绩效考核_全面绩效管理培训教材

全面绩效管理刘秋华 回归人本 作者 讲课提纲 第一讲绩效管理常见问题及其产生原因分析第二讲绩效管理前的核心工作第三讲绩效管理中的核心工作第四讲绩效考核后的核心工作第五讲构建绩效管理健康文化 引入绩效管理之前的几个思考 做正确的事 正确地做事 模块一 模块二 模块三 模块四 模块五 做正确的事 绩效管理战略 模式 正确地做事 考核前提工作及考核的流程与方法 绩效管理职责定位绩效管理成败关键 绩效管理驱动系统 绩效结果统计分析与运用 绩效文化的建立 引入绩效管理之前的几个思考 总结 不同职位的我们可以为绩效考核的改善做些什么 引入绩效考核之前的思考一 没有考核是不能的 但是考核不是万能的 引入绩效考核之前的思考二 因为什么而考核 给员工鼓劲 还是熄火 引入绩效考核之前的思考三 考核中一旦出现问题谁的错 JohnKennedyEffect约翰肯尼迪效应 就像肯尼迪的演讲中所说 所谓绩效管理 就是一种沟通 使人们提升自己以达到比自己强大很多的境界 而不是独裁者使用的工具 它是一种进行中的计划 辅导 回顾和奖赏的过程 它可以鼓励人们达到他们的目标 重要到就像把人类送上月球 绩效管理使人们乘风远航 DavidMcClelland 第一讲绩效管理常见问题及其产生原因分析案例 A某公司绩效考核方案诊断 一 对绩效管理认识不清 两大认识误区 绩效管理就是绩效考核绩效考核就是为 扣钱 1 什么是绩效管理 绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程 2 一个有效的绩效管理系统是什么样 目标指标值 目标值行动计划持续沟通跟踪 检测 反馈和改进使企业管理有效使员工持续成长 员工绩效管理与组织绩效管理两大企业管理运作系统 企业力求 打破现状实现管理突破 螺旋上升 绩效管理经过持续 PDCA戴明环 的循环管理 3 PDCA在绩效管理中的运用 总结 全面绩效管理建立的程序 澄清企业愿景 使命和战略 明确企业战略成功的关键领域 确定衡量企业经营成功的关键指标 对战略目标进行分解落实形成业务单元或部门指标 对业务单元或部门指标进行分解形成岗位关键指标 依据企业经营目标为各级关键业绩指标设定目标值和权重 就关键业绩指标和目标值进行沟通并达成共识 对重要指标拟定明确的行动计划 对各层级关键指标进行检测 明确指标汇报层次 汇报周期和汇报方式 建立各层次关键业绩指标的收集 分析 预警和采取行动的责任体系 定期收集 整理和分析关键指标的执行数据 组织进行业绩探讨会 依据分析和研讨结果 采取行动措施 并进行跟踪和反馈 分级分层次进行绩效考核 总结和结果运用 并准备进入下一绩效循环 4 走出误区一 绩效管理 绩效考核 绩效管理是管理全过程 不仅关注结果 更关注过程 绩效考核是绩效管理的一个必要组成部分 是对结果的评价 如果绩效只有考核 而没有管理 从而其考核也没有了实质性的结果 因此 绩效考核与管理缺一不可 5 走出误区二 绩效考核 扣钱 绩效考核 管理 的目的是什么 绩效管理是为了持续不断的提高组织绩效 通过引导 规范员工的意识和行为 使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升 绩效管理是能使管理者管理水平提升的工具 在不断的发现问题 分析问题 解决问题中 提高自身素质的同时 也提高了组织绩效 6 对绩效管理认识不清 谁的责任 事前未进行战略策划 没有形成自上而下的一种强势变革力量 事先思考如何进行绩效管理 没有整体培训策划 培训没有先行 解决思想问题 培训课程设计及培训方法不到位 培训效果把控不佳核心问题 各级管理者 是否具有了绩效管理的意识 意愿 和能力 哪六大基础工作不可缺失 制定清晰的发展战略 建立科学的组织架构 科学的工作分析 明确部门职能及岗位职责 制定科学的工作 业务 流程和标准 建立计划目标管理体系 