企业绩效考核存在的问题原因以及对策.doc

本科毕业论文（设计）论文（设计）题目：浅谈企业绩效考核存在的问题、原因以及对策学 院： 明 德 学 院 专 业： 会 计 学 班 级： 会 计 071 学 号： 072003110892 学生姓名： 李 梦 呓 指导教师： 宋 晓 虹 2011年04月30 日贵州大学本科毕业论文（设计）诚信责任书本人郑重声明：本人所呈交的毕业论文（设计），是在导师的指导下独立进行研究所完成。毕业论文（设计）中凡引用他人已经发表或未发表的成果、数据、观点等，均已明确注明出处。特此声明。论文（设计）作者签名： 日 期： 目 录中文摘要（含关键词）英文摘要（含关键词）1 前言12 企业绩效考核的意义22.1企业绩效考核的内涵22.2企业绩效考核的主要目的23 目前企业绩效考核存在的主要问题及其原因分析43.1绩效考核目标不明确，定位模糊43.2绩效考核标准设计不科学，缺乏实用性和科学性53.3绩效考核管理系统不完善63.4无法调动企业员工的积极性73.5管理者与被管理者的沟通反馈不够84 完善企业绩效考核制度的对策及建议94.1对绩效考核进行合理定位94.2优化绩效考核指标及标准94.3建立与绩效考核相适应的人力资源管理机制104.4充分调动人员积极性，做到以人为本104.5提倡全员参与，并综合运用考核结果，进行有效的反馈125 结束语14参考文献15致 谢16 浅谈企业绩效考核存在的问题、原因以及对策摘要企业绩效考核作为一种有效的企业管理手段，是评价一个企业管理机制是否成功的一个重要指标。随着市场竞争的日益激烈，绩效考核的思想也逐渐被众多企业学习和采纳，也越来越受到企业的重视。但是企业绩效从考核的现状来看还只是停留在静态、主观的综合考核上，而企业绩效考核结果的半透明化，既不能满足员工所认为的公平、公正、公开的要求，也不能提高企业员工之间的公平竞争意识，因此企业绩效考核未引起企业员工的重视。然而，一个好的企业绩效考核体系在评价和激励员工的同时，还能增强企业内部的竞争力，更好的促进企业的发展，并提高企业在外界的形象和市场地位，所以企业绩效考核在企业中占有不可替代的地位。它是针对企业中的每一个职工所承担的工作，应用各种科学的定性定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业做出的贡献或价值进行考核。企业绩效考核是企业人力资源管理的核心，应当以人为本，努力调动企业员工的积极性，让他们在自己的工作岗位上找到另一片天地。本文从绩效考核存在的主要问题，原因两方面进行分析，并提出相关的对策，从而使绩效考核管理发挥到极致，实现其有效性。关键词：绩效考核，原因，对策 ，以人为本The Performance Evaluation of the Problems, Causes and CountermeasuresAbstractBusiness performance management as an effective business management tools, to evaluate the success of a business management system is an important indicator. With the increasingly fierce market competition, the thought of performance evaluation has been adopted gradually by many enterprises and become more and more importance in enterprises. However, from the evaluation of the status of corporate performance seems to just stay in a static, subjective integrated assessment , while semi-transparent assessment of corporate performance, we can not meet the staff that a fair, just and open the request, employees can not improve Between the sense of competition, so companies did not cause performance