绩效考核_卓越绩效内训标准讲解

标准内容讲解术语和定义4 1领导4 2战略4 3顾客与市场4 4资源4 5过程管理4 6测量 分析与改进4 7经营结果标准内容相互关系的系统理解 GB T19580和GB T19579 一对联合使用的标准 GB Z19579 卓越绩效评价准则实施指南 规定了组织卓越绩效的评价要求 适用于追求卓越的各类组织 为组织提供了自我评价的准则 也可作为质量奖的评价依据 给出了理解和应用GB T19580 2012 卓越绩效评价准则 的指南 适用于追求卓越的各类组织 旨在指导组织提高其整体绩效和能力 并为组织自我评价和质量奖评价提供实施指南 GB T19580 卓越绩效评价准则 GB T19580的范围 引用文件和定义 1范围本标准规定了组织卓越绩效的评价要求 本标准适用于追求卓越的各类组织 为组织提供了自我评价的准则 也可作为质量奖的评价依据 2规范性引用文件下列文件对于本文件的应用是必不可少的 凡是注日期的引用文件 仅注日期的版本适用于本文件 凡是不注日期的引用文件 其最新版本 包括所有的修改单 适用于本文件 GB T19000质量管理体系基础和术语3术语和定义GB T19000界定的以及下列术语和定义适用于本文件 什么是 卓越绩效 愿景 综合的组织绩效管理方法 获得持续发展和成功 为相关方不断创造价值 提高整体绩效和能力 以卓越的过程创取卓越的结果 3 1卓越绩效performanceexcellence通过综合的组织绩效管理方法 为顾客 员工和其他相关方不断创造价值 提高组织整体的绩效和能力 促进组织获得持续发展和成功 3 2使命mission组织存在的价值 是组织所应承担并努力实现的责任 3 3愿景vision组织对未来的展望 是组织实现整体发展方向和目的的理想状态 3 4价值观values组织所崇尚文化的核心 是组织行为的基本准则 GB T19580 2012 术语和定义 3 5组织治理governance在组织的监管中实行的管理和控制系统 包括批准战略方向 监视和评价高层领导绩效 财务审计 风险管理 信息披露等活动 3 6标杆benchmarks针对相似的活动 其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效 3 7关键过程keyprocesses为组织 顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程 GB T19580 2012术语和定义 4 1 2高层领导的作用 50分 如何确定和贯彻组织的使命 愿景和价值观如何与全体员工和其他相关方坦诚 双向沟通 如何激励以强化方向和重点如何营造诚信守法 改进创新 快速反应和学习的环境如何履行质量安全职责如何推进品牌建设 提高质量水平如何强化风险意识 培养未来领导者 推进持续经营如何评审绩效 采取行动以改进绩效 实现战略和愿景 4 1领导 4 1 1总则本条款用于评价组织高层领导的作用 组织治理及组织履行社会责任的情况 确定方向双向沟通营造环境产品安全品牌建设持续经营绩效管理 领航 引导 使命 愿景和价值观 组织的方向和组织文化的核心 使命 Mission 组织存在的价值 是组织所应承担并努力实现的责任 角色定位 使命回答这个问题 组织致力于完成的是什么 在使命中可以界定所服务的顾客或市场 与众不同的能力 或所运用的技术 愿景 Vision 组织对未来的展望 是组织实现整体发展方向和目的的理想状态 愿景描绘了组织的前进方向 希望未来成为什么或被视为什么 价值观 Values 组织所崇尚文化的核心 是组织行为的基本原则 价值观反映和增强组织所渴望的文化 价值观以适当的方式 支持和指引每一位员工做决定 帮助组织完成其使命 达成其愿景 愿景 我是谁 我要到哪里去 我如何为人处世 我如何去 核心价值观质量诚信人本创新 典型案例 中国质量协会 使命 愿景和核心价值观 愿景成为中国质量领域最有影响力的传播者 最有号召力的组织者 最有价值服务的提供者 使命我们是中国质量事业的推进者 先进质量理念 理论 方法和技术的传播者 全国质协系统和各种质量推进活动的组织者 提升组织竞争力和个人能力的服务的提供者 企业文化的三重结构 外在表现和载体 何为企业文化 企业在长期的生存和发展中形成的 为本企业所特有的 且为企业多数成员共同遵循的宗旨 使命 最高目标 愿景 价值标准 基本信念和行为规范等 价值观 的总和及其在企业活动中的反映 企业名称 标志企业外貌产品外观 包装设备特色厂徽 旗 歌 服 花文化体育生活设施厂区雕塑 纪念性建筑纪念品文化传播网络 企业文化建设 分析阶段分析组织的企业文化 创新阶段创新组织的企业文化 推行阶段推行组织的企业文化 研讨应有的企业文化 如 使命 愿景 核心价值观等 评价现有的企业文化 如 经营理念 发展方向及目标 企业精神 企业作风的等 传承历史的积淀 秉承上级公司的文化吸纳行业 