与绩效考核互动的薪酬体系 全面财务预算体系 核心问题 考核什么以及考核的配套体系 是否得到解决 三 绩效管理工具设计不科学 1 常见的五个关键地方不严谨 绩效管理政策 制度和流程 考核内容 包括量化指标的提炼 设计不科学比如 业绩 能力 行为指标如何设计 定量 定性指标根据什么设计 考核项所占权重不科学 如业绩 能力 行为等指标应各占多大权重 考核标准设计不科学考核责任主体设计不科学 由谁来考核 考核流程设计不科学奖惩制度设计不科学 考核结果如何应用 2 在设计绩效管理体系中 人力资源部责任是什么 1 四种绩效管理现状 一是制度健全 管理者成熟 二是制度不健全 而管理者成熟 三是制度不健全 管理者不成熟 四是制度健全 管理者不成熟 2 不同的现状 HR应采取何种应对措施 在制度健全 管理者成熟的理想环境中 HR的绩效管理工作重点是简化制度 适当放权 在制度不健全 管理者成熟的环境中 HR的绩效管理工作重点是建章建制 也可适当放权 在制度与管理者皆不成熟的环境中 HR在绩效管理中需双管齐下 既要建章建制 同时也要对管理者进行绩效管理培训 可请咨询公司协助 在制度健全 管理者不成熟的环境中 HR的绩效管理重点在于推动绩效管理工作的执行 3 在设计绩效管理体系中 人力资源部具体工作是什么 分析 企业发展阶段及现状 确定绩效模式 沟通调查倾听研究调整改进培训 3 在设计绩效管理体系中 直线经理的职责是什么 分解和设定绩效目标沟通调整改进辅导 3 建立绩效管理功能体系 企业最高领导者与人力资源部 直线经理的责任在哪里 1 企业最高领导者 带头人 的职责 决策 支持 3 建立绩效管理功能体系 企业最高领导者与人力资源部 直线经理的责任在哪里 2 人力资源部的职责 大的方面职责 变革管理者的角色 提供资源培训 分析技能差距 控制评估进程 将薪资与KPI挂钩 制定个人发展计划 制定内部沟通计划 3 直线经理的职责 分解和设定绩效目标确认绩效合同监督指导员工的工作评估员工工作表现提供绩效反馈核心问题 各级管理者能否共同承担起绩效管理责任 绩效考核中HR经理与直线经理的角色分工 HR经理 直线经理 开发绩效考评系统 设定绩效目标 为评估者与被评者提供培训 提供绩效反馈 监督和评价 改进该系统运行 填写评分 参与制定员工职业发展规划 对结果向HR提供反馈 第二讲绩效管理前的核心工作一 什么是绩效管理前的准备工作 P阶段 进行绩效管理准备 计划及系统设计 综合盘点重新回顾公司经营管理指导方针 经营理念 发展战略 本考核期内经营管理计划 现有组织结构 各部门职能及各职位说明书 分析公司发展阶段及现状 包括主要存在的主要问题评估公司一切与绩效管理有关的制度 如原有绩效考核制度 现行员工薪酬与福利制度 奖惩制度 劳动纪律管理规定以及其他管理制度等 的合理性 调查全体员工 含各管理层 对绩效管理的认识度与态度以及对公司的满意度 分析目前员工工作环境与状况 并对有关问题做调查问卷 整理意见 2 设计系统循环各个细节 并做到程序化 表格化的系统硬件环境 确定循环周期 3 打好广大群众支持与推动的基础 统一认识 召开动员会及组织员工培训 介绍系统运行时间安排 意义 程序 范围 表格和需要工具 确定推行总控部门及具体实施部门 督导者 各级管理者的职责 员工的权利与义务等 4 分析过去 总结经验 通过绩效面谈确定员工绩效合同 责任状 建立目标管理卡 二 绩效管理前的核心工作 一 进行科学的工作分析 制定部门职能及岗位职责 二 建立计划目标管理体系 三 设计与绩效考核互动的薪酬体系 四 设计科学的绩效管理工具 五 打好广大群众支持与推动的基础 六 绩效管理培训的策划与实施 1 职位职责 职位说明书 职位职责侧重于任职者在工作时应该承担的职责 并没有其行为或工作活动的结果 并不能全面反映职位的信息 但是职位说明书则全面反映了职位名称 任务 职责 关系 范围和任职者任职资格的全面信息 职责二行動 