绩效考核_绩效评价方法1

第四章绩效评价 主要内容绩效评价的理论框架绩效评价主体的选择与评价者培训绩效评价方法的选择重点掌握对于组织绩效的评价对于员工绩效的评价绩效评价方法 配对比较法强制分布法 行为锚定量表法 关键事件法 不能让猴子偷懒 猴王对下属的评价树林里的一个小山坡上 坐着一只个头很大的猴王 它看起来很威严但满怀着心事 一只老猴子凑过去跟它说话 第一节绩效评价的理论框架 绩效管理系统两个最基本的层次 一是企业外部出资者对企业及其高层管理者的绩效管理 二是企业内部管理者对下属机构和下属人员的绩效管理 相应地 绩效评价一般包含两个层次 一是对于组织绩效的评价 二是对于员工绩效的评价 绩效评价过程模型 任何评价活动都包括以下四个环节 1 确立评价的目的 选择评价对象 2 建立评价的参照系统 确定评价主体 评价指标 评价标准和评价方法 3 收集相关信息 4 形成价值判断 进行绩效评价的五个过程 确立目标 建立评价系统 整理数据 分析判断 输出结果 使评价指向组织战略目标 正确选择评价对象 制定评价计划 确立并培训评价主体 形成评价指标体系 选择适当的评价方法 回顾在绩效监控环节收集和存储的数据 形成系统的画面或印象 与评价系统作相应的对比 运用各种评价方法 对信息进行重审 并搜集各种其他信息 形成最终判断 确定被评者的评价等级 并找出绩效好坏所在 组织绩效评价系统的构成及设计要求 组织绩效评价系统的构成 组织的发展战略及经营目标 关键成功要素 核心技能 核心价值观等 组织绩效评价指标 部门 团队 甲的绩效评价指标 部门 团队 乙的绩效评价指标 表示个人职位的绩效评价指标 组织绩效评价系统的构成及设计要求 组织绩效评价系统的设计要求 1 战略一致性 目标一致性 2 反映组织的特征3 客观性4 准确性5 可接受性6 可控性7 及时性8 应变性 组织考核模式组织考核是针对部门组织的考核 它对应于对员工个人的考核 系统资源 管理过程和功能等三种模式是几种比较常见的组织考核模式 1 系统资源模式 情景片段 证券公司门口 几个人在谈论着股票 甲 你去年成绩不错吧 乙 不错什么呀 亏了 我的股票本来前年业绩很好 没想到去年中报一下子滑坡 我还是长线思路 亏了 你怎么样 甲 我买股票不像你们这么看重业绩 我更看成长性 成长性好的股票 将来一定会有好的回报 丙 别说这些老的掉渣的理念了 又要出年报了 大家可要小心 不要踩中了年报 地雷 点评 这几个人谈论的都是怎样看待一家股票公司 也就是对组织的评价 有人看业绩 这就是对组织考核的理性目标模式 有人看成长性 这就是看未来的业绩 是典型的系统资源模式 2 管理过程模式与功能模式 情景片段 两位老板在办公室内谈话 李总 张总 好长时间没有见面了 听说你最近收购了一家做政务信息化的公司 张总 是呀 李总有没有兴趣在里面做一点儿投资呢 我想再增加几个股东 已经有些政府背景方面的资金想入股了 李总 它们的产品很成熟吗 张总 产品还不是很成熟 还需要一定的时间 李总 那风险是否有点儿大呢 张总 我之所以收购这家公司 最重要的还不是看这家公司的产品是否成熟 我最看中的是这家公司的团队 这家公司中的几个高层领导者已经在一起磨合了很多年 而且里面有技术和市场的各种高手 我看公司赢利只是时间问题 点评 张总看中的是被收购公司的团队 而李总看中的却只是公司的产品是否成熟 这两个人对组织的评价标准有很大不同 也就是说 对组织的考核评价标准不同 李总对组织考核所采用的方法是管理过程模式 考核的重点是组织的管理和创新能力 而张总所采取的是功能模式 即组织的产品和服务能多大程度的使顾客获得满意 这些考核组织的模式只是从不同角度对组织进行评价 没有最好而只有最适合的一种 表3 3企业效绩评价指标体系 员工个人绩效评价 绩效评价的行为导向作用 1 评价主体对员工行为的引导作用2 评价周期对员工行为的引导作用3 评价标准对员工行为的引导作用4 评价指标对员工行为的引导作用 员工个人绩效评价 绩效评价的内容 1 业绩评价2 能力评价3 潜力评价4 态度评价 1 常识 专业知识和相关专业的知识2 技能 技术或技巧3 工作经验4 体力 能力 工作能力 工作业绩 工作态度其他人为因素各种外部变量 第二节绩效评价主体的选择与评价者培训 选择绩效评价主体的一般原则 1 绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况 2 绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解 3 有助于实现一定的管理目的 不同评价主体的比较 对应评价 上级评价 同级评价 本人评价 下级评价 客户和供应商评价 评价者培训 1 