均衡化 前言 豐田模式 文件中提到必須杜絕3個 m muda 未能創造價值muri 員工或設備的負荷過重 mura 不均衡 穩定生產制度及使流程保持平衡 亦即精益操作流程的實質均衡 實現生產均衡化是杜絕不均衡的基礎 而去除不均衡是杜絕浪費與負荷過重的基礎 我們寧願像烏龜那樣慢而穩 也不願像兔子那樣快而不穩 原則4 使工作負荷水準穩定 生產均衡化 生產均衡化 使生產與日程均衡化生產均衡化是指生產量和產出組合都能平均化 它並不是根據顧客訂單的實際流量來製造產品 顧客訂單流量可能會明顯波動 生產均衡化是拿一段期間內的總訂單量來平均化 使每天的產量與產出組合相同 生產均衡化的生產日程具有以下4種優點 1 在顧客需求時 彈性地根據其需求來生產2 降低未能售完貨品的風險3 平衡員工與機器設備的使用4 使上游流程及此工廠的供貨商面臨平穩的需求 原則4 使工作負荷水準穩定 生產均衡化 存貨在生產時間平均化中所扮演的角色維持少量最終產品存貨也許看似浪費 但容忍這種小浪費卻可以避免使你的整個生產流程及供應鏈造成更大的浪費 因為在維持少量的最終產品存貨作為緩衝的情況下 你及你的供貨商便可以均衡化地生產 原則4 使工作負荷水準穩定 生產均衡化 接單生產 但同時也生產均衡化豐田生產方式並不是接單生產制度 而是 接單調整 制度 其間最大的差別在於我們把汽車移到一條生產線上 根據顧客的需求來改變其規格 我們把它當成另一種制勝法寶 原則4 使工作負荷水準穩定 生產均衡化 服務業的生產均衡化在服務業中 服務提供者總是根據顧客的需求而調整服務 服務工作的前置期也因不同個案而變化很大 如何把服務作業的時間表均衡化呢 1 使顧客需求和均衡的時間表配合2 擬定提供不同種類服務所花費的標準時間在服務業 也可以把作業時間表標準化 但必須有一些基本條件 你必須依詢豐田模式的其他流程原則 包括無間斷流程 拉式制度 工作標準化 視覺管理等 以控制前置期 原則4 使工作負荷水準穩定 生產均衡化 多數製造業者錯失的好處 把均衡化和無間斷流程結合起來毫無疑問地 為實現無間斷流程的精益效益 你必須應用豐田模式的第4項原則 杜絕浪費只不過是實現無間斷流程所需要做到的工作的1 3 豐田模式的第4項原則著重去除muri和mura 其方法是使你的產量與產出組合均衡化 最重要的是 是使你的人員 生產設備及供應商的生產負荷均衡化 原則5 建立立即暫停以解決問題 從一開始就重視品質管理的文化 大野耐一先生曾經說過 暫停生產線而找出的任何問題 都必須在第二天早上以前解決 因為當你每分鐘製造出一輛車時 今天為解決的問題 明天必定會再發生 豐田汽車公司總裁張富士夫 原則5 建立立即暫停以解決問題 從一開始就重視品質管理的文化 暫停流程以建入品質 自動化 在生產機器方面 我們在機器里設有可探測異常狀況 並在探測到異常時自動停止機器運轉的裝置 在人員方面 我們授權他們可以按下按鈕或拉動繩索 稱為 安燈繩 以使整條組裝線停止作業 每位員工都有責任在一看到異于標準的情況時 立即停止生產線 安燈制度是所謂的 定點生產線停止制度 原則5 建立立即暫停以解決問題 從一開始就重視品質管理的文化 通過使用對策與防範錯誤來解決問題豐田的組裝線上的每個工作站 有無數的 愚巧法 措施 它使操作員幾乎不可能犯錯 標準化的工作本身就是應付品質問題的一種對策 原則5 建立立即暫停以解決問題 從一開始就重視品質管理的文化 使品質管理簡單化 並使團隊全體成員參與在豐田公司 他們用簡單方法處理 極少用複雜的統計工具 品質專家與團隊成員只使用下列4項主要工具 親自到現場查看分析情況使用 一個流 