生产计划_主生产计划过程及粗能力计划

第六章主生产计划 MPS ERP的计划层次 经营规划 宏观销售和运作规划 宏观主生产计划 过渡物料需求计划 具体能力需求计划 具体 经营规划 企业的战略规划 确定企业的经营目标和策略 内容包括 产品开发市场占有率质量标准技术改进 企业扩充职工培训 队伍建设销售收入和利润 经营规划 是企业的总目标 是各计划层次的依据在企业高层领导的主持下会同销售 市场 技术 生产 物料 财务等各部门负责人 共同制定执行过程中有新的情况 下层计划只有反馈信息的义务 而无变更经营规划的权利 销售和运作规划 目标 连接企业的经营和战略计划过程与详细计划和执行过程管理企业中所有其它计划 包括主生产计划和的它的所有支持计划平衡来自于销售和市场的需求与工厂的生产能力 销售和运作规划 输入 输入来自市场 生产 工程 财务等部门 是企业高层管理人员对ERP系统的主要输入批准 每月应有一次由主管上述部门的副总经理主持的生产规划会议批准生产规划展望期 12 24个月 滚动计划审查频度 月 销售和运作规划 销售和运作规划的制定过程对每个产品族制定销售规划对每个产品族制定生产规划计算机可以通过某些规则对这些规划进行评估并给出建议 但作决定的责任在人 制定和执行是高层管理的责任 销售和运作规划 销售与运作规划报告由以下三部分组成销售规划包括 计划需求和实际订货信息 提供早期的预警机制按承诺的发货日期列出的客户订单信息生产规划部分包括 计划生产率过去时区 计划生产率与实际生产率的比较提供有关的信息评估和管理关于产品族的库存和未交付的客户订单 6 1主生产计划 什么是主生产计划编制主生产计划的目的主生产计划的逻辑模型主生产计划的计算过程主生产计划的平衡调整主生产计划的编制步骤主生产计划的编制原则 6 1 1什么是主生产计划 MasterProductionSchedule MPS预先建立的一份计划 由主生产计划员负责维护 主生产计划是驱动MRP的一整套计划数据 它反映出企业打算生产什么 什么时候生产以及生产多少 主生产计划必须考虑客户订单和预测 未完成订单 可用物料的数量 现有能力 管理方针和目标等等 6 1 1什么是主生产计划 容易混淆的概念销售预测 从供需关系来说 销售预测描述的是需求信息 而主生产计划描述供应信息生产规划 生产规划按产品族规定生产率 主生产计划由生产规划转化而来 它是按最终产品或产品的组件来进行描述的由计算机自动生成的计划方案 通过计算机可以提供调整主生产计划的信息 但是任何时候 制定和调整主生产计划的责任在人 而不在计算机 为什么要制定主生产计划 为什么要先有主生产计划 再根据主生产计划来制定物料需求计划 直接根据生产规划 销售预测和客户订单来制定物料需求计划不行吗 为什么要制定主生产计划 首先 生产规划是按产品族来计划生产率的 必须先把关于产品族的生产率信息分解成关于产品的生产率信息才能据以运行MRP 如果直接根据销售预测和客户订单的需求来运行MRP 那么得到的计划将在数量和时间上与预测和客户订单需求完全匹配 而预测和客户订单是不稳定 不均衡的 加上主生产计划层次 通过人工干预 均衡安排 使得在一段时间内主生产计划量和预测及客户订单在总量上相匹配 而不追求在每个时刻上均与需求相匹配 6 1 2编制主生产计划的目的 按公司的目标控制MRP系统的所有其他计划接收反馈信息作为编制粗能力计划的依据把生产和市场需求结合起来控制MRP系统的敏感性 客户需求 稳定的主生产计划 6 1 3主生产计划的逻辑模型 6 1 4主生产计划的调整平衡过程 为了减少调整计划所付出的代价 引入时区和时界的概念 时区又称时间区间 是指某一计划的产品在某时刻处于该产品的计划跨度内的时间位置 在ERP系统中 系统根据物料主要属性表中的提前期自动计算设定时界 也可以自定义时界 6 1 4主生产计划的调整平衡过程 整个计划跨度共可被分成三个时区 两个时界 第1时区 需求时区 第2时区 计划时区 第3时区 预测时区 需求时界 简称为DTF 需求时区与计划时区的分界线 计划时界 简称为PTF 计划时区与预测时区的分界线 计划总跨度 主生产计划时区 时界关系图1 对单件产品而言 12345678910 主生产计划时区 时界关系图2 对整个生产而言 12345678910 6 1 4主生产计划的平衡调整过程 需求时界会警告计划维护人员 先于该时段的计划产品已经进入最后的总装阶段 整个计划此时已不宜再变动 计划时界 它会提示计划维护人员 处在该时界和需求时界之间的计划产品已经确认 