evaluation of employees attention. However, a good business performance evaluation system in the evaluation and motivate employees, but also enhance the competitiveness of the enterprise, to better promote the development of enterprises and enhance their image in the outside world and market position, so in the Performance Evaluation Enterprise occupies an irreplaceable position. It is designed for enterprise employees in each of the work undertaken, qualitative and quantitative application of scientific methods, the actual effect on staff behavior and their contribution to the enterprise or value assessment. When the Performance Evaluation of the core human resource management, should be people-oriented and have efforts to mobilize the enthusiasm of employees, let them find jobs in their own place in the world of their own.In this paper, problems in performance assessment, because the two aspects of analysis, and related measures, so that the performance appraisal management to the limit, to achieve its effectiveness.Keywords: Performance Assessment，Reason，Strategy, People-oriented 贵州大学毕业论文（设计） 第17页1 前言企业绩效考核是企业管理和激励员工的有效手段和主要途径，在企业管理中占有不可替代的核心地位，有效的管理是建立在有效的考核的基础之上的，并且其他一切都建立在这个基础之上的。考核是用来帮助企业的每一名员工真正理解工作，并达到最终要求的结果，做出合理、有效的反馈，促成学习和进步一个决定性力量。随着市场经济竞争的加剧，人们对人力资源的认识也有了很大的提高。随着人力资源管理在中国企业的发展逐渐趋于成熟，绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，在企业的地位也变得越来越重要。企业绩效考核是对企业员工业务绩效的衡量和分析，以支持业务绩效的管理，便于管理层做出决策，完善决策，使得战略执行更加的有效。目前，我国的企业绩效考核还停留在静态的，主观的综合考核上，并且绩效考核与企业的发展策略相脱节，这样一来，企业绩效考核也只是一种形式而已，根本达不到对企业员工考核的最终目的，甚至还会引起企业员工的强烈反感，从而导致企业人才的流失，进一步影响企业的发展。所以，找出企业绩效考核存在的问题以及原因，并找到相应的对策来解决这些问题是现在企业势在必行的工作。2 企业绩效考核的意义2.1企业绩效考核的内涵企业绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定组织员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的一种有效的管理办法。企业绩效考核有两层含义，一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果进行评价和分析16。绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，有利于为薪资管理和人事决策提供硬指标，提升组织的核心竞争力，有利于促进员工间的良性发展16。