和安燈以使問題浮現問5次 為甚麼 從實際控管流程的操作員的角度來看待品質工作 也就是從現場實際情況來看待品質管理 現地現物 原則5 建立立即暫停以解決問題 從一開始就重視品質管理的文化 服務部門的內建品質在豐田公司發展 先驅 車款的例子中可以看到 在發展過程的幾個關鍵點 豐田的工程師們願意停下腳步 重新考慮所有可能的選擇後 才繼續向前衝 以免導致在後面階段發生問題 豐田的產品發展制度稱之為 多選擇同步考慮工程 原則5 建立立即暫停以解決問題 從一開始就重視品質管理的文化 內建品質是原則 不是技術在豐田模式中 改善品質工作最重要的是人員與流程 你必須不斷強調品質是企業全體員工的責任 提供給顧客優良品質應該是你的價值主張之一 豐田模式向企業植入一種文化理念 即懂得適時暫停或放慢腳步 先確保品質 才能促進長期的生產力 原則6 工作的標準化是持續改進與授權員工的基礎 標準化工作程序說明表及其中包含的信息是豐田生產方式中的要素 一位生產線工作者要寫出一份讓其他人能夠明白的標準化工作說明表 他必須相信這份說明表的重要性 避免瑕疵產品 操作事務 意外狀況等重複發生 並納入工作者的想法 這樣才能維持高生產效率 這些之所以能做到 全是因為一份不起眼的標準化工作程序說明表 大野耐一 原則6 工作的標準化是持續改進與授權員工的基礎 前言現今的標準化是促成未來改善的必要基礎 如果你把標準化視為現在你能想到的最佳境界但卻是未來可以做到的改善 你就能有所精進 但是 如果你把標準化當成設定種種限制 那麼 你的流程就會停止 豐田從未刻意地把工作的標準化當成強加于員工身上的一種管理工具 而是把工作的標準化當成對員工授權 以及促進員工在工作上創新的基礎 原則6 工作的標準化是持續改進與授權員工的基礎 標準化是持續改進與品質的基礎任何流程除非標準化 否則不可能達到真正的改進 你必須先把流程標準化 繼而使其穩定 然後才能談持續改進 豐田模式要求實際執行工作者本身負責撰寫標準化工作程序 設計並內建品質管理工作 任何品質管理工作程序必須簡單務實 可讓執行工作者可以每天使用這些品質管理的方法 原則6 工作的標準化是持續改進與授權員工的基礎 強制性官僚制度與授權性官僚制度 授權 豐田模式相信員工是最珍貴的資源 員工不是徒具接受命令的一雙手 他們是分析師 即問題解決者 強制 原則6 工作的標準化是持續改進與授權員工的基礎 推出新產品的標準化工作豐田的工程師從進入公司開始就接受訓練以學習產品發展的標準 他們全都歷經 從做中學習 的訓練 從進入公司的第一天起 就開始使用檢查清單手冊 並且在推出每一款新車的計畫過程中 進一步修正與更新這些檢查清單 獲取知識並不困難 困難部分在于使員工使用數據庫里的這些標準 並持續改進這些標準 原則6 工作的標準化是持續改進與授權員工的基礎 以標準化作為授權的工具在實行標準化時 一方面提供固定程序讓員工遵循 另一方面提供給員工自由度 讓他們能創新並有創意地回應成本 品質與遞送等挑戰性目標 欲在兩者之間實現配合 關鍵在于撰寫工作標準者及對這些標準做出貢獻的改善者 首先 工作標準必須夠明確 方能做為有用的指引 但同時也必須概略化 以保留某種程度的彈性 其次 執行工作者必須改進此工作之標準 再者 當你發現所有人都將使用你的改進構想作為工作標準時 將會帶給你無比的活力與成就感在豐田公司 標準化是持續改進 創新及員工成長的重要基礎 原則7 運用視覺管理使問題無處可藏 大野耐一先生對豐田生產方式有無比的熱情 他說 你必須清理所有事 才能看出問題 當不能審視並看出是否有問題時 他定會發牢騷 豐田汽車公司總裁張富士夫 