系统也已经失去了对其进行自动更改的权力 此时的更改过程须由计划人员自行操作完成 在计划时界以后的计划还未经确认 计划管理系统可对其进行修改 维护人员若要对主生产计划进行修改 应尽量将修改时间控制在该时间段范围内 6 1 4主生产计划的平衡调整过程 根据所定的需求时界与计划时界 运行MPS时 需求时界之前的计划是不可改变的需求时界与计划时界之间的计划可以由计划员手动更改计划时界之后的计划则由系统自动更新 6 1 5主生产计划的计算过程 生产预测 用于指导主生产计划的编制 使得主计划员在编制主生产计划时能遵循生产规划的目标 它是某产品族的生产规划总生产量中预期分配到该项产品的部分 产品预测量 产品在某期预计的客户需求量未交付的客户订单 指那些未发货的订单项目 可以是上期没完成拖欠下来或是新的指定在本期内供货的项目毛需求量 由主生产计划中的最终产品和物料清单计算出来的物料需求量 6 1 5主生产计划的计算过程 计划接受量 正在生产且在某个时期即将产出的产品数量累计可用库存 指出在不改变主生产计划的前提下 积累到目前所考虑的时区关于此项物料还可向客户作出多大数量的供货承诺预计可用库存 反映在未来时区将会出现的库存量即预计未来可用的库存 计算公式是 现有库存量 已有需求量 预计入库量 计划订货量 6 1 5主生产计划的计算过程 第一步 毛需求的计算 即由产品预测量和订单量确定的初步需求数量 毛需求计算表 毛需求确定方法 6 1 5主生产计划的计算过程 第二步 计算核心过程用分步法逐步计算出预计可用库存 净需求量和计划产出量 净需求 本时段毛需求 本时段计划接受量 上一时段预计可用库存 安全库存量预计可用库存 上一时段预计可用库存 本时段计划接受量 本时段毛需求量 本时段计划产出量 主生产计划计算过程表 假定安全库存量为1 批量规则 固定批量第1时段净需求量 第1时段毛需求量 第1时段计划接受量 第0时段预计可用库存 安全库存量 15 5 12 1 1第1时段预计可用库存 前1时段可用库存 第1时段计划接受量 第1时段毛需求量 第1时段计划产出量 12 5 15 0 2 6 1 5主生产计划的计算过程 第三步 可供销售量计算 可供销售量 本时段计划产出量 本期订单量 可供销售量计算表 6 1 6MPS的编制步骤 6 1 6主生产计划的编制步骤 一 准备产品资料产品需求是产品生产进度计划的主要依据 因此 编制MPS的第一步是准备产品需求资料 不同生产类型的企业 产品需求资料的来源往往不同 对大批量生产型企业 一般根据历史资料产生未来的产品需求量 对小批量生产型企业 则根据积攒的用户订货 或通过走访用户而预计的订货量来确定产品需求量 6 1 6主生产计划的编制步骤 二 制定产品生产进度计划草案产品生产进度计划是一种指导生产用的计划 不是销售用的计划 故在编制计划时应考虑以下的问题 1 现有库存量能满足的部分不列入计划 2 选择适当的批量和间隔期 以保证生产的经济性 3 检查负荷量是否存在急剧的波动性 是否超过或低于实际的生产能力 4 某些需求过于笼统 应具体化为产品的品种 型号和规格 6 1 6主生产计划的编制步骤 三 检查生产能力能否满足需要产品生产进度计划的生产能力单位主要是生产车间 如铸造车间等的能力为核算单位 按这样的能力单位分配产品生产任务 并进行任务量与实有生产能力的核算平衡 6 1 6主生产计划的编制步骤 三 检查生产能力能否满足需要为此 需先计算产品任务在各能力单位的负荷分布 这种负荷计算分两步进行 首先按产品结构层次分解出每层物料 部件 零件 毛坯等 包含的项目和它们的计划交库时间再按零部件的工艺路线和劳动定额资料计算它们在各能力组的负荷量 然后分时间周期 月 汇总成负荷分布图 6 1 6主生产计划的编制步骤 负荷分布图的示例如下图所示 6 1 6主生产计划的编制步骤 将各种产品的负荷分布图叠加起来 就可得到整个计划的生产能力需要量分布图 从生产能力需求分布图可以清楚地看出 哪些时期负荷过重 哪些时期负荷不足 进而对它们的进度事件或能力单位的能力进行调整 以得到一个合理可行的计划 6 1 7主生产计划的编制原则 原则一 用最少的项目数进行安排在备货生产的公司 用很多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品 在订货生产的公司 用少量品种的原材料和部件 根据客户的要求 生产出各种各样不同品种的最终项目 在订货组装的公司 生产具有高度选择性的产品 6 