地域等外部优秀的文化要素建立面向未来的企业文化创新方案 制订内外部传播方案传播方案实施文化落地评估和测量持续改进 分析两者的差距 风险管理 风险 定义 不确定性对目标的影响 风险是一个二位概念 风险以损失发生的大小与损失发生的概率两个指标进行衡量 2006年 中央企业全面风险管理指引 企业风险一般可分为战略风险 财务风险 市场风险 运营风险 法律风险等全面风险管理 指企业围绕总体经营目标 通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程 培育良好的风险管理文化 建立健全全面风险管理体系 包括风险管理策略 风险理财措施 风险管理的组织职能体系 风险管理信息系统和内部控制系统 从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法 风险管理基本流程包括以下主要工作 一 收集风险管理初始信息 二 进行风险评估 三 制定风险管理策略 四 提出和实施风险管理解决方案 五 风险管理的监督与改进 风险管理 绩效评审 组织运作的仪表盘关键绩效指标 KPI KeyPerformanceIndicator 4 1 3组织的治理 Governance 30分 如何考虑组织治理的关键因素 行动责任 财务责任 管理透明性 内外部审计独立性 股东及其他相关方利益保护如何评价高层领导及治理机构成员的绩效并促进改进 经济合作与发展组织 OECD公司治理原则 应保护股东权利 应平等对待所有股东 包括中小股东和外国股东 应确认公司利益相关方的合法权利 应确保及时 准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息 包括财务状况 经营状况 所有者结构 以及公司治理状况 董事会应确保对公司的战略指导 对管理层的有效控制 应对公司和股东负责 4 1领导 不同类别公司的治理结构要求 4 1 4 2公共责任4 1 4 2 1明确产品 服务和运营对质量 环保 节能 资源综合利用 公共卫生等方面影响所采取的措施4 1 4 2 2如何预见和应对公众对组织的产品 服务和运营的负面社会影响的隐忧4 1 4 2 3应对风险 满足法律法规和更高要求的关键过程及绩效指标 4 1 4社会责任 30分 4 1 4 1提要组织如何履行社会责任 包括公共责任 道德行为和公益支持等方面的做法 4 1领导 持续改进 合格的企业公民 卓越的企业公民 在 4 2战略 和 4 5过程管理 中 应考虑那些对组织持续成功至关重要的社会责任 4 1 4 3道德行为如何确保遵守诚信准则 建立信用体系如何确保符合道德规范 用于促进和监测组织内部 与相关方之间以及组织治理中行为道德的关键过程及测量指标4 1 4 4公益支持如何积极支持公益事业 并说明重点支持的公益领域高层领导及员工的积极参与和贡献 绩效指标可包括 遵守道德规范情况的调查指标 诚信等级 违背道德规范的事件数等 可包括 文化 教育 卫生 慈善 社区 行业发展和环境保护等 组织应依据其使命 愿景 价值观和战略 策划 确定重点支持的公益领域 主动积极地开展公益活动 赢得公众口碑 提升社会形象 4 1领导 万向 四个一百工程 即资助一百个孤寡老人 一百个孤儿 一百个残疾人 一百个失学儿童 某铝业公司2004年公益支持重点领域 4 1 2高层领导的作用 4 1 3组织治理 确定方向双向沟通营造环境产品安全品牌建设持续经营绩效管理 遵守道德规范 开展公益支持 承担公共责任 标准内容相互关系的系统理解 领导 类目 对上述方法进行评价 改进和创新 分享 不断提升成熟度 4 1 4社会责任 4 2 2 2战略制定过程4 2 2 3战略和战略目标 4 2 2战略制定 40分 4 2战略 4 2 3战略部署 50分 4 2 3 2实施计划的制定与部署战略具体化资源配置战略进展监测 KPI4 2 2 3绩效预测 愿景 战略路径和目标战略部署 战略是什么 战略是一个总方向 是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划 战略的起点是现状 终点是它的未来 如何从现有基础走向未来 构成了组织战略的主线 战略是指组织为适应未来环境的变化 追求长期生存和发展而进行的整体谋划和决策 战略是达成愿景 实现使命的手段和综合策划 反映了组织自身实力同外界环境中所孕育的机会与威胁的一种现实的结合 它使竞争优势达到最大 竞争劣势减到最小 战略是组织的一种总体的行动方案 是为实现总目标而做的重点部署和资源安排 战略制定 战略部署 没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样 只会在原地转圈 又象个流浪汉一样 无家可归 美 乔尔 罗斯 战略层次 常见职能战略类别市场营销战略产品和技术战略生产运营战略财务战略人力资源战略信息化战略质量战略 