清理它 使它被看見在日本有所謂的 5S 方案 以一系列活動去除造成錯誤 瑕疵的浪費情形與工作場所的損害 5個S的日文是seiri seiton seiso seiketsu shisuke 其譯文為1 整理2 條理3 整潔4 標準化5 維持精益制度使用 5S 來支持順暢的無間斷流程與生產間隔時間 同時 5S 也是幫助問題浮現的一項工具 若使用得當 純熟 5S 是規劃良好的精益生產方式下的視覺管理流程中的一部分 原則7 運用視覺管理使問題無處可藏 視覺管理制度的目的是改進創造價值的流程所謂視覺管理是只用于工作場所 讓人們一眼即可看出應該做甚麼 以及是否有異于標準情況發生的任何溝通機制精益生產方式中的許多工具是視覺管理 用以看出任何異于標準的現象 以促進流程作業 其例子包括看板 一個流 小組 安燈 標準化工作 原則7 運用視覺管理使問題無處可藏 在售後零件供應倉庫以視覺管理改進流程希伯倫工廠把零件送往9個區域的零件配送中心 再由這些配送中心把零件轉送給豐田經銷商 它使用最先進的信息技術 不過 它仍然採用豐田模式的基本原則 包括視覺管理首先 所有基地以相同方式儲存相似規格的零件 由專門的工作團隊負責管理這些基地 其次 這座倉庫使用特別量身定制的計算機系統 第三 整座工廠大量使用視覺管理 在廠房內 到處可見各種名為 流程控制板 的白板 這些白板是這座大倉庫的作業神經中樞 原則7 運用視覺管理使問題無處可藏 視覺管理與辦公室工作正樹邦彥在豐田公司服務的生涯中 歷練過許多工程與製造部門 全都使用優良的視覺管理制度 他查看員工們的檔案整理是否有異于標準的情形 並根據視察結果書寫報告並給出評分 若某方面有缺陷 員工必須提出改進方案 並擬定複查時間 以確保缺陷獲得改正 原則7 運用視覺管理使問題無處可藏 A3格式報告 以一頁報告呈現你必須知道的東西豐田公司非常嚴格地限制經理人與同仁長篇大論 所以必須以A3格式的一張紙呈現所有重要信息 這頁A3報告可不是一份備忘錄 而是某流程的完整報告文件 原則7 運用視覺管理使問題無處可藏 以技術系統與人員制度促成視覺管理豐田模式認為 視覺管理應該和人相輔相成 因為人是視覺 觸覺 聽覺導向 應該在工作地點設置最佳視覺指南 使人們一聽到 看到 感覺到工作標準及異于標準情況時 能夠立刻做出反應 這項原則並非指避免使用信息技術 而是有創意地應用任何可能的最佳方法與工具以進行有效的視覺管理 原則7 運用視覺管理使問題無處可藏 原則8 使用可靠的 已經過充分測試的技術以協助員工及生產流程 當今社會已經發展到只需一個按鈕就能立即取得技術與管理信息的境界 當然 這實在非常便利 但是 我們若不謹慎 就會陷入失去思考能力的危險 我們必須記住 解決問題最終還是得靠人 豐田英二 1983年 節錄自豐田文件 創意 挑戰與勇氣 新技術必須支持人員 流程與價值觀技術的引進與採用必須先經過徹底評估與測試 以確保此技術能有助于創造價值 當確信新技術可以為此流程提高價值 接下來分析採用此技術是否會與豐田公司的理念與運營原則相抵觸 倘若違反這些原則 豐田便會拒絕採用此技術 或者至少它會延后採用 直到問題解決後 才重新考慮 原則8 使用可靠的 已經過充分測試的技術以協助員工及生產流程 執行工作的是人 傳送與溝通信息的是計算機信息技術並不會主導或改變豐田的經營方式 豐田公司也不會允許信息技術干擾破壞豐田模式的價值觀 信息軟件或許有助于加快流程速度 但這並不是一個人或一部機器執行的工作 要想使工作流程提高生產力 你必須通過去除浪費的方法 並改變工作的操作方式 供應鏈軟件本身並不能幫助去除浪費 原則8 