使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用 认识到自身在绩效评价过程中的作用 2 统一各个评价者对于评价指标和评价标准的理解 3 使评价者理解具体的评价方法 熟悉绩效评价中使用的各种表格 并了解具体的评价程序 4 避免评价者误区的发生 使评价者了解如何尽可能地消除误差与偏见 5 帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导 评价者培训的目的 评价者误区的类型 1 晕轮效应2 逻辑误差3 宽大化倾向4 严格化倾向5 中心化倾向6 首因效应7 近因效应8 评价者个人偏见9 溢出效应 避免评价者误区的方法 绩效评价的误区和解决的方法 平均趋势 中庸之道 指考核者不愿或无法明确区分被考核者之间的实质差异 体现不出差异 也就没有绩效改进 改进方法 强制比例法和对比法 晕轮效应 指考核者对被考核者的某项工作进行评价时核者整体业绩的影响 如以往工作表现好 就给予较高的评价 改进办法 增加评估次数或作不定期的评估 刻板影响 指考核者对被考核者的评价 受到被考核者所属社会团队性质的影响 如 因某员工信仰佛教 而认为该员工工作比较消极 改进办法 实施交叉评估或参考同事评估 极端倾向 指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向 不是失之过宽就是评定太严 改进办法 统一标准 惟一考核者 考核比例分布与团队业绩挂钩 强制比例法和对比法 类似误差 指考核者对和自己具有相似特征和专长的被考核者给予较高评价 同我者必佳心态 改进办法 交叉评估或加大客观性指标如财务指标的权重 膨胀压力 是指随时间的推移 考核者对被考核者的评估分数有逐步提高的趋势 但事实上不一定是由于员工能力提高 而是对该员工的评价标准降低了 改进方法 有效的考核综合应用 晋升 调配 使不断有新标准来适合能力提高者 不适合替代 指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代 如以年资 热心程度 整洁等非关键因素作为考核标准 或以个人主观观点代替客观标准 记录 工作成果等 作为评价标准 改进办法 严格执行KPI考核和关键行为指标考核的考核方法 近期影响 指考核者在评估过程中受被考核者近期工作表现的左右 考核前的表现影响考核结果 改进方法 以客观事实作为考核依据 对考核过程进行记录 如关键事件法 评价者培训的主要内容 1 评价者误区培训2 关于绩效信息收集方法的培训3 绩效评价指标培训4 关于如何确定绩效标准的培训5 评价方法培训6 绩效反馈培训 评价者培训的实施方法 评价者培训的时间管理者刚到任的时候进行绩效评价之前修改绩效评价办法之后在进行日常管理技能培训的同时进行评价者培训 评价者培训的具体实施形式 与日常技能培训同时进行独立课程独立课程举例 1 课堂讲授2 绩效评价实战培训3 绩效反馈面谈的实战培训4 培训总结 如何进行绩效评价实战培训 所谓绩效评价实战培训 就是针对培训师预先撰写的绩效评价案例 使用公司现有或即将推行的绩效评价标准和评价表格加以评价 通过对比各学员的评价结果 找出个人之间对评价标准或评价项目内容看法上存在的差距 从而拉近各评价者评价水平的一种培训过程 通过这种实战培训 能够统一评价者对评价标准和尺度的认识 尽量减少主观评价过程给绩效评价带来的不准确性 短篇案例的设计 当由本企业专业人员主持培训时 他们可能会从外部培训资料市场上购买现成的案例 也可能采用企业的现在职或曾在职人员作为案例 如果企业请外部的咨询顾问进行培训 外部顾问往往会根据企业制度设计个性化的案例 一些对企业了解比较深入的外部咨询顾问也倾向于通过前期的调研访谈了解企业中真实发生的案例 重点了解 不同的案例来源各自的利弊 长篇案例的设计 背景资料的设计案例内容的编制案例内容的构成 背景介绍评价对象的简介绩效评价期间内的相关事实资料相关参考资料题目 运用长篇案例进行绩效评价实战培训的程序主要包括以下五个步骤 1 实际演练之前的准备 其一 培训人员应向学员讲述整个实战培训的过程 其二 培训人员应该在实际演练之前 将相关的资料下发给学员并做出必要的解释 2 个人评价 3 小组讨论 4 综合调整 5 总结 如何进行绩效反馈面谈实战培训 准备工作绩效反馈面谈演练的过程 整个演练的过程由 角色扮演 和 评议 两个部分构成 评议的过程应由培训的讲师主持 首先 讲师可以引导两个角色的扮演者谈一谈当时自己的心理活动 之后 评议阶段进入培训讲师与学员之间互动沟通的阶段 注意讲师本身不要讲太多 重点带动气氛 讲评和总结 加强学员的认识和理解 第三节绩效评价方法的选择 绩效评价方法的分类 