對象 最終績效或量度方法 4 职位描述的内容 职位说明职位名称工作内容直接责任督导关系衡量标准 任职要求 技能 关键能力 知识教育经历工作经验其它 组织结构图日期及签名 5 职位评估衡量标准 进度 时间效率 与项目相关的时间进度 包括自己负责工作的进度和协助别人工作的进度 成本 人 财 物控制 与完成项目任务相关的人 财 物预算和实际成本 质量 满意度 对完成与项目相关工作的质量 通过上下游协作者进行阶段性评估 计划管理是一把尺子 二 建立计划目标管理体系 1 作绩效计划的前期准备 明确公司的战略和经营管理规划 明确公司年度工作计划和目标 各工作单位的计划或目标细分 上一次的绩效评价和绩效计划 员工最新的工作岗位职责描述 经理和员工讨论一年的工作 复审计划 堵塞可能的漏洞 经理和员工就目标和标准签字 1 月度工作计划管理程序 2 季度工作计划管理程序 3 年度工作计划管理程序 2 制定计划管理体系程序文件 3 计划目标设定技巧 A 定性指标 使用精确 描述性语言 给出完成的时间和标准 第一季度前完成销售总监职位招聘 工程安全方面不能出现重大安全事故 B 定量指标 用数字准确说明 每月交通费开支节约8 三 设计与绩效考核互动的薪酬体系 将薪酬结构拆分薪酬 岗位基本薪酬 岗位绩效薪酬 其他2 将岗位绩效薪酬与考核结果挂钩岗位绩效薪酬 岗位绩效薪酬标准值 考核系数3 根据考核结果调整薪酬升降级 四 设计科学的绩效管理工具 基本工具 制定绩效考核政策 制度 流程及奖金办法 绩效考核制度 包括流程 1 确定考核方法2 设计考核内容3 设计考核标准4 制定考核流程5 制定考核原则6 考核责任主体7 申诉办法及流程 1 确定考核方法 1 考评方法介绍 两种常用方法 结果导向型评价方法 以实际产出为基础 考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果1 目标管理法2 绩效标准法3 直接指标法4 成绩记录法 行为导向型考评方法 主观型1 顺序排列法2 选择排列法3 成对比较法4 强制分布法客观型1 关键事件法2 行为锚定法3 行为观察法4 加权选择法 2 目标管理法 定义 是由员工与直接主管共同协商撰写个人目标 个人的目标依据企业战略目标及相应的部门目标而确定的管理方法 作用 目标管理将企业的价值与责任传递 转移给了员工 让员工通过自我控制与管理代替上司控制管理 目标管理的两种类型 提高业绩型目标管理实施能力型目标管理 提高业绩型目标管理 实用口诀 万事开头难 总目标正确是第一关 自上而下 逐层制定目标 组织秩序不能乱 上下贯通 左右呼应 一环套一环 形成目标链 中层管理者承上启下是关键 千万不要干涉员工的自主权 否则目标实现难上难 上下左右协调好 实现业绩目标就不慢 实施开发能力型目标管理的步骤 将改进工作的必要性通知各部门及全体员工 要说明工作改进与业绩提高间的关系 提高员工的重视程度 消除员工的自满和不思进取的情绪 列出详细的计划 督促各部门开展工作质量大讨论 总结出工作待改进的地方和改进工作的方法 经总部整理和补充后下发全公司 员工比照总结材料 找出自身存在的问题 制定出对症下药的个人工作改进计划并上报领导 领导对员工计划提出自己的看法后将计划返回给员工 员工结合领导看法 制定出正式的个人目标 并注明需要的援助和权限报公司专职管理部门 专职管理部门汇总后 提出意见报总经理签发后执行 员工实行自我管理 定期报告执行情况 以得到相关的协助 年终员工先对完成情况进行自我评价 再报上级考核 通过某种形式与业绩考核结合起来 目标管理总结 两个问题 一是了解什么是目标管理 目标管理有何独到之处 二是目标管理的两种方式各有何特性 运用时要注意哪些问题 对于第一个问题 关键是要抓住目标管理的核心 即以目标为手段 通过员工的自我管理来提高业绩和业务能力 对于第二个问题 必须认识到目标管理的两种方式 