使用可靠的 已經過充分測試的技術以協助員工及生產流程 信息技術如何支持豐田模式 在應用自動化時 我們采取比較保守的態度 因為你可以非常容易地改善人員流程 但要改善機器就困難多了 人員流程極具生產力與效率 但機器就不行 先解決人員操作流程 再談自動化 盡可能地使制度彈性化 這樣 你才能隨著業務的變化而持續改進流程 此外 隨時關注現地現物所獲得的信息 原則8 使用可靠的 已經過充分測試的技術以協助員工及生產流程 豐田公司產品發展流程中的信息技術豐田並不會急躁地以最先進的技術來解決產品發展流程中成效不彰的作業 它採取的矯正方法是以訓練有素的工程師與優秀的技術領導為基礎 修正產品的發展流程 再佐以信息技術來促進流程 原則8 使用可靠的 已經過充分測試的技術以協助員工及生產流程 適當 正確地採用技術對豐田公司而言 彈性並非指在操作流程中急躁地引進最新 最好的技術 並想辦法應用這些技術 豐田遵循的是豐田模式的第8項原則 即使是在如此複雜的計算機化生產系統下 豐田的同仁仍然採用簡單的視覺管理工具來幫助他們評估工作的進展情況 原則8 使用可靠的 已經過充分測試的技術以協助員工及生產流程 第三類原則發展員工與事業伙伴 為組織創造價值 把徹底了解且擁護公司理念的員工培養成為領導者 使他們能教導其他員培養與發展信奉公司理念的杰出人才與團隊重視事業伙伴與供貨商網絡 激勵并助其改進 原則9 把徹底了解且擁護公司理念的員工培養成為領導者 使他們能教導其他員工 資深管理者若不能去除他們的自大心態 走入團隊 以共事方式領導團隊 他們將無法使員工發揮智慧與傑出能力 在豐田公司 我們最重視的是團隊成員 我們竭盡所能地傾聽他們的意見 把他們的意見與想法納入我們的計畫流程 肯塔基豐田汽車公司前資深副總裁亞歷克斯 沃倫 原則 從內部培養領導者 而不是外部招攬在豐田的整個歷史中 重要領導者都是在適當時機自公司內部發掘提拔 以領導豐田的下一階段進展 豐田不會自外招攬 成功的 CEO與總裁 因為該公司堅持其領導者必須在日常運營中信奉并徹底了解豐田文化 豐田模式中對領導的另一個重要信條是領導者必須長久致力於支持公司文化 以創造學習型企業的環境 原則9 把徹底了解且擁護公司理念的員工培養成為領導者 使他們能教導其他員工 豐田汽車公司的第一位美國籍總裁加里 康維斯是豐田花了15年時間把他培養成可以發揚豐田模式的領導者 康維斯 一位豐田領導者對豐田生產方式的觀點 見下頁圖表 原則9 把徹底了解且擁護公司理念的員工培養成為領導者 使他們能教導其他員工 人員 長期資產 學習到的技能機器折舊 失去的價值人員的增值 持續成長 豐田生產方式 通過把人員投向目標 以經營管理制度 達成高品質 低成本 最短前置期等目標 技術穩定準時生產自動化持續改進生產均衡化 管理正北 基準方向 關注注意力管理的工具親自到現場查看解決問題項目管理文化支持 理念 基本思維顧客至上員工是最重要的資產改進 親自到現場查看 重視工作現場向團隊成員提出反饋意見 并獲得他們的尊重效率思考真實情況 與表面情況 整個團隊參與 與個人參與 技術 管理 原則9 把徹底了解且擁護公司理念的員工培養成為領導者 使他們能教導其他員工 理念 管理者的第一堂課 顧客至上神谷太郎的 顧客至上 的理念 從汽車銷售業務中獲益者的優先順序應該是顧客第一 經銷商次之 最后是製造商 這種態度才是贏得顧客與經銷商的信賴 并最終為製造商帶來成長的最佳方法 領導者不能只是鑽研營銷數據或聆聽營銷發佈會 獲得對顧客抽象 粗淺的了解 要實地觀察了解 現地現物 進一步了解顧客需要什麼 原則9 把徹底了解且擁護公司理念的員工培養成為領導者 