薪酬管理3.ppt

2020 2 20 1 薪酬设计与薪酬管理 刘俊振南开大学人力资源管理系2001年9月 人力资源管理ver3 0 第九部分 2020 2 20 2 课程目标与要点 激励的基本理论三种薪酬设计理念薪酬体系设计中的三个公平工作评价薪酬调查工资曲线各种激励方案 2020 2 20 3 激励理论与公平理论 马斯洛需要层次理论赫兹博格双因素理论麦克莱兰与亚特金森的需要类别理论强化理论期望理论公平理论外部公平内部公平员工公平 2020 2 20 4 报酬Rewards薪酬Compensation工资 Wage Salary 计时工资 小时工资 周工资 月工资 计件工资激励性报酬绩效工资 奖金 计件工资 佣金 销售提成成就性报酬 meritpay 红利 利润分享 股票期权津贴allowance 薪酬管理中几个基本概念 2020 2 20 5 报酬分类 报酬 经济的 非经济的 工作有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会 工作环境合理的政策称职的管理者意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制共担工作培训机会 间接报酬 保护项目医疗保险生命保险残疾收入抚恤金社会保障 非工作报酬假期节日病假 服务与津贴休闲设施汽车融资计划餐饮 直接报酬 基本报酬 绩效报酬 激励性报酬奖金佣金计件工资利润分享股票期权倒班补贴 延期支付储蓄计划股票购买年金 薪水 工资 2020 2 20 6 薪酬作用 保障功能 满足员工的安全需求激励职能 是激励员工绩效的手段 激励是薪资的一个最重要的功能 竞争职能 企业实力的体现 企业在劳动力市场的薪资水平是获取人才的工具 导向职能 企业战略 政策 目标 领导意图通过薪资政策表达 保健功能 2020 2 20 7 理想薪酬方案的特征和原则 内部公平 internallyequitable 外部竞争力 externallycompetitive 企业支付得起 affordable 符合法律要求 legal 易于理解和可接受性的 understandable 能高效管理的 administrativelyefficient 多元性与弹性的 flexible 适合组织的 appropriatetotheorganization 2020 2 20 8 影响员工薪酬的因素 职位员工绩效水平高低 劳动量 员工个人特征 受教育水平 年龄与工龄 能力 技术职称 劳动力市场的供求状况地区别 行业别法律 工会 经济生活费用与物价水平 2020 2 20 9 如何实现 三个公平 2020 2 20 10 薪酬设计理念 工作导向 Job Based 的薪酬结构设计潜在缺点 官僚主义滋生使员工缺乏主动性和灵活性强化了地位的差别使得员工更看中晋升 使类似横向调动等内部流动变得困难对策 层级压缩 Delayering 技能工资制技能导向 Skill Based 的薪酬结构设计以知识掌握的深度或广度为基础的方法潜在优势 增加员工的灵活性和适应能力 增加多技能员工填补空缺工作机会的能力 创造一种学习的气氛 改善产品质量潜在缺点 如何有效利用这些技能 带来相关官僚机构 如培训机构 评价委员会 市场数据难以获得 也存在技能到顶的问题 2020 2 20 11 薪酬设计理念 市场导向的薪酬结构设计以外部劳动力市场 竞争者 上的薪酬关系来决定组织内部的薪酬结构强调外部竞争力 而可能丧失内部公平 2020 2 20 12 工作导向的薪酬结构设计 工作评价确定工作等级结构通过外部薪酬调查确定薪酬水平确定工资曲线 2020 2 20 13 排序法职位分类法点数法 评点法 是将报酬因子以点数来数量化 然后根据每一个工作岗位所获得的点数来决定其价值 从而确定工资水平因素比较法 是根据不同报酬因子 对各种岗位分别排序 最后确定其等级的定量分析技术 工作评价方法 2020 2 20 14 点数法 2020 2 20 15 因素比较法 程序分析员 程序分析员 程序分析员 程序分析员 6 0 2 0 5 0 3 5 2020 2 20 16 薪资调查的内容与样本选择一般调查临近的 工作性质相似的 尤其是本地区竞争企业员工薪资情况 集中于有限几个关键性的基准岗位 benchmarkjobs 除工资外 还可以用来收集有关保障 病假 休假等员工福利的信息可选择的薪资调查方法 非正式调查正式调查 如电话 访谈 问卷等或调查咨询公司商业公司 专业协会和政府机构的社会调查资料 地区 产业 职业薪酬调查报告 薪资调查 SalarySurvey 2020 2 20 17 工资曲线 WageCurve 是用图形来表示每一工资等级 或每一岗位 的工资率与各岗位点数或序列等级之间的关系工资曲线的分析企业现行工资曲线分析 根据薪资调查中基准岗位的工资率与点数 描绘目标工资曲线 然后对企业其他岗位的工资进行调整 确定工资曲线 2020 2 20 18 员工的报酬并不仅仅取决于他们所从事的工作本身 通过对报酬组合的设计与管理 对员工的工作绩效 资历和技能等方面差异予以区别对待 组织能够达成对员工的高绩效和高技能的驱动 2020 2 20 19 报酬组合设计与管理因素 2020 2 20 20 个人绩效与短期导向 绩效工资注重对个人绩效差异的评定 并由直接上司收集绩效信息员工的绩效高低累积反应在工资增加或减少方面个人奖励工资不会自动累积进员工的基本工资中以客观实物产出为基础 如计件制 佣金制很少采用的原因 管理性工作产出难以衡量 独立产出难以分离 只关心能获得更多报酬的事 可能以牺牲质量或顾客服务为代价 2020 2 20 21 组织绩效与长期导向 利润分享计划 即支付报酬是依据对组织绩效的某种指标 如利润 进行衡量之后所得出的实际结果 这种报酬的支付不会成为基本工资的一部分使得员工做事情 思考问题从单纯追求效率到效益的改变 不会产生狭隘的自私自利行为使员工报酬弹性化 组织经营状况良好时共同分享财富 分现金型和延迟支付型所有权计划股票期权StockOption员工持股计划ESOP EmployeeStockOwnershipPlan 2020 2 20 22 团队绩效与中期导向 收益分享 Gainsharing 组织与员工共同分享生产率提高 成本节约等带来的收益 通常在全厂范围内实施 如各种成本节约的提案制度与利润分享相比 收益指标他们更能够控制 激励时间较短 而且也不是延期支付 及时 团队奖励 在更小的工作群体中实行 以实物产出 成本节约 成功地完成产品设计 按时完成任务等要素来衡量 2020 2 20 23 不同的报酬制度会吸引具有不同人格特点和不同价值观的人 那些将报酬与人格绩效联系起来的企业特别能够吸引奉行个人主义的员工 而那些更为重视团队报酬的企业则更可能吸引来奉行团队主义的员工 2020 2 20 24 报酬战略与发展阶段的关系 2020 2 20 25 相关法律的出台使得一些福利计划成为强制性 美国 二战期间工资与物价管制 促使企业在吸引和留住人才方面另辟稀径通常不必交税 企业花同样多的钱 但给员工带来的实际价值却比工资大集体购买 成本低 美国 劳工运动的发展开发独具匠心的福利计划确立员工心目中的形象 从而与其他企业区别开来 组织重视福利的原因 2020 2 20 26 美国高级经理人员的特殊福利 资料来源 华尔街日报 1994年4月13日 R4 2020 2 20 27 福利是付给员工的一种经济报酬福利所取的形式可以是金钱