2.2企业绩效考核的主要目的绩效考核的目的主要体现在以下五个方面：（1）绩效考核本身是一种绩效控制的手段，也是对员工工作业绩的评定与认可，因此它具有一定的激励功能，能够让员工体验到成就感、自豪感，从而增强其对工作的满意感；另一方面，绩效考核也是执行惩罚的依据之一，而适当的惩罚也能够提高员工的工作效率，是改善绩效不可缺少的措施。（2）依照按劳付酬的原则：根据绩效考核结果对员工薪酬进行直接的控制，有利于调动员工对工作的积极性。（3）绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准：通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。（4）绩效考核对于员工的培训与企业发展有重要意义。一方面，绩效考核能够及时发现员工自身的优点和不足，企业能够就其不足针对性的对其进行培训辅导，并鼓励发扬其优点。对员工的培训是一种投资，它在为企业留住人才，将来为企业的发展做出贡献。（5）在绩效考核中，员工的实际工作表现经过上级的考察与测试，可通过访谈或其他渠道，将其结果向被评员工反馈，并听取其解释、说明和申诉，这样有助于企业上下级之间的沟通，并能让员工了解到企业高层对自己工作的期望，也能及时让领导了解完成此工作的必要的因素，尽快帮助你改善相关的环境。企业绩效考核能够让企业员工有一种很强的竞争意识，并且为企业利益，个人利益，团队利益去努力，从而实现其自身的价值，也满足了企业自身的经营目标，使得企业在市场中占有一定的地位，企业形象并能得到不断的攀升，也为企业以后的健康可持续发展打下坚实的基础。3目前企业绩效考核存在的主要问题及其原因分析3.1绩效考核目标不明确，定位模糊 我国的企业目前在实行企业绩效考核时，没有明确的目标，只是一个大范围的指示，并不能详细的列出，让企业的员工更清晰的明白绩效管理的目的，以及员工不清楚自己要怎么改进才会达到绩效管理的目标。（1）企业员工对企业绩效考核的目的认识不明确。许多企业高层管理者把绩效考核看作是管理和控制企业员工的一种手段，他们认为绩效考核的目的是让员工按照企业管理者的意愿和指示来进行工作。因此，管理者就以绩效考核的方式来牵制员工，建立自己的威信和展示自己的权威，把绩效考核的成绩当作挑员工毛病、批评和惩罚员工的依据，这样的绩效考核给企业员工的心理造成了很大的压力，让员工觉得绩效考核并不是一种测量他们工作负责程度的公平的方法，而是扣除薪水的间接指标。因此，员工产生逆反心理，增加自身的恐惧感，自然而然的对绩效考核产生抵触情绪，最终造成绩效考核实施的失败。同时，很多企业把绩效考核的目的认为就是制定员工薪酬的依据，因而不能发挥绩效考核对员工的业绩评定与认可的积极作用，也无法实现它对员工的激励或是惩罚。其实 “薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。绩效考核最终目的是用来帮助员工提升绩效，进而帮助企业成长。（2）企业绩效考核目标定位模糊，目标定位缺乏有力控制。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么，也就是说绩效考核的目的是什么。在大多数企业的应用中，许多企业考核的定位就存在较大的问题，主要表现在绩效管理体系中考核定位模糊、缺乏明确的目标或者只是为了奖金分配而进行的，考核制度甚至等同于奖金分配制度，非常明确地规定某项工作未完成要扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚，而不是如何努力提高工作绩效。更严重的是在某些企业甚至出现员工尽可能少做事的现象，因为做得多，犯“规”的几率就大，也就意味着被罚的几率大。所以，没有人愿意承担那些对于企业非常重要、但容易犯“规”的工作。企业绩效考核是员工工作业绩的量化的过程，其真正目的是改善企业每一名职工的工作业绩和提升员工的能力，自下而上的达成企业的经营目标，使得企业在市场上占有有利的地位，并不断的提升企业自身的形象。 3.2绩效考核标准设计不科学，缺乏实用性和科学性（1）考核的对象过于单一，无法做到公正的要求。对员工来说，绩效考核的对象仅仅只针对他们自己，而不包括企业的高层管理者，在员工的眼里这是一种很不公平的对待，而管理者在对员工进行绩效考核的同时会掺杂一些个人的偏好和对该员工的喜恶，使得绩效考核的结果不真实，不客观；对于企业决策者来说，绩效考核只是对员工实行奖惩的一种手段，并没有结合企业发展来进行考核指标的设定，导致考核结果的失效。 （2）绩效考核体系设计的不科学。绩效考核体系的不科学性主要表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出的无相关性、随意性，常常仅仅体现了管理者自己的意愿和个人好恶，而且绩效考核的体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证在实施过程中的连续一致性。（3）绩效考核体系设计缺乏实用性。管理绩效评价指标体系是评价工作的基础和核心，而许多企业并没用完全理解绩效评价的重要意义，完全流于一种形式，表现为为了考核而考核。在考核的内容、项目设定以及权重设置等方面常表现出无相关性和随意性，长官意志和个人好恶明显。同时，很多企业的绩效考核标准过于模糊，难以准确量化，实用性较差，极易引致不全面、非客观公正的判断，使绩效考核的结果很难使人信服。（4）绩效考核体系设计不切合实际。由于企业的规模与管理水平的参差不齐，企业对绩效评价的投入与管理层次也差别较大。有些企业虽然制定了自己的企业管理绩效目标，但由于现阶段在理论上绩效管理尚缺少科学实用的方法，又或因为公司绩效管理考核委员会成员经验不足，使得绩效指标的分解不恰当、考核目的不明确、考核原则的混乱和自相矛盾等问题，由此埋下了绩效目标难以完成的隐患。对于绩效考核指标的制定，企业员工会认为这是由企业管理人员的自我意识决定的，至于公平与否不在他们的考虑范围，他们的目的只是为了让企业达到预定的经营目标，让企业员工完成上级部门制定要完成的任务和目标，而没有考虑到员工本身的心理，给员工带来一定的心理负担。对于绩效考核体系的不完善，让企业员工更加难以理解企业制定这一系列指标的原因以及目标，员工不清楚自己究竟要做到什么程度才算做好。假如员工 的表现没有达到管理者的所谓的要求，他们的努力得不到认可，他们也就不再有冲劲，只是一味的干好自己分内的事情。这样一来，就完全的背离了绩效考核的目的，反而让员工怨声载道，轻则不再随意的接受自己分内以外的工作任务，重则丧失对自己工作的积极性。选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个很重要的，也是比较难于解决的问题。在企业实践中，很多企业都在一味的追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标通常一方面是企业的经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。但是作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，将员工的行为引向组织的目标方向，过多过于复杂的指标只会增加管理的难度和降低员工的满意度，影响企业对员工行为的引导作用，反而起到了与预期相悖的效果。并且管理高层在制定指标体系时，应该要站在员工的角度去多为员工想想，换位思考之后制定出的指标就更能够走进员工的心里，让他们更加容易接受，他们干起工作来就自然而然的事半功倍，提高了他们工作效率的同时，也让他们理解企业自身的立场，让他们也能站在企业的角度去想问题，这样就避免了很多上下级之间的矛盾。3.3绩效考核管理系统不完善目前我国很多的企业对绩效考核的认识仅仅停留在考核的层面上，他们只是希望用考核的手段成为控制和约束企业员工行为的一种工具，并没有从战略管理和改善公司绩效的高度来看待绩效管理，正因为如此，绩效考核管理系统只是单单的停留在静态的、主观的意识上，也导致了之后考核结果的失效和失真。一个完善的企业绩效考核管理系统可以称为一个绩效周期，主要包括五个方面：计划，实施，考核，反馈以及应用，通过一个绩效周期才能保证绩效考核实施的有效性。绩效考核计划是绩效管理的第一个环节，是绩效管理过程的起点。首先要明确企业的经营目标，战略，然后将战略分解为具体的任务和指标到各个相关的部门。而绩效考核计划的形成应当是一个双向沟通的过程，应当由管理者和员工共同讨论完成，并达成一致。制定了计划之后，被考核者就开始按照计划开展动作，而管理者应当在被考核工作中起到一个监督和辅导的作用，及时发现问题并给以解决，并随时根据实际的情况对计划进行调整。绩效考核的实施也是一个间接的双向沟通。绩效考核是按照事先确定的工作目标以及衡量该目标完成程度的标准，考察被考核者实际完成情况的过程，它不仅针对员工的工作结果，还针对员工在工作中的态度两方面的评估。