业绩型目标管理和个人能力型目标管理 在运用时有很大的区别 业绩型目标管理的核心是自上而下建立目标链锁 把总目标分解到人 责任到人 以提高业绩 而能力型目标管理的核心是员工自发制定个人目标 通过自我启发实现能力的渐进 从而改进工作质量 同时 我们也要看到二者间的一致性 1 根本目的一致 都是为完成企业一定时期的经营任务服务的 业绩型直接为此服务 而能力型间接达此目的 2 二者都强调自我管理和自我控制 3 二者成功的关键都在于上下左右的沟通和协调 4 在能力型目标中有业绩的内容 而业绩型目标也离不了能力提高的要求 二者相辅相成 在多数情况下是同一个问题的两个方面 难以截然分开 只能依不同的情况 有所侧重 目标管理的优点及不足比较 优点和适用性 目标易于制定 只要总目标正确 能最大程度地保证企业经营业绩的实现 形成目标链锁 能增进员工的整体意识 树立团队精神 适用于标准化 流程化高的行业 适用于企业两种发展阶段 初级阶段和高级阶段 部分行业 不足和局限性 下级制定目标时 易被上级干涉 自主权会受到限制 刚性 如果总目标错误 会给企业带来灾难性后果 由于是目标链 一旦某个环节出现问题 就会牵一发而动全身 更强调的是工作结果 而不是工作过程 不利于关键员工的培养 短期目标导致短期化行为 和保留 不利于管理基础的完善和优化 积聚大量的管理问题 挫伤关键员工积极性 导致关键人才流失 最终会吞噬掉经营成果总结 根据行业特点 企业流程化 标准化程度而定 推行目标管理的两类工作 一是规划工作 1 宣传教育 调查心态 预定对策 沟通说服 2 制定推行规划 进行任务分工 列出时间要求 二是执行工作 3 指定各单位推行目标管理的负责人 4 确定目标的分类和制定目标的原则 程序 5 规定目标管理使用的工具 目标卡的填写和使用办法 6 指导各单位目标的制定并汇总形成目标体系图 7 员工训练的安排 8 目标执行过程的控制 9 目标完成情况的考核 KPI关键绩效指标目标与指标的关系 目标 指标族 时间 程度 什么是指标 指标是衡量递进程度 形容和限定被衡量对象 将其表示得更清晰的工具衡量递进程度形容和限定指标具有极性指标是可以进行分解的指标的可控性某企业的考核指标 某公司的年度目标 财务 管理优秀 提高效率 顾客满意 国内领先的汽车配件提供商 营业利润 销售额 绩效薪酬制度变革 统一财务 采购 人员调配集中管理 年度内按时交货率 二次验货合格率 数控中心的月加工金额 鱼骨图与头脑风暴法 头脑风暴法所谓头脑风暴 就是为克服群体压力 克服群体抑制不同意见 鼓励创造性思维的工作方法 鱼骨图所谓鱼骨图 就是通过图形的方式 分析各种特定的问题或状况的可能原因 把它们按逻辑层次表示出来的管理工具 在使用鱼骨图工具时 要注意它的本质是一个逻辑关系图 是一个表示因果关系的图表 头脑风暴法运用的规则 良好的氛围 不要反驳 在对方的观点上建立新的观点 鱼骨图运用中出现的问题 应用鱼骨图时 没有首先明确鱼头 没有把目标明确地摆出来 没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中 仍然堆在一起 鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上 鱼刺太多 小鱼刺与大鱼刺之间没有因果 支持关系 工作方法 用头脑风暴 设想出各个因子 穷尽因素 每一类问题 在一个逻辑层面穷尽展开 分层列出 每层所有因素穷尽后再列某一因素的下一层次 XN化工的KPI 成为华北地区农药的龙头企业 利润增长 营销网络 产能提高 新品研发 信用管理 3 运用综合平衡计分卡 BALANCEDSCORECARD 以KPI 关键绩效指标 为核心的绩效管理体系 按综合平衡计分卡的方式 建立绩效监控指标体系 定期报告绩效管理与KPI状况 A 职责分解与目标分解 考核内容 动态的目标分解公司长远发展目标公司年度发展目标部门年度目标部门季度 