1 7主生产计划的编制原则 原则二 只列出可构造项目 而不是一些项目组或计划清单项目原则三 列出对生产能力 财务或关键材料有重大影响的项目原则四 考虑预防性维修设备的时间原则五 对有多种选择性的产品 用成品装配计划简化MPS的处理 6 2粗能力计划 RCP 6 2 1粗能力计划的含义及作用将生产规划或主生产计划转换成对主要资源的能力需求的过程 包括劳动力 设备 库存空间及供应商的能力 有时还要考虑资金能力 有时也称为资源需求计划 通常利用生产负荷图来完成这项工作 编制粗能力需求计划的目的在于在实施计划之前对该计划做出评估 6 2 1粗能力计划的含义及作用 约束理论 TheoryofConstraints 简称为TOC 的观点 该观点认为产量和库存量由瓶颈资源决定 从某种意义上说 粗能力计划的核心思想即关键资源和瓶颈资源决定着企业的生产能力粗能力计划的运算和平衡是确认主生产计划的重要过程 未进行粗能力平衡的主生产计划是不可靠的 主生产计划的对象是最终完成品 但也必须对下层的物品所用到的关键资源和工作中心进行确定与平衡 TOC是TheoryofConstraints的简称 中文译为 约束理论 美国生产及库存管理协会 APICS 又称它为约束管理 TOC是由以色列的一位物理学家Goldratt博士所创立的 他的第一本有关TOC的著作于1984年出版 书名为 目标 TheGoal 该书以小说的行文写成 描述一位厂长应用TOC在短时间内将工厂转亏为盈的故事 因为该书所描述的是许多工厂都普遍存在的问题 因此该书出版之后 读者甚广 并译成13国语言 成为全球的畅销书 销售量在200万册以上 TOC因而流传 TOC理论的内容是什么 TOC认为 任何系统至少存在着一个约束 否则它就可能有无限的产出 因此要提高一个系统的产出 必须要打破系统的约束 任何系统可以想像成由一连串的环所构成 环与环相扣 这个系统的强度就取决于其最弱的一环 而不是其最强的一环 相同的道理 我们也可以将企业或机构视为一条链条 每一个部门是这个链条其中的一环 如果想达成预期的目标 就必须从最弱的一环 也就是从瓶颈 或约束 的一环下手 才可得到显著的改善 换句话说 如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率 我们必须从克服该约束着手 才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出 TOC有没有一套方法或程序可以持续地用来找出约束和克服约束 TOC有一套思考的方法和持续改善的程序 称为五大核心步骤 FiveFocusingSteps 这五大核心步骤是 第一步 找出系统中存在哪些约束第二步 寻找突破 Exploit 这些约束的办法第三步 使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施第四步 具体实施第二步中提出的措施 使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束第五步 回到步骤1 别让惰性成为约束 持续不断地改善 6 2 1粗能力计划的含义及作用 只对主生产计划所需的关键生产能力进行估算 给出能力需求的概貌粗能力计划用于核定主要生产资源的情况 即关键工作中心 人力和原材料能否满足MPS的需要 以使得MPS在需求和能力之间取得平衡如果需求和能力基本平衡 则同意主生产计划如果需求和能力偏差较大 则否定主生产计划并提出修正方案 6 2 2粗能力计划制定的注意事项 首先 粗能力计划应灵活机动其次 粗能力计划应粗中有细此外 粗能力计划的制定应容易理解且较为直观最后 如果粗能力计划表明主生产计划所产生的能力需求存在短缺 则必须在生产实施或资源投入过程来临之前解决这一问题 6 2 3粗能力计划的制定过程 第一步 建立关键资源清单所谓能力 Capacity 是指一个工作中心在某特定时段可处理的工作量所谓负荷 Load 是指一个工作中心在某特定时段所完成或计划要完成的工作量资源清单的主要作用是发现工作中心能力与负荷之间的差值 6 2 3粗能力计划的制定过程 第二步 判定各时段能力负荷所谓提前期 指任何物料项目从完工日期算起倒推到开始日期的这段生产周期 提前期从时间角度上分为 排队时间 QueueTime 准备时间 SetupTime 加工时间 RunTime 等待时间 WaitTime 传送时间 MoveTime 6 2 3粗能力计划的制定过程 第三