生产管理知识_生产管理实战训练课程

生產管理實戰訓練 目录 第一部分生产车间现场管理第二部分如何组织和控制生产过程第三部分生产车间成本控制实务第四部分生产部绩效管理应注意的事项第五部分车间员工管理的艺术 第一部分 生产车间现场管理 现代企业最大的不变就是不停的变化 确保执行力是现场管理的关键 在末来的10年内 我们所面临的挑战就是执行力 比尔 盖茨沃尔玛能取得今天的成就 执行力起了不可估量的作用 如果你希望将你的企业挑战性的目标变为现实 就必须依靠执行力 罗伯森 沃尔顿 沃尔玛公司董事长兼CEO 如何规划现场 定置管理1定置管理的内容 工厂区域和现场区域2定置管理的对象和范围 对象 是确定定置物的位置 划分定置区域 并作出明显的标志 范围 包括生产现场 库房 办公室 工具柜 资料柜 文件柜等 3 定置管理要处理的三个关系 人与物的关系动作经济原则物与场所的关系固定位置自由位置人 物 场所与信息的关系定置管理对信息媒介的要求 著名企业大量现场实例讲解 4 定置管理的程序第一步 对生产现场进行分析与调查第二步 根据定置管理的原则进行设计第三步 绘制定置管理平面图第四步 定置设计方案的实施与验收 现场颜色使用的一般规则 红色 不合格品 不合格品区域 呆滞料 废料 超期限料 过保质期料 危化物料 不熟练员工 关键工序黄色 特采产品 让步接收或放行的产品 物流通道绿色 合格品 作业区 安全通道白色 半成品 在制品 待检品 待检区 生产车间目视管理 目视管理 是利用形象直观 色彩适宜和各种视觉感知信息来组织现场生产活动 达到提高劳动生产率目的的一种管理工作 交通红绿灯为什么目视管理是有效的 目视管理的内容 规章制度与工作标准的公开化 生产任务与完成情况的图表化 与定置管理相结合 实现视觉显示资讯的标准化 生产作业控制手段的形象直观与使用方便化 物品的码放和运送的数量标准化 现场人员着装的统一化与实行挂牌制度 色彩的标准化管理 车间环境基本标示 车间设备与工具目视管理 著名企业大量现场实例讲解 生产过程目视管理 办公室目视管理 著名企业大量现场实例讲解 第二部分 如何组织和控制生产过程 如何做好生产的准备 召开高效率的班前会 提高生产效率的方法和思路 1生产能力的概念2影响生产能力的因素3综合生产效率 作业能率 稼动率 木桶定律生产线平衡的意义 提高作业员及设备工装的工作效率 减少单件产品的工时消耗 降低生产成本 减少工序间的在制品 缩小其周转场所 可以缩短生产周期 消除人员等待现象 提升员工士气 提升整体生产能力 生产效率和降低生产现场的各种浪费 可以稳定和提升产品品质 生产线平衡的相关术语 节拍 传送带速度 瓶颈时间 生产线平衡效率 生产线平衡损失率 平衡损失时间 稼动损失时间 平衡改善的法则 法则 六 平衡分析与改善的要领 当生产量不变时 首先要消除稼动损失时间 当需要提升生产能力而进行平衡改善时 首先要降低瓶颈工位时间 在进行平衡改善时 首先采用 法则 动作经济原则等 从作业动作 方法及顺序着手 七 平衡改善的实施步骤 第一步 明确改善目的与步骤第二步 了解 分析生产现状及相关人员的工作状况第三步 了解产品工艺流程并分解各工程的作业要素第四步 对各作业要素进行时间观测第五步 对观测记录的结果进行处理 得出各作业要素的标准时间 第六步 绘出生产线平衡分析图第七步 计算目前的平衡效率 稼动损失率第八步 提出改善目标及实施方案第九步 依据平衡改善法则等方法实施改善第十步 改善结果的分析 总结与评价 案例学习某来料加工厂的生产线平衡改善 生产进度控制方法和思路 1 现场观察法2 每日作业进度看板3 数字进度表 如何进行交接班管理 交班的要求 二接班的要求 现场安全管理的四大要点 交货期管理1影响生产进度的因素及对策1 设备故障2 停工待料 供应不及时 前后工序衔接不好3 质量问题4 员工缺勤 2交货期延误的原因及补救措施1 交货期延误的原因2 交货期延误的补救措施 快速切换一 切换时间的定义指从上一个产品生产结束到下一个合格品生产出来 并达到设计要求标准所需的时间 二 切换时间的构成 三 实现 零 切换的基本思路 第一阶段 区分内部操作与外部操作第二阶段 将内部操作转化为外部操作第三阶段 对内部操作与外部操作进行优化 四 实现 零 切换的实战技巧 15W2H分析技巧2如何消除因未做好外部操作导致的切换时间浪费 2 1制定并使用检查表2 2进行各项功能检查 3如何将内部操作转化为外部操作4优化外部操作的技巧4 1实施有效的2S工作4 2使用切换配件的移动小车4 