企业应当就实际情况，通过员工自我评价，主要参与人员评价，管理者评价以及最终的结果修正等来完善整个评估的过程。绩效考核的反馈是为了让被考核者了解自己的绩效情况，清楚自己的表现与企业对自己期望的差距所在；而企业也通过与员工的交流了解他们的看法，也从中得到更多的信息反馈，能帮助他们更加及时的修改方案，调整计划，尽快实现预定目标。绩效结果的应用是整个绩效考核的最后一个环节，也是很重要的一个环节，这个环节主要就是根据各个方面的综合结果评估，运用于招聘和选择、薪酬及奖金的分配、职务调整、工作改进、教育培训、人力资源开发等方面，提高企业对于人才的保护，也让企业扬长避短，抓住员工的优点并积极的发扬，促进企业飞速发展。3.4无法调动企业员工的积极性企业一味只注重自身的发展，而忽略了员工自身对企业，对企业高层的看法，也忽略了一些企业人才对于企业发展的有建设性的想法。（1）员工认为企业只是根据规章制度来完善他们的管理，而不懂得“人情味”，一味的按部就班，让员工产生逆反心理，并把这种情绪带到工作中，使得员工自身的积极性降低，对工作的热情消退。（2）管理层总是一副很难以亲近的模样，只是一味的指挥着基层员工的工作，而不投身去其中，不了解员工的想法，只是以一名管理者的优势来对待每一名员工，这样伤害了员工的自尊，也同时让员工感觉不到归属感，很自然的失去了主观能动性，对工作也只是“完成”而已。（3）管理层把绩效考核结果直接与员工的薪酬及奖金分配挂钩，只是为了考核而考核，让员工无法信服，而企业员工也认为这样的考核也只是为了要克扣他们的工资的一种手段而已，让员工产生反感，并且失去对工作的积极性。例如，最近很热门的富士康跳楼事件，富士康实行的半军事化管理，没有考虑到员工本身的诉求，只是一味的注重企业的效益，没有关注员工需要什么，也没有考虑员工对于他们的期望是否会感到压力，员工心理是否承受得了，这样的管理方式我们不能说是失败的，只能说它不人性化。然而，大家熟知的微软公司却考虑到了员工的需要，让员工感觉公司就是他们的另一个家，微软除了为员工提供免费的饮料之外，让员工做公司的主人，让他们自己决定很多事情，让员工感觉到了企业的关爱，使得每一名员工都能把全部的精力投入到工作中，为企业的未来发展而努力。3.5管理者与被管理者的沟通反馈不够 考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：第一种是管理者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被管理者，考核行为成为一种黑箱操作，被管理者无从知道管理者对自己的哪些方面感到满意和肯定，又有哪些方面需要改进。出现这种情况往往是管理者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实为依托，仅凭上级的意愿得出的结论。第二种是指管理者无意识或无能力将考核结果反馈给被管理者，主要是由于管理者本人都未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，而且管理者认为和员工沟通就是把自己暴露在他人面前，一方面是他们没有面子，另一方面他们觉得这样会降低自己在员工心中的威信，管理高层本身独有的优越感反而让他们丧失了驾御与员工沟通，反馈绩效考核结果的能力和勇气。大部分企业虽然在日常工作中实施了绩效考核，但是考核结果通常只是作为人力资源部门和企业高级管理人员的“秘密”文件，还有些企业只是盲目地效仿其他企业的做法，企业内部没有较高专业水平人员去具体实施，考核结果大多也无法反馈给被考核的员工，以致员工无法根据考核结果来分析原因，得到相应的进步，并且由于企业管理者不能正确的以被考核者的角度去看待绩效考核，只是以上级的身份压制被考核者，使得企业员工对企业管理层产生反感，更加不愿意和其进行沟通反馈有效的信息。然而，反馈对绩效考核来说是不可或缺的一个环节，沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。管理者在开始制定绩效计划时就应该与员工进行充分的协商，让制定出的绩效计划可以充分的调动企业员工的积极性，以一名员工的立场来制定的考核计划必定会得到员工的支持和认同，便于沟通反馈。这样一方面可以让员工了解自己目前的工作状态，哪些做得还可以，哪些还需要改进;另一方面，可以从员工这里可以了解对目前的绩效考核方法、体系、程序方面还有什么意见和建议，以便于企业及时对考核方案做出修正。通过良好的绩效管理沟通能及时排除障碍，最大限度地提高绩效。