绩效考核_人力资源管理之绩效管理培训教材

第5章绩效管理 本章内容 员工绩效考核概述绩效考核体系的设计员工考核导向和具体方法绩效考核的组织与实施 教学目的和教学要求 1 掌握绩效 绩效考核与绩效管理的概念 目的 2 掌握绩效管理实施的流程 3 熟悉绩效考核评价者的选择 评价信息的来源 评价标准的选择 评价的周期的确定 4 理解绩效考核的特征导向的评价方法 行为导向的评价方法 结果导向的评价方法 5 掌握考核误差的产生及控制措施 5 1绩效管理概述 本节内容 绩效 绩效考核 绩效管理的定义绩效管理在企业中的地位及作用人力资源部门在绩效管理中的作用绩效管理的原则有效员工绩效管理系统的标准 一 绩效管理的定义 1 绩效工作绩效是指人们在具体工作中所取得的成绩 绩效的特征 绩效是人们行为的后果 是目标的完成程度 是客观存在的 绩效必须具有实际的效果 无效劳动的结果不能称之为绩效 绩效是在工作过程中产生的 绩效应当体现投入与产出的对比关系 绩效应当有一定的可度量性 绩效受多因素影响 绩效考核要有多个指标 绩效具有可变性 2 绩效考核 是运用科学的考核标准和方法 对员工进行定期不定期的评价 全面了解员工情况 发现其不足并提出改进措施 改善员工组织行为 促进企业目标实现 绩效考核分类 按性质分有定性考核和定量考核 按主体分有上级考核 自我考核 同级考核 顾客考核 自我考核 下级考核等 按时间分有日常考核 定期考核 长期考核 不定期考核 按形式分有口头考核与书面考核 直接考核与间接考核 个别考核与集体考核 按内容分有品质基础性考核 行为基础性考核 能力基础性考核 效果基础性考核 综合性考核等 3 绩效管理 包括环节 1 针对整个企业订立发展目标 并将企业整体目标分解到各部门及每一个员工 各自订立相应的绩效考核指标和标准 同时 在时间维度上把全年的目标分解到月 日 2 以绩效考核指标为指导 监控实现目标的员工的能力 实现目标的条件 3 定期实施绩效考核 检查完成目标的绩效 4 根据考核的结果分析为什么会有这样的结果 反馈信息给员工本人以及其他相关人员 并采取相应的措施 二 绩效管理在企业中的地位和作用 1 绩效管理具有明显的战略功能 2 绩效管理具有明确的管理功能 3 绩效管理具有强烈的激励功能 4 绩效管理有利于提升计划管理和控制工作的有效性 绩效管理的应用 三 人力资源部门在管理中的作用 1 设计和完善绩效管理制度 2 宣传绩效管理的意义 目的 方法 要求等 创造良好的考核环境3 自己身体力行以做表率4 督促 检查 帮助 培训其他部门落实5 收集反馈信息 改进绩效管理制度6 根据考核结果及相关制度 制定相应的人力资源管理决策 四 绩效管理的原则 1 客观公正原则 2 科学简便原则 3 注重实绩原则 4 多途径分能级原则 5 严肃性原则 6 重视沟通的原则 7 重视时效性原则 五 有效员工绩效管理系统的标准 1 敏感性 评价系统具有区分工作效率高的员工和工作效率低的员工的能力 2 可靠性 不同评价者对同一员工的评价基本相同 3 准确性 把工作要素与评价内容相联系 4 可接受性 考核体系得到管理人员和员工的支持 5 实用性 组织使用业绩考核系统的收益要大于其成本 5 2绩效管理的实施 本节内容 绩效计划绩效监控与辅导绩效考核绩效反馈与改进 一 绩效计划 1 绩效计划的过程一般分为三个阶段 准备阶段沟通阶段确认阶段 2 绩效目标一份有效的绩效目标必须具备以下几个条件 服务于公司的战略规划和远景目标基于员工职位说明书制定具有一定的挑战性 具有激励作用目标符合SMART原则 二 绩效监控与辅导 1 持续不断的沟通2 信息的收集 三 绩效考核 绩效考核 既可以进行横向比较也可以进行纵向比较 横向比较 指的是以客体 