使他們能教導其他員工 總工程師 創新 領導與顧客滿意的關鍵在豐田公司 你若想找新車發展計劃的負責人 找總工程師就對了 因為他就是最終責任者 總工程師是身處工程戰壕中 懂得如何作戰的人 他的行動與領導示範何謂優秀工程師 但他對參與人員並不具有控制權 總工程師又是有權力與影響力的人 他的權力與影響力來自 受到來自豐田高層主管的支持控制汽車發展計劃曾經展現极佳的領導才能過去的表現証明他是杰出的工程師在工程作業與顧客滿意之間起著關鍵作用 原則9 把徹底了解且擁護公司理念的員工培養成為領導者 使他們能教導其他員工 豐田公司領導者的共同工作 這是我們的目標與方向 我會指引并教導你們 原則9 把徹底了解且擁護公司理念的員工培養成為領導者 使他們能教導其他員工 豐田公司的領導模式 原則10 培養與發展信奉公司理念的杰出人才與團隊 尊重員工 並不斷激勵他們做得更好 這兩者相互衝突嗎 尊重員工指的是尊重他們的智慧和能力 不希望他們浪費時間 這就是尊重他們的能力 美國人認為 團隊合作指的是你喜歡我 我喜歡你 其實 相互尊重與信賴指的是我信任並尊重你會做好你的工作 使我們整個公司成功 並非指我們彼此互相喜歡對方 北美豐田汽車製造公司資深行政副總裁山姆 赫特曼 原則10 培養與發展信奉公司理念的杰出人才與團隊 發展卓越的個別工作 倡導有效的團隊合作豐田公司在個別工作和團隊工作 以及個人卓越和團隊成效之間建立了非常適當的平衡性 團隊合作固然重要 但讓所有個人以團隊方式工作并不能彌補個人在取得卓越或對豐田制度了解上所欠缺的 有卓越的個別員工 才能組成卓越的團隊 這就是為何豐田公司极為努力地尋找與篩選員工的原因 它希望找到適任的個人 施以訓練并授權 使他們形成團隊 豐田如何發展團隊 無法采用一分鐘教導的模式團隊發展的四個階段 第一階段 熟悉適應第二階段 不滿第三階段 整合第四階段 生產 情境領導 和豐田模式的差別在於 前者是召開有關行動項目的會議 后者實際上是在密切協調 複雜的工作制度中以團隊方式作業 情境領導 的概念和員工高度參與的豐田生產方式的工作流程結合起來 形成一種你無法以一分鐘教導的新模式 原則10 培養與發展信奉公司理念的杰出人才與團隊 工作團隊是解決問題的焦點豐田生產方式下 工廠現場的工作團隊才是負責解決問題的焦點人物 豐田的企業架構 生產線作業 原則10 培養與發展信奉公司理念的杰出人才與團隊 豐田公司兼容并蓄所有動機理論 內在動機理論 原則10 培養與發展信奉公司理念的杰出人才與團隊 內在動機理論與豐田模式 原則10 培養與發展信奉公司理念的杰出人才與團隊 豐田公司兼容并蓄所有動機理論 外在動機理論 外在動機理論與豐田模式 豐田比其他公司更熟悉也更樂于改善它本身的制度 並向我們展示些改進如何使我們身為供貨商也獲得改進 豐田會做一些事使供貨商的運營作業更加順利 例如造成我們的生產波動的因素 訓練我們的員工 在商業方面 他們也經常親自動手做 他們來我們的公司進行評估 設法降低我們的成本 和豐田做生意 更有賺錢的機會 我們開始和豐田往來是我們在加拿大設立一座生產零部件的工廠時 當我們的運營績效改善時報酬也隨之提高了 因此 我們現在幾乎已經擁有一大片戰場 相較于我們往來的其他汽車製造公司 豐田是最好的 一家零部件供貨商 原則11 重視事業伙伴與供貨商網絡 激勵并助其改進 尋找堅實伙伴 以長期互惠方式共同成長豐田對新供貨商採取謹慎觀察評估的態度 新供應商必須證明它們真誠信守於豐田對品質 成本 及服務的高標準要求 若新供應商能成達到豐田的要求 豐田將會教導他們豐田模式 并把它們納入豐田家族 