应该做什么业务和怎样去发展这些业务 产品与市场领域 成长方向 怎样在特定产品 市场上实现可持续竞争优势 竞争优势 怎样具体操作实施上述两层次战略 以有效实现战略目标 协同效应 主业驱动 两翼齐飞 纵向一体化 沿产业链上下游扩展 4 2 2战略制定 40分 4 2 2 1提要 组织如何制定战略和战略目标4 2 2 2战略制定过程4 2 2 2 1主要步骤 参与者 长短期计划的时间区间4 2 2 2 2关键因素及其相关的数据和信息收集与分析 顾客和市场的需求 期望以及机会 竞争环境及竞争能力 影响产品 服务及运营方式的重要创新或变化 人力资源及其他资源方面的优势和劣势 资源重新配置到优先考虑的产品 服务或区域的机会 经济 社会 道德 法律法规和其他方面的潜在风险 国内外经济形势的变化 组织特有的因素 包括品牌 合作伙伴和供应链方面的需要 组织的优势和劣势等 可持续发展的要求和相关因素 战略执行能力 4 2 1总则本条款用于评价组织的战略及其目标的制定 部署及进展情况 4 2战略 滚动调整 滚动规划法 2006年实际与计划的差异分析 外部环境变化分析 内部环境变化分析 五年滚动规划法示意图 2005年底 2006年底 1a 评估当前绩效投资收益率 盈利率等 4a 分析内部环境资源能力结构 6b 形成和确定战略方案 1b 评估当前战略使命 愿景 战略 方针 7实施战略 行动计划 预算与新程序 6a 制定战略目标 2评价组织治理公司董事会高层管理者 3a 分析外部环境宏观环境产业环境 3b 选择战略因素机会 O 威胁 T 4b 选择战略因素优势 S 劣势 W 5综合分析战略因素SWOT 8测评 改进和控制战略绩效 战略实施 战略选择 战略分析 战略管理的一般流程 环境分析 宏观环境分析 PEST PoliticalEconomicSocioculturalTechnological 分析 产业环境分析 波特的产业环境五种力量分析模型 资源 有形资源 无形资源 能力 关键优势关键劣势 发现核心竞争力 价值链分析 有价值的 不可替代的 难于模仿的 稀有的 不可外包 内部环境分析 组织控制的资产 过程 技能或知识 SWOT 优势 strengths 劣势 weakness 机会 opportunities 威胁 threats SWOT分析和战略选择矩阵图 扬长避短型战略 4 2 2 3战略和战略目标4 2 2 3 1说明战略和战略目标 对应的时间表和关键的量化指标4 2 2 3 2战略和战略目标如何应对挑战长短期挑战 机遇和发挥优势 反映创新机会 均衡考虑所有相关方的需要 体现逐年的目标值 特别是竞争对手和标杆的绩效目标 如股东的投资收益 顾客的满意与成功 员工的发展与满意 供方的共同成长以及社会责任要求等 4 2战略 战略挑战 组织为持续获得成功而面对的压力 包括外部的和内部的 战略优势 对组织未来成功起决定性影响的有利因素 通常源自组织的核心竞争力和战略伙伴关系 核心竞争力 指组织最擅长 独特且难以被模仿的能力 4 2 3 2实施计划的制定与部署4 2 3 2 1如何制定和部署实施计划 进行战略调整4 2 3 2 2说明长短期实施计划及其反映出产品和服务 顾客和市场以及经营管理的关键变化4 2 3 2 3如何获取和配置资源确保实施计划的实施 说明重要的资源计划4 2 3 2 4说明监测实施计划的关键绩效指标 确保其协调一致 并涵盖所有关键的领域和相关方 4 2 3战略部署 50分 4 2 3 1提要 组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标 以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效 如准时交付率指标应涵盖与其相关的产品 部门及供方 4 2战略 人力资源计划可考虑 促进授权 创新的组织结构和职位的再设计 促进员工与管理层沟通 促进知识分享和组织学习 改进薪酬和激励机制 改进教育 培训和员工发展 战略部署 纵向 横向和时间三个维度 上下同欲 的法宝之二 每一层指标均由其下属单位100 的支持 同一频率的指标体系 才能产生巨大的 战略共振 合力 平衡计分卡 BalancedScorecard 简称BSC 1992年 美国哈佛商学院的罗伯特 卡普兰和复兴方案公司总裁戴维 诺顿通过对12家绩效领先企业的战略研究 在 哈佛商业评论 杂志上发表了一篇绩效管理系统的论文 提出了平衡计分卡的概念 认为任何单一的绩效指标都难以反映组织的绩效全貌 必须用一个平衡的指标体系来要求组织才能使之健康地发展 此后 平衡计分卡由 绩效考核阶段 发展到 战略考核和管理阶段 过去80年来最具影响力的十大管理理念 哈佛商业论坛 世界500强中有80 的企业在应用BSC作为战略管理工具 财富 杂志研究表明 只有不到10 的有效制定的战略得到了有效的实施 大约70 的企业失败不是因为战略不行 