3对零部件 工具 原材料等进行最佳的布局4 4改善部件与工具的运输 5优化内部操作的技巧5 1平行操作5 2降低或消除调试操作时间五 换线后干部控制现场的基本思路 案例讨论 海尔OEC管理对我们的启示 第三部分 生产成本控制实务 公式 利润 营业额 成本企业获取较高水平盈利的努力方向不外乎两个方面 一是增加销售收入 另一方面是降低成本 讨论题 某企业某月营业额500万元 其中制造成本425万元 管 销 财务成本65万元 则利润10万元 彼得 德鲁克 生产主管应树立的成本意识 1省钱就是赚钱2生产成本控制要以企业价值最大化为目标3生产成本控制不是一昧地强调节约4生产成本控制是一个长期的 系统的 持续的过程5将生产成本控制变成习惯 案例测试生产成本控制能力测试 生产成本项目 内容 说明 直接材料 直接用于产品生产 构成产品实体的原料 主要材料以及有助于产品形成的辅助材料的费用 原材料费用主要包括原材料或主要材料 辅助材料 外购半成品 燃料 包装物以及其他材料的费用 直接人工 直接参加产品生产的工人工资及按规定计算的福利费 生产工资及福利费主要包括直接生产工人的工资 奖金 津贴 福利费等 制造费用 直接或间接用于产品生产 但又不便于直接计入产品成本 以及没有专设成本项目的各项费用 制造费用主要包括生产管理人员的工资及福利费 办公费 差旅费 生产用固定资产的折旧费 机器设备的修理费 水电费等 劳动力成本的控制 劳动力成本的构成取得员工发生的成本员工的后续教育费用员工的使用费用员工的保障费用员工的离职费用 直接劳动力的成本改善提高作业人员技能实施绩效 计件薪酬鼓励员工自检与互检在生产过程过程中树立成本意识 间接劳动力的成本改善挖掘管理人员的潜在能力消除管理中的浪费 劳动力浪费的控制1发掘多余的作业人员业务分析业务改进举例说明 某企业部门有20位员工 如果一周的工作时为44小时的话 部门的工作总时间就是880小时 假定部门业务所需的总时间为600小时 那么该部门的过剩人员率是多少 劳动力浪费的控制2发掘多余的间接劳动力企业间接劳动力过剩的表现间接劳动力增加的原因评价间接劳动力过剩的标准3发掘多余的作业动作 劳动力浪费的控制4人机效率的作业分析与改善生产布局不合理及其改善作业编排不均衡及其改善作业标准不合理及其改善停止 等待产生的浪费及其改善作业员动作不到位及其改善人员违纪及其改善不良品返修及其改善 思考 你所在的企业有没有劳动力浪费现象 如果有 都采用什么方法进行控制 提高设备的使用效率 设备长寿的六种方法让设备保养观念深入全体员工心中要有良好的设备保养制度设备要分级保养将设备的磨损降到最小培养设备维修人才及时总结设备发生故障的原因 2提高设备的使用技巧1 合理租赁设备是成本控制的秘诀之一2 及时处理闲置设备3 合理配置设备 案例讨论 正泰公司成本控制的启示请各组写出自己的答案 优化库存的策略 1ABC分类管理2适度集中储存3提高储存密度4采用集装箱等储运一体化设施5采用有效的储存定位方法6租用公共仓库7仓储外包 思考 为什么要进行盘点 如何做好盘点 1 现场盘点前做好单据 帐目的整理 做到心中有数 2 限制和减少生产工令的开据数 3 坚壁清野 与仓库进行沟通 能退库的尽量退库 4 不良料 呆滞料 废料预先鉴定清楚 5 按生产工令和物料规格分类 逐一清点 6 做好计量器具校准工作和现场盘点员的培训工作 7 物料的整数和零数标示清晰 并做好交差确认 8 盘点之前做一次彻底的5S工作 如何管理呆 废料 1 建立呆 废料的鉴定标准2 定期统计和汇总呆 废料数量 最好转化为金额台帐3 呆 废料处置应做到 三及时 4 建立呆 废料处理程序5 在车间现场规划呆 废料专门存放区域 并置以醒目的 红牌 标识 如何加强对备品控制 减少浪费1 只有关键部品 易损部品 不易采购的部品适当地建立安全库存 2 建立备品库存台帐 每月对备品库存实施盘点 3 每月按机台或操作员统计备品消耗金额 并予以公布 4 制定备品消耗最高标准 要求超标者陈述原因 5 建立与备品消耗挂钩的奖惩制度 6 引导操作员建立成本意识 杜绝盲目浪费 实现零库存的思路1委托保管2协作分包3看板方式4水龙头方式 车间成本控制的方向 1 物耗2 劳动工时3 能耗4 浪费物耗的控制 1 根据车间的实际情况建立物耗标淮 作为考核依据 2 严格依物耗标准对车间实施发料 3 对超耗工令及时公布暴光 并详细分析超耗原因 4 公司财务应界入该项指标的控制 劳动工时的控制 1 做好生产效率 稼动率 故障率等指标的管理 