指标 人员 部门 类别 为变化量对同一个考核期内的相关情况进行比较分析 纵向比较 既可以是单项评价指标的平均水平与任一年度比较 也可以是各单项评价的平均水平历年变化趋势比较 四 绩效反馈与改进 1 绩效反馈绩效面谈和沟通包括三个步骤 绩效面谈的准备实施面谈衡量面谈效果2 绩效改进3 绩效结果的应用 5 3绩效考核体系的设计 本节内容 考核者主体及信息来源考核内容 指标 标准 标度考核的周期 一 考核者主体及信息来源 1 上级考核2 下级评定3 同级评定4 外部专家评价或客户的评价5 员工自我考核6 多方人员共同考核 360度工作表现考核 考核信息的来源及用途 二 考核内容 指标 标准 标度 1 考核的内容德能勤绩 2 考核指标遵循原则 科学性原则系统优化原则通用可比原则实用性原则目标导向原则 3 考核标准特征 标准是针对工作而不是针对工作者确定的标准是可以达到的标准为人所知标准是执行者和主管协商而定的标准要尽可能具体明确 而且可衡量标准有时间限制标准要记录在案 随时提醒各方按标准执行任务考核标准本身应尽可能客观 准确 明确标准可以改变 例 秘书绩效标准实例样表 4 考核标度划分 考核标度 是考核对象在考核标志上表现不同状态与差异的类型划分 划分方法 1 习惯划分法 是一种依据考核实践中人们对考核对象区分的心理习惯而划定标度的一种方法 常见的等级一般是 至 级 等级过少利于考核者操作 但对象差异区分不明显且评判结果相对集中 等级过多可以展示不同对象的差异 评判结果相对分散 但考核者不便把握与操作 2 两级划分法 是根据考核对象在每个考核标志上正反两种极端的表征 把每个指标标度划分为 至 个等级 3 统计划分法 是考核指标标度的等级划分并不是事先主观规定 而是根据考核对象在每个考核标志上的实际表现统计 来确定等级的一种方法 例如根据聚类分析结果进行划分 4 随意标度法 是在每个指标内容中 考核的标志是考核对象最佳状态或最优水平的描述 标志实际上是一种最高级的标准特征表述 考核者考核时可以根据考核对象与这一标准的差异程度酌情给以不同的分数或等级 三 考核周期 根据奖金发放的周期长短来决定员工绩效考核的周期 根据工作任务的完成周期来决定业绩考核的周期 根据员工工作的性质来决定业绩考核的周期 5 4绩效考核导向和具体方法 本节内容 绩效考核导向绩效考核方法考核的限制方法绩效考核中常见的误区和问题 一 绩效考核导向 员工特征导向的考核员工行为导向的考核结果导向的考核 1 员工特性导向的考核 主要是以考核员工的个性特征为主特征导向考核方法 1 对公司的忠诚很低低平均高很高2 沟通能力很低低平均高很高3 合作精神很低低平均高很高 2 员工行为导向的考核 以员工做某项工作的行为为基础来考核员工行为导向考核方法 根据下述量级 考核员工表现各种行为的频率1 从来没有2 极少3 有时4 经常5 几乎总是1 以愉悦和友好的方式欢迎顾客 2 没有能力向顾客解释产品的技术问题3 正确填写收费卡片 3 结果导向的考核 主要为员工设定一个最低的工作成绩标准 然后将员工的工作结果与这一明确的标准相比较 结果导向的考核方法 根据生产记录和员工档案 提供员工的下述信息 1 本月生产的产量数目 2 质检部门拒绝通过并销毁的产量数目 3 质检部门拒绝通过并退回返修的产量数目 4 本月中员工没有正式医院诊断情况下的缺勤天数 附 绩效考核的标准类型 二 具体的考核方法 1 排序法 1 简单排序 2 交替分级 3 范例对比法把需要考核的内容分为不同的纬度和等级 每一纬度每一等级选出一名合适的员工作基准 其他人与之比较对号入座 最终各维度的分数总和即为员工的考核结果 所有员工考核完毕后再排序 4 对偶比较法此种方法要求评价者把员工两两对比 