豐田公司與供應商維持長期伙伴關係 不斷激勵供貨商進行改進 在豐田來看 對供貨商持最高期望 并公平對待它們 教導它們 就是對供貨商的尊重 原則11 重視事業伙伴與供貨商網絡 激勵并助其改進 和供貨商形成伙伴關係 但維持自身內部的能力對於哪些工作可以外包 哪些工作應該留在公司內部自行生產 豐田保持非常謹慎的態度 在 豐田模式 文件中寫道 我們努力決定自己的命運 我們依靠自己 相信自己的能力 豐田願意和供貨商一起學習 但絕不會把任何領域的所有核心知識與責任交付給供貨商 原則11 重視事業伙伴與供貨商網絡 激勵并助其改進 與供貨商共同努力學習豐田生產方式豐田采取許多方法和供貨商共同學習 同時這些方法依循的是豐田模式作風 全都是 從做中學習 的流程 把課堂培訓減至最少 重要的學習都在工作現場進行實際操作 以豐田生產方式挽救 生病 的供貨商豐田生產方式專家會在供貨商發生問題時和他們共同解決問題 原則11 重視事業伙伴與供貨商網絡 激勵并助其改進 發展一個學習型企業 對供貨商授權 原則11 重視事業伙伴與供貨商網絡 激勵并助其改進 供應鏈需求層次 仿效馬斯洛的需求層次 第四類原則持續解決根本問題是企業不斷學習的驅動力 親臨現場查看以徹底了解情況 現地現物 不急於作決策 以共識為基礎 徹底考慮所有可能的選擇 并快速執行決策通過不斷省思 反思 與持續改進以變成一個學習型組織 不帶任何成見地到現場實地觀察生產狀況 對每件事 每個問題重複問5個為什麼 大野耐一 節錄自豐田公司的內部文件 豐田模式 原則12 親臨現場查看以徹底了解情況 現地現物 深入了解并報告你親眼所見的情形在豐田內部 現地現物意指 親自到現場查看以了解實際情況 豐田倡導并期望創意思維與創新 但這些必須以徹底了解實際情況的所有層面為基礎 原則12 親臨現場查看以徹底了解情況 現地現物 大野圓圈 觀看與自行思考 大野圓圈 指在地板上畫一個圓圈 站在圓圈里 觀看操作流程并自行思考 大野耐一認為最重要的卻是事實 數據只是情況的指針 你真正該做的是到現場去尋找真實情況 原則12 親臨現場查看以徹底了解情況 現地現物 Hourensou 高層主管的快速現地現物Hourensou這個字系由3個日本字組成 hou 代表報告 ren 代表聯絡 sou 代表相談 即諮詢或建議 為實現現地現物 資深管理層有時得使用 hourensou 方法 原則12 親臨現場查看以徹底了解情況 現地現物 原則13 不急於作決策 以共識為基礎 徹底考慮所有可能的選擇 并快速執行決策 如果你有一個計畫必須在一年內充分付諸執行 我認為一般美國公司大概會花3個月規劃後才開始執行 可是 開始執行後 它們將遭遇各種問題 它們會把這一年剩下的時間花在解決問題上 反觀豐田公司 對於相同的一年期計畫 它會花10個月規劃 接著小規模執行 例如先導性質的生產 然後在年底付諸充分執行 但在充分執行後 就幾乎不會遭遇什麼問題了 肯塔基豐田汽車公司前資深總裁亞歷克斯 沃倫 在決策過程中深思熟慮在決策過程中的徹底考慮5項要素 徹底了解實際情況 包括現地現物了解表面現象的根本原因 問5次 為什麼 廣泛考慮各種可能的選擇 對所偏好的選擇提出詳細的理由說明在團隊中達成共識 包括豐田的員工和外面的事業伙伴使用非常有效率的溝通工具做上述4項工作 最好是用一頁紙說明 原則13 不急於作決策 以共識為基礎 徹底考慮所有可能的選擇 并快速執行決策 通過根回以達成共識此流程多半被用以描述資淺人員如何通過擬出提案 廣泛傳閱 以爭取管理者的贊同來建立共識 在根回過程中 許多人提供他們意見與建議 因而形成共識 等到該