而是实施不当 平衡计分卡 战略部署和绩效管理的方法 指组织和员工的学习与成长 卓越绩效平衡计分卡 平衡计分卡 KPI之间的相关关系 4 2 3 3绩效预测说明组织长 短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法 如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较 与主要的标杆 组织的目标及以往绩效相比较 如何确保实现所预测绩效 如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距 一种关键的管理诊断和战略策划工具 可包括定量和定性的预测方法 如时间序列分析 回归分析 德尔菲法等 可考虑计入因新创办或并购企业 市场的拓展和转移 新的法律法规和标准要求以及在产品 服务和技术上的创新将导致的显著变化 4 2战略 战略制定 战略部署 制定实施计划 包括人力资源计划 并配置资源实施之 制定关键绩效指标系统 用于监测实施计划的进展 绩效预测 自己 对手 标杆 明确战略制定过程收集和分析内外部数据和信息 选择和确定战略和战略目标 使命 愿景和价值观 标准内容相互关系的系统理解 战略 类目 对上述方法进行评价 改进和创新 分享 不断提升成熟度 战略调整 4 3 2顾客和市场的了解 40分 4 3 3顾客关系与顾客满意 50分 4 3 3 3顾客满意的测量4 3 3 3 1测量顾客满意4 3 3 3 2产品 服务质量跟踪4 3 3 3 3竞争与标杆对比4 3 3 3 4方法适应发展方向及业务需要 4 3 3 2顾客关系的建立4 3 3 2 1建立关系以赢得顾客4 3 3 2 2确定顾客接触渠道及要求4 3 3 2 3顾客投诉管理4 3 3 2 4方法适应发展方向及业务需要 4 3 2 3顾客需求和期望的了解4 3 2 3 1了解顾客的需求 期望和偏好4 3 2 3 2当前和以往顾客信息的应用4 3 2 3 3方法适应发展方向及业务需要 4 3 2 2顾客和市场的细分4 3 2 2 1识别和确定4 3 2 2 2竞争者的顾客和其他潜在的 4 3顾客与市场 4 3 2顾客和市场的了解 40分 4 3 2 1提要说明组织如何确定顾客和市场的需求 期望和偏好以及如何拓展新的市场4 3 2 2顾客和市场的细分4 3 2 2 1如何识别 确定当前和未来的顾客 顾客群和细分市场4 3 2 2 2如何考虑对手的和其他潜在的顾客和市场 4 3 1总则组织应说明如何确定顾客和市场的需求 期望和偏好 以确保产品和服务不断符合需要 并开发新产品和开拓新市场 根据战略优势 进行市场细分和定位 确定当前及未来的产品和服务所针对的目标顾客群和细分市场 考虑细分后顾客偏好的显著性 从关键的视角进行细分 4 3顾客与市场 根据其战略发展方向 关注包括竞争对手的顾客在内的潜在顾客和市场 收集竞争和市场情报 以拓展新的市场 4 3 2 3顾客需求和期望的了解4 3 2 3 1如何了解关键顾客的需求和期望及其相对重要性 差异化的了解方法4 3 2 3 2如何将当前和以往顾客的相关信息用于设计 生产 改进 创新以及市场开发和营销过程 强化顾客导向 满足顾客需要以及识别创新的机会4 3 2 3 3如何使了解的方法适应发展方向 业务需要及市场的变化 包括市场推广和销售信息 顾客满意和忠诚的数据 顾客赢得和流失的分析以及顾客投诉等 建立顾客档案或知识库 4 3顾客与市场 重点考虑那些影响顾客偏好和重复购买的产品和服务特征 如质量特性 可靠性 性价比 交付周期或准时交付 顾客服务或技术支持等 4 3 3 2顾客关系的建立4 3 3 2 1如何建立关系以赢得顾客 满足并超越其期望 提高其忠诚度4 3 3 2 2如何确定顾客接触的主要渠道 查询 交易和投诉 及主要的顾客接触要求 并落实到有关的人员和过程4 3 3 2 3如何处理顾客投诉 有效快速的解决 积累和分析投诉信息用于组织及伙伴的改进4 3 3 2 4如何使建立顾客关系的方法适合组织发展方向及业务需要 4 3 3顾客关系与顾客满意 50分 4 3 3 1提要 组织如何建立 维护和加强顾客关系 如何确定赢得和保持顾客并使顾客满意 忠诚的关键因素的方法 例如 网站 展销会 登门拜访 订货会 电子商务 电话 传真等 如 与关键顾客建立战略伙伴关系 以赢得顾客 增加重复购买的频次和获得积极的推荐 例如向顾客承诺处理的时限和内容 并履行承诺 积累和分析投诉信息 确定共性问题 根本原因及改进的重点 用于整个组织及合作伙伴的改进 4 3顾客与市场 顾客关系的五种境界 共享生命 白头偕老 顾客忠诚度 顾客终身价值 正式战略伙伴 结婚 一次性买卖 偶遇 顾客保留 恋爱 确定伙伴关系 订婚 Engagement契合 顾客投诉的 水下冰山 模型 4 3 3 3顾客满意的测量4 3 3 3 1如何测量顾客满意和忠诚 