绩效评价方法 绝对评价 相对评价 比较法 人与人相比较 描述法 量表法 人与客观标准相比较 目标管理法 人与目标相比较 图5 7绩效评价方法的分类 表3 1考核方法及应用简表 一 相对评价 比较法 常见的比较法主要有以下四种 排序法配对比较法人物比较法强制分配法 1 排序法 1 直接排序法2 交替排序法 2 配对比较法 评价结果 钱的评价等级最高 表5 6评价要素 3 人物比较法 这种方法的评价标准与前两种比较法不同 前面两种比较法都是人与人相互比较 而这种比较法则是所有的人与某一个特定的人即所谓的 标准人物 进行比较 在一定程度上能够使评价的依据更客观 表5 7评价项目 业务知识标准人物 孙 4 强制分配法 强制分配法就是按事先确定的比例 将评价对象分别分配在各个绩效等级上 有时我们还将强制分配法称为硬性分布法 二 量表法 量表法就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上 使每项评价指标都有一个权重 然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况 对照标度的标准对评价对象作出判断并打分 最后汇总计算出总分 得到最终的绩效评价结果 是一种绝对评价法 如果对评价指标的解释不一致 会出现主观误差 绩效评价指标有四个构成要素 指标的名称 定义 标志和标度 量表法归类表 1 图尺度量表法 2 等级择一法 3 行为锚定量表法 表5 13行为锚定量表法 对宿舍老师的评价员工姓名 工作部门 评价者 评价日期 4 混合标准量表法例二 一 4 混合标准量表法例二 二 5 综合尺度量表法 要素名称 协作性职位等级 中层管理人员职位类别 职能管理要素定义 在工作中能否充分认识本部门在工作流程中所扮演的角色 考虑他人的处境 主动承担责任 协助上级 同事做好工作 6 行为对照表法 7 行为观察量表法 例一 评价项目 工作的可靠性1 有效地管理工作时间 几乎没有12345几乎总是2 能够及时地符合项目的截止期限要求 几乎没有12345几乎总是3 必要时帮助其他员工工作 以符合项目的期限要求 几乎没有12345几乎总是4 必要时情愿推迟下班和周末加班工作 几乎没有12345几乎总是5 预测并试图解决可能阻碍项目按期完成的问题 几乎没有12345几乎总是总分 0 13分很差14 16分差17 19分一般20 22分好23 25分很好 三 目标管理法 目标管理法 managementbyobjective MBO 指的是目标管理理论在绩效评价中的运用 目标管理法主要包括两方面的内容 与员工共同制定一套便于衡量的工作目实施目标管理法主要有以下六个步骤 1 确定组织目标 2 确定部门目标 3 在部门范围内讨论部门目标 4 确定个人目标 5 进行绩效评价 6 提供绩效反馈 四 描述法 描述法 essaymethod 作为各类绩效评价方法必要的补充 被视为另一类特殊的绩效评价方法 描述法在设计和使用上比较容易 实用性很强 因而适用于对任何人的单独评价 不适用于评价性评价 而较适用于发展性评价 根据所记录事实的不同内容 描述法可以分为 能力记录法态度记录法工作业绩记录法指导记录法关键事件法 1 能力记录法 表5 20工作能力观察记录卡 员工姓名 所属部门 职位名称 观察期间 记录人 2 态度记录法 员工姓名 所属部门 职位名称 观察期间 记录人 表5 21工作态度观察记录卡 2 态度记录法 表5 22能力记录法和态度记录法的补充 3 工作业绩记录法 员工姓名 所属部门 职位名称 观察期间 记录人 表5 23工作业绩记录卡 4 指导记录法 员工姓名 所属部门 职位名称 指导期间 直接上级 表5 24指导记录表 5 关键事件法 所谓关键事件 criticalincidents 是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件 关键事件法的优点有 1 能够将企业战略和它所期望的行为结合起来 2 能够向员工提供指导和信息反馈 提供改进依据 3 设计成本很低 大多以工作分析为基础 所衡量的行为有效 4 员工参与性强 容易被接受 5 关键事件法 单纯运用关键事件法 会产生以下问题 1 关键事件法适用于行为要求比较稳定 不太复杂的工作 对于比较复杂的工作 要记录评价期间所有的关键事件是不现实的 2 运用关键事件法无法在员工之间进行横向比较 无法为员工的奖金分配提供依据 3 记录关键事件是一件非常烦琐的事 需要大量时间 尤其是当一名基层主管要对许多员工进行评价时 将会耗费很多的时间 因此 关键事件法的应用成本很高 4 容易造成上级对下级的过分监视 造成关系紧张 5 由于评价报告是非结构化的