4 完善企业绩效考核制度的对策及建议4.1 对绩效考核进行合理定位绩效考核是管理企业的手段之一，也是帮助企业员工更好为企业做出贡献的方法之一。绩效考核是企业管理的核心，没有员工的企业一定不是企业，而没有管理的企业一定不是一个成功的企业，想要成为一个成功的企业，首先就必须要有一个很完善的绩效考核制度来帮助企业管理每一名员工。然而，一个完善的绩效考核机制的前提是对绩效考核的合理定位。绩效考核的定位只是为了让企业中的每一个人都清楚的知道绩效考核的目的，了解绩效考核的重要性，以及考核结果对于员工自身和企业自身的不同的影响。而管理部门应该根据具体的情况，结合员工的合理的意见或建议制定出合理的绩效考核体系，在充分以人为本的前提下，更能调动员工各自的积极性，让员工感觉到企业的人性化，并能随时以一种舒畅的心情来面对每一次的工作。（1）对于员工：绩效考核首先是为了让他们发现自己自身的优势，让他们可以为自己有个准确的定位，其次是要让员工了解自身的不足，然后根据考核结果与上级的沟通，寻求一些途径来改善自身的缺点，尽可能的规避自己的不足之处，更好的在企业实现自身的价值。（2）对于企业；根据考核结果，企业高层更加了解员工的优缺点，更加及时的让员工在自己擅长的职务干出一番事业，并且通过结果的反馈沟通能够及时了解员工对完成某一项任务的看法和建议，便于高层及时发现问题，解决问题，使得企业更好的发展。4.2 优化绩效考核指标及标准绩效考核指标就是按照一定的标准，采用科学的发放，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。设计一个科学合理的绩效考核指标及标准体系，对全面反映一个企业管理绩效的优劣至关重要。因此，设计企业绩效考核指标及标准要遵循科学性、系统性、重要性、可比性、可操作性的原则，将独立的单个指标，按其内在联系有机的组合起来，让它成为一个可以真实、科学、全面、人性化反映企业管理状况的绩效考核指标及标准体系。制定绩效考核指标要遵循四个原则，只有同时满足这几个原则，才真正做到了绩效考核指标的优化。（1）绩效考核指标应与企业的战略目标一致。在制定绩效考核指标的过程中，要将企业的战略目标层层分解和传递，使企业的每一位员工的被赋予战略任务，只有当员工的努力方向和企业战略目标一致，才能使企业整体的绩效得到提高。（2）绩效考核指标应该突出重点。绩效考核主要考核的是关键绩效指标，抓关键但是不要空泛，要详细，清晰的让员工了解自己的行为，并引导员工朝企业的目标方向前进，指标数量要适量，过多过杂会降低员工的满意度，而适当的指标数量能够更有效的反应考核的结果。（3）绩效考核指标应重素质，重业绩。绩效考核不能一味的追求业绩上的突出，也要注重员工的素质。过分注重素质，会让企业的人才千篇一律，没有创造力，没有新意，妨碍了人的个性，也降低了企业的活力；过分注重业绩，会让员工存有侥幸心理，急功近利，不折手段。所以好的绩效考核应当在突出业绩的前提下，兼顾员工的素质。（4）绩效考核指标重在“适”字。绩效考核指标是根植于企业本身的“土壤”中的，是根据不同行业，不同发展阶段，不同战略背景而设计制定的非常个性化的一个管理系统，只有在满足各种内部，外部条件的情况下拟定的指标才是最适合该企业发展的。4.3建立与绩效考核相适应的人力资源管理机制绩效考核体系是一套有机整合的流程和系统，主要是建立、收集、处理和监控绩效数据。在一定程度上，它既能增强企业的决策能力，也能通过一系列的综合平衡测量指标来帮助企业完成预期的测了目标和经营计划。绩效考核体系要和人力资源体系相适应，理顺权责关系，使企业内部各级组织结构清晰，员工职责分工明确，关键绩效指标真正落实到企业的每一个人身上。对绩效考核体系进行科学的分析，企业要运用合理的方法，根据企业的发展计划、经营模式，管理结构，对各岗位职责、重要程度、任职要求等进行有效的分析16。然后再具备该条件的情况下，明确考核在整个管理系统中的作用，开展有效的工作。各部门应该配合人力资源部门进行及时有效的反馈工作，让人力资源部门也了解绩效考核体系是否适合，并对其进行相应的修改补充，使得绩效考核体系更加的完善，能更好的帮助企业管理员工的行为，并实现企业的目标。4.4充分调动人员积极性，做到以人为本企业想要在这个日益激烈的社会立于不败之地，必须具备战略头脑，与时俱进的思想以及积极肯干的员工。而员工是实现企业目标的最重要的因素之一，只有做到以人为本，充分调动企业员工的积极性，才能让企业更好更快的发展17。（1）让员工成为企业的主人。