按照对比构成中获取的最优次数的总数来确定次序 这种方法相对科学合理 但主要是对员工整体情况的总体比较 也不适应于员工数量过多的情况 5 强制正态分布法 2 评定量表法 根据工作分析 将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块 在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准 同时 将标准分为几个等级选项 如 优 良 合格 不合格 等 考核人根据被考核人的实际工作表现 对每个模块的完成情况进行评估 总成绩便为该员工的考核成绩 附 评定量表法实例 3 关键事件法 负责评价的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来 形成一份书面报告 附 关键事件法事例 4 行为锚定法 1 目的 通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体的界定 2 设计行为锚定评价法步骤 第一 获取关键事件 第二 建立绩效评价等级 第三 对关键事件重新加以分配 第四 对关键事件进行评定 第五 建立最终的工作绩效评价体系 范例1 顾客购围巾 原以为是羊毛 实则不是 要求退换 售货员表现出以下的工作行为 每一种工作行为对应一定分值 1 始则不理 继而拒绝 争吵 大骂3 谎称过期 无法退换5 顾客退换的商品已见损毁 在顾客坚持下退货7 用理性的方式处理了几位顾客 让顾客满意而归9 圆满的答复顾客退换要求 让其深受感动 当即又购买其他商品 行为锚定评价法的范例2 3 优点 A 对工作绩效的计量更为精确 B 工作绩效评价标准更为明确 C 具有良好的反馈功能 D 各种工作绩效评价要素之间是相互独立的 5 评语法 是指由考核人撰写一段评语来对被考核人进行评价的一种方法 评语的内容包括被考核人的工作业绩 工作表现 优缺点和需努力的方向 6 小组评价法 是指由两名以上熟悉该员工工作的经理 组成评价小组进行绩效考核的方法 7 目标考核法 是根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式 8 情景模拟法 是指将识别对象置于一个模拟的工作环境之中 运用多种评价技术 观察候选对象的工作能力 从而决定该人是否适合于某项工作的一种鉴别 选拔管理人才的方法 三 绩效考核的限制方法 1 常态分布法 要求考核人员在确定员工等级时遵循常态分布的规律 不能滥列优级数量 2 同分限制法 要求考核人员在确定员工等级时达到一定的区别度 不能为了做老好人 人为地把差别较大的员工列入同一级别 给与相等的分值 同样分值的员工数量受到限制 3 等级和人数限制法 根据员工所在部门的评价等级确定部门内员工的等级比例 例如一级类单位员工优秀率20 二级类单位员工优秀率10 4 配赋分数限制法 企业把考核的总体分值分配给企业内部的部门 由部门管理人员根据员工的实际情况在员工内部分配 例如某部门获得200分 再把200分在员工间自主分配 5 绩效和配赋分数相等法 例如某部门评分80分 共10人 则部门的分800分 再在员工间分配 5 4绩效考核的组织与实施 本节内容 绩效考核的程序绩效考核和管理中常见的误区和问题 一 绩效考核的程序 1 纵向程序即按组织层级进行考核 具体操作如下 1 基层考核 重点是员工个人的工作行为及业绩 2 中层考核 在对中层干部个人考核之外 部门绩效也是管理人员最后考核结果的调整因素 3 高层考核 重点是对经营效果方面的总体指标 如销售额 利润额 资产的保值增值情况等 2 横向程序 按考核工作的先后顺序进行 考核实施 流程 沟通面谈原则