所用方法因不同顾客群而异 获得有效的信息并用于改进4 3 3 3 2如何对顾客进行产品 服务质量跟踪 获得及时有效的反馈信息用于改进和创新4 3 3 3 3如何获取和使用可供比较的竞争对手和标杆的顾客满意信息4 3 3 3 4如何使测量顾客满意和忠诚的方法适应发展方向及业务需要 例如产品开箱合格率和故障率 顾客投诉量的异常变化等 定期评价 不断改进测量顾客满意和忠诚的方法 使之适应发展方向及业务需要 顾客对产品 服务满足其要求程度的感受 购买决定 4 3顾客与市场 满意度价值链 员工满意度 顾客满意度 顾客忠诚度 股东满意市场份额 利润 留住老顾客的成本 赢得新顾客的成本 顾客关系管理界定不同顾客群的需求 期望和偏好设计 推出产品和服务交付产品和服务 并跟踪其绩效顾客投诉处理顾客满意度 忠诚度测评 关键顾客管理 KAM 4 4资源 4 4 2 2工作的组织和管理4 4 2 2 1工作和职位的组织和管理4 4 2 2 2需求 招聘 任用和留住4 4 2 2 3意见和建议 沟通和共享 4 4 2人力资源 60分 4 4 2 4员工的学习和发展4 4 2 4 1员工的教育与培训4 4 2 4 2员工的职业发展 4 4 2 5员工的权益与满意程度4 4 2 5 1员工权益4 4 2 5 2员工满意程度 4 4 2 3员工绩效管理 选 育 用 留 4 4 4信息和知识资源 20分 4 4 4 1信息源 信息获得和提供4 4 4 2建立和运行信息系统4 4 4 3信息化战略4 4 4 4知识管理4 4 4 5数据 信息和知识的质量 4 4 3财务资源 15分 4 4 6基础设施 10分 4 4 7相关方关系 10分 4 4 5技术资源 15分 4 4 5 1技术评估和战略制定4 4 5 2技术创新4 4 5 3技术诀窍与专利4 4 5 4技术开发与改造 人力资源管理发展趋势 人事阶段 将 人 视为工具强调人 事的有效配置 将 人 视为资源强调开发 激励 将 人 视为 资源主体 强调发展 愉快 人力资源阶段 人本阶段 人越来越成为主体和中心人在社会价值创造中的作用越来越关键越来越注重尊重 自由 个性 价值 工业经济时代 后工业经济时代 人文经济时代 4 4 2 2工作的组织和管理4 4 2 2 1如何对工作和职位进行组织和管理 应对战略挑战 促进合作 授权 创新 调动积极性 主动性 提高执行力4 4 2 2 2如何确定员工类型 数量 特点和技能需求 提高现有员工能力 招聘 任用和留住员工4 4 2 2 3如何听取和采纳员工 顾客和其他相关方的意见和建议 如何在不同的部门 职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享 4 4 2人力资源 60分 4 4 2 1提要 组织如何建立以人为本的人力资源管理体系 促进员工的学习和发展 提高员工的满意程度 采用扁平化的组织结构 以减少沟通层次 提高运作效率 采用矩阵制的组织结构 如建立六西格玛小组 项目管理组及并行工程小组等跨职能小组 以促进横向沟通 减少部门壁垒 4 4资源 纵向的组织结构与横向的业务流程 现代的组织结构类型和方式 基于团队的结构 整个组织由执行各种任务的工作团队组成 员工得到充分授权 矩阵型结构 在传统的职能型结构基础上 针对项目 产品 从相关职能部门抽调员工设立跨职能团队 将职能部门化和项目 产品 部门化的因素交织在一起 构成矩阵 职能经理和项目经理的沟通和合作 是矩阵型结构有效运作的关键 无边界组织 其横向的 纵向的或外部的边界不由预先设定的结构所限定或定义 运用跨层级团队和员工参与方式 弱化纵向边界 运用跨职能团队和流程化工作方式 弱化横向边界 通过与顾客和供方建立战略伙伴关系 弱化外部边界 4 4 2 3员工绩效管理如何实施员工绩效管理 包括员工绩效的评价 考核和反馈 以及如何建立科学合理的薪酬体系和实施适宜的激励政策和措施 以提高员工和组织的工作绩效 实现组织的战略实施计划 4 4资源 A 绩效沟通 激励与改进 C 绩效评价 P 绩效计划 D 绩效实施和辅导 绩效目标KPI 绩效计划 目标沿管理层级纵向分解到底的过程 上司目标 本人目标 部属目标 措施计划 措施计划 措施计划 细分 转化 上司 本人 部属 自下而上层层保证 自上而下层层分解 转化 细分 SMART原则Specific具体的Measurable可测的Attainable可行的Relevant相关的TimeBound有时限的 4 4 2 4员工的学习与发展4 4 2 4 1员工的教育与培训如何识别需求 制定和实施计划 并结合员工和组织的绩效以评价其有效性 适应组织发展方向和员工职业发展的要求如何针对不同的岗位和职位 鼓励和支持以多种方式实现与工作需要和职业发展 技能提高相关的学习目标4 4 2 4 2员工的职业发展如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效管理 