2 做好每天返工 机修 工伤 缺料 换线损失工时的统计分析工作 3 及时安排好生产冗余人员 防止低效率工作 4 防止生产间接人员虚报加班 能耗的控制 1 加强和开展节约能源的教育2 专项整治车间的 四漏 现象3 做好车间中央空调的开放管理浪费 1 对车间的七种典型浪费进行分析和改进2 看得见与看不见的浪费 如何防止员工虚报加班1 健全加班申报管理制度2 防止员工代打卡现象3 实施突击查岗4 统计公布员工的加班时数 让大家监督5 专人负责核实加班时数6 实施指纹打卡或图像打卡办法7 摄制并记录打卡实况 供人事核实8 严惩虚报加班者 如何树立一线员工的成本观念A 班组长重视 主要领导亲自抓成本管理B 建立一套适用于一线员工的成本考核体系C 成本考核管理的结果与一线成员收入挂钩 奖罚分明D 各级领导注意抓典型事例的分析 处理 宣讲和思想工作 第四部分 生产部绩效管理应注意的问题 生产部的组织工作关系1人员与职务的匹配关系2员工潜能与绩效的关系3人员绩效与薪酬待遇的关系 生产人员的主体薪酬模式1简单计件制2差别计件制3简单计时制4差别计时制5绩效制 生产人员的辅助性薪酬内容 计时人员的薪酬管理1计时薪酬的适用范围2计时工资的三种方式时薪日薪月薪 计时人员的绩效管理方案1制定合理化技术 业务标准和相应的薪酬标准2改进计时薪酬 将计时薪酬与定额任务进行紧密结合3将计时薪酬与其他工资形式以及多种形式的经济责任制进行紧密结合 计件人员的薪酬管理1计件人员的薪酬构成模式工作物等级劳动定额计价单位2计件薪酬的适用范围 生产绩效评估争议的解决方案1重视绩效培训2绩效面谈应贯穿于评估始末3建立申诉制度 绩效评估申诉制度的内容 惩罚性绩效制度的内容 注意做好团队特殊成员的绩效管理1创新型员工的管理2模范员工的管理3标杆员工的管理 案例讨论 IBM公司的员工奖励制度请各组写出自己的答案 注意多小组协同作业的绩效管理1对小组共同的目标要达成共识2明确小组成员的责任3要重视生产小组的信息沟通 案例讨论 张经理该如何分配奖金 请各组写出自己的答案 绩效改进才是重点 员工绩效不佳的原因 1不知2不会3不愿4不能 案例讨论 c公司绩效改进的成功启示 绩效改进的其它注意事项 1注重沟通 尊重员工2权变的思想 不断改进3物质与精神激励相结合4坚持管理的基本原则 第五部分 车间员工管理的艺术 企业最好的资产是人 松下幸之助管理的第一要素是人 彼德 德鲁克 没有不好的士兵 只有无能的将军随便给我一个人 只要不是精神分裂症 我就可以把他培养成为世界上最伟大的领导者 戴夫 帕尔默 西点现任校长 一线主管如何树立自己的威信 1定位角色 不做哥们 只做上司2注意与下属保留适当的距离3充分使用自己法定的职权 包括奖励权和惩罚权4影响力也是威信的组成部分5坚持管理的基本原则 服人者 德服为上才服为中力服为下 优秀的一线干部应达何种标准 车间员工培训的要点 1注重训练及鼓励表现平庸的员工2要给老员工提供培训机会3让员工学会自我管理4注重亲自指导5注重新员工培训6主动申报培训需求 激励 1天下治者 赏罚而已 南齐书 崔祖思传 2激励的原理 员工最需要什么就激励什么 员工最怕失去什么就惩罚什么 海尔激励原则 员工激励的基本原则1企业目标与个人目标相结合2物质奖励与精神奖励相结合3按需激励原则4民主公正原则5奖励与惩罚相结合 人人都需要赞美 你我都不例外 亚伯拉罕 林肯一句赞美的话能当我十年的口粮 马克 吐温 赞美和表扬员工的技巧1赞美的语言要表达准确 不能偏离事实2赞美必须是由衷的肺腑之言 真诚表扬3赞美时要专心致志 让被赞美者感到你在分享他的快乐与光荣4当众 公开 及时表扬5要表现出赏识对方 批评员工的方法 1描述行为2描述行为的影响3听取员工对行为的解释4探讨将来如何改进工作 批评员工的注意事项 1 不要在愤怒时批评下属2 不要当作第三者的面批评下属3 不要在背后批评4 不要比较和重复批评5 不要使用污染人格的方式批评6 先肯定后批评 防止一棒子打死 案例讨论如何面对技能突出但不服从管理的员工 一线员工的流失率很高 生产干部如何面对 如何正确引导独生子女员工独生子女员工的特点 1 思想单纯 意志脆弱 争强好胜2 文化素质较好 但适应性较差3 自尊心强 依赖性大引导独生子女员工的技巧 1 引导独生子女员工正确地看待自已 克服优越感 2 应严爱结合 注意把握照顾与迁就的尺度 3 鼓励参与班组集体活动 培养其团队精神 4 放手让他们自已去组织一些活动 单独去完成某项工作任务 5 培养他们的生活