只有当每一位员工意识到自己就是企业的主人时，他们才会密切关注企业的发展状况，才会有意识的去保护它。在工作上多给员工一些掌控权，让员工能最大限度的发挥能动性；企业的管理高层应该让员工知道企业如何运作，让员工了解部门之外的事情，当他们意识到他们对企业的重要性，他们更加出色的工作。（2）保障员工的基本权利，明确奖惩制度。按照劳动法的规定，安排企业员工合理的上班和休息时间，在有加班的情况下，企业上级应当主动鼓励员工，并给以一定的加班补助，并且明确规定奖惩制度，让员工了解自己拿到的薪酬及奖金多少的缘由，这种透明化的工作，让员工有一种被重视，被尊重的自豪感，这些也就成为他们工作的原动力，也充分的调动了他们对工作的积极性，让他们看见企业的人性化。（3）管理者必须设法培养员工的自尊，处处体现以人为本的管理原则。一个积极向上的人首先应该是一个自尊的人。很多管理者错以为，基层员工的需求层次低，只要在金钱上予以基本满足，是否尊重并不重要。这种认识加深了企业与员工之间的矛盾，也让员工产生反感。而培养员工的自尊，首先要学会和员工做朋友，放下领导的架子，了解基层员工的想法；其次就是通过一个鼓励的微笑，一句鼓励的话语，侧面的提升员工对领导的反面看法，增强上下级之间的亲近感，让员工可以没有负担，在自然的环境下工作。（4）充分发掘企业员工的潜力，主要表现为以下两点：一是进行员工的培训，充分挖掘员工的潜质，如创造力，好奇心等。通过培训，员工可以借鉴彼此的经验，互相鼓励和增进彼此之间的理解，使其潜质得到最大限度的发挥。二是通过营造一种关爱的环境，让员工在充满爱的环境中成长，进步，促进员工与员工之间的公平竞争，也促进了他们之间的团队意识，使得大家在这样的环境中百尺竿头更进一步。（5）鼓励员工适度承担风险。培养员工的风险意识是帮助员工在工作中培养创业家精神的一部分，它可以调动员工的工作积极性。首先作为管理高层需要告诉员工通向成功的路上一定是有风险的，冒有备之险可以帮助企业提升，当然提升的同时自己也要承担相应的风险；其次就是给员工的冒险行为授权，在做风险决策时允许员工发挥积极作用，管理高层应当树立榜样，让员工知道把握非常机遇和时机，衡量可能获得的回报的重要性。4.5 提倡全员参与，并综合运用考核结果，进行有效的反馈绩效考核不是某一个部门、更不是某一个人的责任，也不是人力资源部的事，而是企业内各级管理者及其下属员工共同的责任，每个人都承担着相应的考核职责，每个人都是考核者，而每个人也都是被考核者，这样的交叉评分才会使得考核结果有效4。（1）考核主体不应该只限于被考核者及其直接上级,还应该引入其他的考核主体,包括被考核者下属、被考核者同事以及客户等,实行360度的全方位考核。当然各个考核主体的评价可根据具体工作的性质和考核的目的的不同来确定不同的权重。提倡全员主动参与是绩效考核成功与否的一个关键，也是提升员工对企业满意度的一个途径。（2）绩效考核要坚持以人为本，让每个员工参与制定计划，使员工充分得到尊重，获得满足感，让员工感觉只有充分的参与到企业绩效管理活动中，融入团队才能更好地将个人发展计划和工作目标相结合，才能更好的实现个人价值，才能使个人积极性、创造性和潜力得到最大发挥。它能让考核尽量趋于客观、公正，公平，公开，使全体员工的自我意识增强，对考核认真负责，避免考核过程的形式化、走过场，充分的实现了企业绩效考核的最终目的。这种做法更加有力地推动了考核者与被考核者之间的互动，有效地提高了考核的效率与准确性，也让考核结果得到了合理利用，并及时的反馈。绩效考核结果是否得到合理的运用,在整个绩效考核效果中是至关重要的一个环节。恰当的运用考核结果,对绩效考核的实施会有非常大的促进作用,也是对绩效考核作用的一个肯定；反之,则将会对绩效考核工作的有效性产生很大的影响。所以,重视绩效考核结果的综合运用是非常重要和必要的。绩效考核结果的公开，做到整个过程的透明和公开，这样才能让员工对企业产生信任感，也能使员工对绩效考核的结果持理解和接受的态度，这就帮助了绩效考核工作的开展。同时，考核结果的公开反馈使得员工觉得自己是被企业重视的，也才能让员工及时的了解自己这一时期的工作。绩效反馈是绩效考核的最后一步，也是非常重要的一步，主要是由员工和管理人员一起回顾、探讨考核的结果，分析原因，并进行总结，然后进行合理的规避，提升下次考核的效果。同时，绩效反馈是考核公正的基础，绩效考核的结果与被考核者的切身利益息息相关，而管理者在考核过程中不可避免的回掺杂自己的主观意识，通过反馈可以得到很好的处理，也能使管理者更进一步的了解被考核者，避免下次的主观意识；绩效反馈是提高绩效的保证，根据考核