如何帮助员工实现学习和发展目标 如何实施继任计划 形成人才梯队 以提高组织的持续经营能力 根据岗位和职位的不同分类分层实施 如 按管理 技术 操作及按不同工种分类 按高层 中层 基层分层 采用多种方式 可包括委托培养 自学 短期培训 学术研讨会 远程教育 轮岗 交叉培训等 4 4资源 评价培训程序 Kirkpatrick模式 DonaldKirkpatrick为评价培训制定了四层次模式 这是在企业 政府以及学术界被广泛使用的培训评价方法 LevelOne MeasureStudent sReaction测量学员的反响LevelTwo MeasureLearningResults测量学习结果LevelThree MeasureBehaviorintheWorkplace测量工作场所的行为LevelFour MeasureBusinessResults测量经营结果 员工职业发展六步曲 设立目标 我要到哪里去 弄清起点 我目前在哪里 明确优势 我目前具备什么 识别障碍 我的差距在哪里 制定措施 我自己能做什么 需要公司帮助什么 进行跟踪 措施实施和目标达成的状况如何 4 4 2 5员工的权益与满意程度4 4 2 5 1员工权益如何保证和不断改善员工的职业健康安全 针对不同的工作场所确定相应的测量指标和目标 并确保对紧急状态和危险情况做好应急准备如何针对不同的员工群体 提供针对性 个性化和多样化的支持 保障员工的合法权益如何鼓励员工积极参与管理和改进活动 提供资源 提高参与程度与效果4 4 2 5 2员工满意程度如何确定影响员工满意程度和积极性的关键因素以及这些因素对不同员工群体的影响 如何测量和提高员工满意程度 4 4资源 由员工满意到员工契合 敬业 engagement 标准内容相互关系的系统理解 人力资源 员工权益职业健康安全员工支持员工参与 制定教育培训计划 分类 多方式实施 结合员工和组织绩效 评价培训有效性 组织战略发展的需求 员工职业发展的需求 有效管理员工的职业发展 员工的学习和发展 员工的权益与满意程度 员工满意度测量和改进 对上述方法进行评价 改进和创新 分享 使之与发展方向和业务需要相适应 4 4资源 4 4 3财务资源 15分 如何确定资金需求 保证资金供给如何实施资金预算管理 成本管理和财务风险管理 将资金的实际使用情况与计划相比较 及时采取必要的措施 适时调整如何加快资金周转 提高资产利用率 以实现财务资源的最优配置 并提高资金的使用效率和安全 4 4 4信息和知识资源 20分 4 4 4 1如何识别和开发信息源 如何确保获得和提供所需的数据和信息 并使员工 供方和合作伙伴及顾客易于获取相关数据和信息 4 4 4 2如何配备获取 传递 分析和发布数据和信息的设施 如何建立和运行信息系统 如何确保信息系统硬件和软件的可靠性 安全性 易用性 4 4 4 3如何使信息系统适应组织的发展方向及业务需要 4 4 4 4如何有效地管理组织的知识资产 收集和传递来自员工 顾客 供方和合作伙伴等方面的相关知识 识别 确认 分享和应用最佳实践 4 4 4 5如何确保数据 信息和知识的准确性 完整性 可靠性 及时性 安全性和保密性 4 4资源 4 4 5技术资源 15分 4 4 5 1如何对其拥有的技术进行评估 并与同行先进水平进行比较分析 为制定战略和增强核心竞争力提供充分依据4 4 5 2如何以国际先进技术为目标 积极开发 引进 消化 吸收适用的先进技术和先进标准 提高组织的技术创新能力4 4 5 3如何形成和使用组织的技术诀窍与专利4 4 5 4如何制定技术开发与改造的目标和计划 论证方案 落实增强技术先进性 实用性所采取的措施 4 4资源 基于其战略定位 确定与之相适应的技术定位 并瞄准国际先进技术和标准 将 原始创新 集成创新与引进消化吸收再创新 相结合 开展自主技术创新 提高组织的技术创新能力 4 4 6基础设施 10分 在考虑组织自身和相关方需求和期望的同时 如何确定和提供所必需的基础设施 包括 a 根据战略实施计划和过程管理的要求提供基础设施 b 制定并实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度 c 制定和实施更新改造计划 不断提高基础设施的技术水平 d 预测和处置因基础设施而引起的环境 职业健康安全和资源利用问题 4 4 7相关方关系 10分 如何建立与其战略实施相适应的相关方关系 特别注重与关键供方和合作伙伴建立良好的合作关系 推动和促进双向交流 共同提高过程的有效性和效率 4 4资源 中国质协 供应商管理评价准则 框架 在 供应商管理的策划 下 进行 供应商管理的实施 并通过 供应商管理的监测 驱动 供应商管理的改进 这4个类目构成了供应商管理的PDCA循环 供应商管理的推进 驱动供应商管理PDCA循环 打造 供应商管理的结果 之根基 4 5 2 2过程的识别全过程 