月度目标岗位季度 月度目标 静态的职责分解公司宗旨和长远发展战略组织结构部门职责工作流程岗位职责 1 绩效考评内容 2 胜任能力评估内容 注 临时工作计划由本人月初提出申请 经上级确认后 列入当月计划考核 诚实守信 执行能力 团队管理 协作精神 学习创新 B 具体考评内容 岗位职责 崇尚绩效 注重能力 企业绩效考评标准 胜任能力 年度目标 3 设计考核标准 公开 形式 方法 过程 公正 标准 内容 人员 公平 结果 分配 任用 4 制定考评原则 考评须采取本人回避制运动员不能同时充当裁判员 月度考核 年度考核 季度考核 年终奖金工资晋级 降级职务晋升 降职持股额度 季度奖金 月度奖金 5 设计奖惩制度 分配 五 打好广大群众支持与推动的基础 培训先行 解决思想问题 1 标杆企业是如何做的 2 绩效管理理论知识介绍 意义 3 绩效管理制度讲解召开动员会 案例 S公司高管绩效合同的签定 六 绩效管理培训的策划与实施 绩效管理培训需求调查绩效管理培训课程设计制定绩效管理培训计划实施绩效管理培训计划 第三讲绩效管理中的核心工作 D阶段 系统实施 一 实施绩效管理策略 二 人力资源部的核心工作 三 直线经理的核心工作 四 员工的核心工作 一 实施绩效管理策略 1 总动员会的策划 2 老板示范标杆 案例 人力资源总监如何 携天子以令诸侯 3 绩效管理 特区 4 中高级管理人员绩效先行 其他员工后行 二 人力资源部的核心工作 组织培训持续沟通辅导监督 三 直线经理的核心工作 既是管理者又是辅导者与参与者 根据具体实施情况 保持持续绩效沟通 掌握进度 纠正偏差 解决一切困难 并保持必要的强化手段 鼓舞士气 四 员工的核心工作 学习绩效考核知识自觉运用到工作中提高个人工作绩效P 确定个人绩效目标 并在实施中对出现的问题制定相应纠正计划 D 实施绩效目标及纠正计划 C 日常检查 校验实施情况及纠正情况 A 总结 进一步提出改善措施 第四讲绩效考核后的核心工作 一 绩效考评结果的统计与分析 二 绩效考评面谈 三 绩效考评结果的运用 四 绩效改进方案 五 绩效管理改进培训策划与实施 六 新一轮绩效管理循环策划与实施 一 绩效考评结果的统计与分析 人力资源部寻偏过程 1 考评结果的总体分布如何 A 按类计算出各类人员的平均分 按权重对平均分进行加权处理 得出某人的最终评价总分 C 数据质量检测 数据有效性 信度 效度 D 全体数据统计分析获得考核信息 计算各种统计量 2 考评的履行情况如何 A 通过考评意见和结果的收集 整理 分析考评是否得到较好的履行 整个考评分数的真实性 客观性及考评流程如何 B 是否有绩效面谈 抽样调查 C 员工是否知道自己的考评结果 D 员工的反应如何 是否有不公正的考评现象 是否存在着考评的误区 是否有申诉的机会和途径等 通过统计分析 发现了哪些问题 统计结果如果分布不正常 那么是哪方面出了问题 B 是直线经理没有正确理解绩效考评 C 公司的考评系统本身就存在着问题 D 员工绩效差的原因是什么 E 没有得到及时的帮助或是技能欠缺 4 考评结果的应用分析研究如何更有效地使用绩效考评结果 研究考评结果如何为员工培训 职位异动 晋升 降职 轮岗等 薪酬调整 员工解聘等服务 为公司的人事决策提供信息来源和决策依据 为公司的人力资源发展战略提供参考 l要对工作绩效考核的资料进行整理和分析l给员工以充分的准备时间l面谈时间和地点的选择 充足的时间 安静地点以免面谈被电话或来访者所打扰 如何准备工作绩效考核面谈 二 绩效考评面谈 考核结果反馈 考核面谈反馈内容 直线经理与直接下级 1 绩效考核内容与结果反馈 2 肯定成绩 指出存在问题 待改进地方 3 分析目标完成或未完成的原因 4 提出下一个考核期绩效提升计划人力资源部 负责中高级管理人员考核 1 绩效考核内容与结果反馈 2 肯定成绩 指出存在问题 待改进地方 3 分析目标完成或未完成的原因 4