运营流程体系 工作系统 关键过程4 5 2 3过程要求的确定4 5 2 4过程的设计4 5 2 4 1过程设计 KPI4 5 2 4 2突发事件与应急准备 4 5 2过程的识别与设计 50分 4 5 3过程的实施与改进 50分 4 5 3 1过程的实施4 5 3 2过程的改进 4 5过程管理 关键过程keyprocesses 为组织 顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程 包括关键的支持过程 4 5 3 1过程实施 过程管理PDCA ADLI循环 策划P D实施 处置A C检查 4 5 2 2过程识别4 5 2 3过程要求确定4 5 2 4过程设计 4 5 3 2过程改进 A D L I 过程 4 5过程管理 4 5 1总则本条款用于评价组织的过程识别 设计 实施与改进的情况 注 适用时 鼓励将组织的过程分为价值创造过程和支持过程 过程链 过程网络 使命 愿景 战略路径和目标 关键绩效指标系统 实施计划 卓越绩效 道 术 法从使命 愿景 战略 KPI 资源到过程 结果 过程管理 结果 测量 分析和改进 顾客与市场 资源 价值观 道 法 关键因素过程四要素结果四要素波多里奇汉堡评分指南 讨论 战略管理与日常运营管理的关系 细节决定成败 战略决定成败 成就卓越 远见卓识70 明察秋毫30 愿景 战略 日常过程管理 成功 将长远的宏图落实于今天的行动 4 5 2 2过程的识别如何确定主要产品 服务及经营全过程 并识别 确定其中的关键过程 包括利用外部资源的过程 4 5过程管理 4 5 2过程的识别与设计 50分 4 5 2 1提要 说明如何识别 确定和设计关键过程 组织应采用过程方法 梳理 确定主要产品 服务及经营全过程 组织应明确当前的和应持续增强的核心竞争力 在识别全过程基础上 考虑与核心竞争力的关联程度 定量或定性地分析这些过程对组织赢利能力和取得成功的贡献 确定组织的关键过程 适当时 对不能体现核心竞争力的过程进行调整 例如可考虑将其外包 4 5 2 3过程要求的确定如何结合来自顾客及其他相关方的信息 确定关键过程的要求 必要时在全部要求中确定关键要求 如何确保这些要求清晰并可测量 4 5过程管理 某公司板料冲裁过程的要求 4 5 2 4过程的设计4 5 2 4 1在过程设计中如何满足已确定的关键要求 如何有效利用新技术和组织的知识 考虑可能的变化并保持敏捷性 如何考虑安全 质量 周期 生产率 节能降耗 成本控制及其他效率和有效性因素 以确定过程的关键绩效指标 4 5过程管理 过程设计的一般步骤 1 列出所识别出的 来自所有利益相关方的过程要求 特别是主要 关键和特殊的过程要求 2 均衡地考虑上述要求 并使之达到尽可能最佳的融合或兼顾 3 搜索和考虑如何有效地利用新技术和组织的知识 未来的变化 敏捷性 4 应用过程方法 进行逐个的过程设计 5 进行过程链或过程网络的设计 优化过程间的接口 并充分考虑过程并行的可能性 以最大限度地增进过程的效率 效果以及敏捷性 6 进行过程试运行 验证其能否达到过程的主要 关键和特殊要求 如能 转入正式的过程实施 如不能或者过程要求有了显著的变化 则进行过程的重新设计 4 5 2 4 2如何考虑应对突发事件和采取的应急准备 以规避风险 减少危害 在建立组织的应急响应系统中如何考虑预防和管理 以及运营的连续性 4 5过程管理 根据行业实际 识别和评估可能对安全 健康 环境和运营 包括信息系统 造成显著影响的潜在突发事件 如 火灾 爆炸 洪水 地震 台风及流行性传染病等等 建立相关应急预案和在可行时定期演练的计划 以确保当突发事件发生时 能够启动应急预案 规避风险 减少危害 系统地考虑灾前预防准备 灾中应急响应 评估和处置管理 以及灾后恢复 在确保安全 健康和环境的前提下 确保运营的连续性 以尽快恢复运营 4 5 3 1过程的实施如何实施关键过程 以持续满足过程设计要求 并确保过程的有效性和效率 如何使用关键绩效指标监控过程的实施 如何在过程的实施中利用来自顾客和其他相关方的信息 如何优化关键过程的整体成本 4 5过程管理 4 5 3过程的实施与改进 50分 根据过程设计的要求 利用资源 控制过程 确保过程的有效性和效率 实现过程要求 将关键绩效指标用于监测和控制关键过程 可在过程中监测 也可通过顾客和其他相关方的反馈来监测 针对关键绩效指标及过程因素 人 机 料 法 环 测 运用适当的统计技术 如统计过程控制 测量系统分析等 控制和管理关键过程 使之稳定受控并具备足够的过程能力 利用来自顾客 供方和其他相关方的信息 及时对过程进行调整 并应用质量成本管理 价值工程等方法 优化关键过程的整体成本 4 5 3 2过程的改进如何评价关键过程实施的有效性和效率 改进关键过程 减少过程波动与非增值性活动 使关键过程与发展方向和业务需要保持一致 并在各部门和各过程分享改进成果和经验教训 以促进组织的学习和创新 组织可通过分析关键过程的关键绩效指标的水平 趋势 并与适宜的竞争对手和标杆对比 以评价过程实施的有效性和效率 推动过程的改进和创新 为了达到更好的过程绩效 减少波动与非增值活动 组织可以应用合理化建议和技术革新 QC小组 六西格玛 精益生产 业务流程再造以及其他方法 参见4 6 3 改进与创新 过程改进的成果和经验教训应当列入组织的知识资产 在各部门和过程中分享 适当时 可以与顾客 供方和合作伙伴 以及在行业内或跨行业分享 4 5过程管理 4 6 2 2绩效测量4 6 2 2 1绩效测量系统 支持决策 改进与创新4 6 2 2 2应用对比数据和信息 支持决策 改进与创新4 6 2 2 3绩效测量系统适应发展方向及业务需要 4 6测量 分析与改进 4 6 2测量 分析和评价 40分 4 6 2 3绩效分析和评价4 6 2 3 1分析 评价4 6 2 3 2确定改进优先次序 识别创新机会 4 6 3改进与创新 40分 4 6 3 2改进与创新的管理4 6 3 2 1改进与创新策划4 6 3 2 2实施 测量和评价 4 6 3 3改进与创新方法的应用4 6 3 3 1多种方法组织4 6 3 3 2正确和灵活应用统计技术和其他工具 4 6 2 2绩效测量4 6 2 2 1如何建立绩效测量系统 有效应用相关的数据和信息 监测日常运作及组织的整体绩效 支持组织的决策 改进和创新4 6 2 2 2如何有效应用关键的对比数据和信息 支持组织的决策 改进和创新4 6 2 2 3如何确保绩效测量系统适应发展方向及业务需要 并确保对组织内外部的快速变化保持敏感性 4 6测量 分析与改进 4 6 2测量 分析和评价 40分 4 6 2 1如何测量 分析和评价组织各层次及所有部门的绩效 关键绩效测量系统应包括 绩效项目 定义 计算公式 测量时间间隔 数据源 数据获取及汇总方法 责任区域或责任人等 4 6 1总则本条款用于评价组织测量 分析和评价绩效的方法及改进和创新的情况 4 6 2 3绩效分析和评价4 6 2 3 1如何分析 评价组织绩效 包括 如何评价组织的成就 竞争绩效以及长 短期目标和实施计划的进展 如何评价组织的应变能力 4 6 2 3 2如何根据绩效评价结果 确定改进的优先次序 并识别创新的机会 如何将这些优先次序和创新机会及其举措在组织内展开 适当时展开到关键供方和合作伙伴 以达到协调一致 包括趋势分析 对比分析 因果分析和相关分析等 以找出绩效数据和信息的内在规律和彼此之间的关系 支持绩效评价 帮助确定根本原因和资源使用的重点 综合考虑所存在问题的影响 紧急程度以及绩效趋势与对比等因素 识别改进的优先次序和创新机会 将评价结果转化为具体的改进和创新举措 使有限的资源配置到最需要改进和创新的地方 当改进和创新举措涉及外部时 还需要将其展开至供方和合作伙伴 4 6测量 分析与改进 4 6 3 2改进与创新的管理4 6 3 2 1如何对改进和创新进行策划 明确各层次和所有部门 过程在改进与创新方面的计划和目标4 6 3 2 2如何实施 测量 评价改进与创新活动 分析对盈利能力和实现组织战略目标的贡献 促进组织绩效的提高 4 6 3改进与创新 40分 4 6 3 1提要 如何进行改进和创新的管理 如何应用改进和创新的方法 4 6测量 分析与改进 创新的形式可包括 原始创新 指前所未有的重大科学发现 技术发明 原理性主导技术等 集成创新 指通过对各种现有技术的有效集成 形成有市场竞争力的新产品或管理方法 和引进消化吸收再创新 指在引进国内外先进技术的基础上 学习 分析 借鉴 进行再创新 形成具有自主知识产权的新技术 4 6 3 3改进与创新方法的应用4 6 3 3 1如何应用多种方法 组织各层次员工开展各种改进与创新活动4 6 3 3 2如何正确和灵活应用统计技术和其他工具 为改进与创新提供支持 如 合理化建议 QC小组 六西格玛管理 现场改进小组等 如 QC新老七种工具 失效模式与影响分析 假设检验 方差分析 回归分析 试验设计等 4 6测量 分析与改进 多种改进方法的整合推进 多种改进方法的整合推进自上而下的六西格玛管理和技术 管理创新项目 优先解决与战略相关的关键问题 自下而上的QCC 合理化建议 技术革新 现场改进小组等改进 从小事 身边事做起 决策型改进 当能够迅速抓住要点采取措施时 由各层管理人员立即作出改进决定并落实 通过技术经济和可行性论证 进行改进决策 4 7 4财务结果 80分 4 7 7领导方面的结果 50分 4 7 5资源结果 60分 4 7 6过程有效性结果 50分 4 7 2产品和服务结果 80分 4 7 3顾客与市场结果 80分 4 7结果 4 7 2产品和服务结果 80分 4 7 2 1主要产品和服务的关键绩效指标 如实物质量指标和服务水平等 的当前水平和趋势 4 7 2 2主要产品和服务的关键绩效指标与竞争对手对比的结果 与