绩效考核_nmc-bsc组织绩效设定

江西纳米克热电电子股份有限公司 组织绩效 BSC 陈晓2010年6月 一 平衡计分卡 BSC 简介二 NMC BSC组织绩效设定 参禅 感悟 MENU 平衡记分卡 BSC 起源系统的概念平衡的观念高层优先 基业常青 平衡计分卡起源 哈佛商业评论 所刊登的文章 平衡计分卡 绩效衡量与驱动的新方法 1992年1 2月刊 如何在工作中运用平衡计分卡 1993年9 10月刊 绩效衡量 1992 1996 2000 定义 平衡记分卡是以战略为导向工具和方法学习和创新 内部业务流程 客户以及财务四个维度系统工程的思维方式和价值工程的工作方法统筹落后的结果因素和领先的驱动因素设定组织绩效 平衡计分卡 BSC 绩效维度 财务目标 流程目标 客户满意度目标 战略规划 策略重点 SCP SCM CRM 员工目标 财务 短期 股东利益 客户 外部 客户满意度 流程 内部 最受仰慕的公司 学习与发展 长期 永续经营 过去 财务 流程客户发展 将来 最佳平衡 公司四大成功要素 系统的概念平衡计分卡 BSC 顾客满意度 顾客怎么看我们如 质量 送货准时率 顾客满意度 产品退货率 合同取消数等财务状况 股东怎么看我们如销售额 利润额 资产利用率 回报率等 内部运营 我们该做什么 改善流程如生产率 生产周期 成本 合格品率 新品开发速度 出勤率等学习和创新 我们怎么做 员工如何提高应变和持续改进能力是企业未来成功的基础 涉及雇员问题 知识资产 市场创新和技能发展 四大维度内涵 员工的素质决定产品质量 销售渠道等产品 服务质量决定顾客满意度和忠诚度顾客满意度和忠诚度及产品 服务质量等决定财务状况和市场份额 四大维度的因果关系 平衡的观念 财务指标和非财务指标的平衡长期目标和短期目标的平衡股东 客户 雇员三者利益的平衡 二 NMC BSC组织绩效设定十二五战略规划2010年目标KPA 关键绩效区 KPI 关键绩效指标 SCP 战略控制点 参禅 感悟 行动 组织绩效规划步骤 设定方向 3 监控与衡量 确保执行力 考察绩效指标的达成程度 1 设定绩效指标 KPA KPI SCP 将战略转变为行动目标 4 奖励与训练强化绩效期望行为 2 规划行动计划与执行付诸实施以实现目标 策略规划 通过绩效管理确保执行力 长纤部2004年计划动员会 十二五KPA规划 战略使命为核心 使命 愿景 Mission 创新 卓越 和谐 公众公司 目标 利润最大化 产品 市场 品牌 战略执行工具 平衡计分卡 财务维度为公司和股东带来利润最大化 规模化 行业第一 客户维度以客户和市场为导向的组织提高客户价值和满意度 CRM 内部流程维度持续改善稳定质量降低成本创新服务和产品 ISO OA 学习与发展维度创建有学习有愿景的工作环境永续经营 十二五战略规划 2010 2014年 产业链整合利用原料充裕 资金雄厚 技术成熟优势 力争在2010 2012年三年内成为世界最大优质晶棒的供应商 在产业链源头形成资源 技术垄断地位 建立行业标准 逐步成为行业原料领导者 强化下游应用产品的研发 十二五期间完成与下游领导企业的合资合作运营 完成上下游强势产业链整合 差别化战略 构筑产业链总成本最优优势在采购 产品设计 订单处理 制造 仓储物流 营销等价值链全部环节 计划在十二五完成完善建设与优化 达成总成本最优 定位于行业高端市场 构建技术领先之公司核心竞争优势十二五期间投入不低于3600万元建设企业海内外研发机构 构建全产业链技术领先优势 为产业链整合提供技术优势基础 资本运营 构建企业财务优势 MBO 管理层持股计划 2010年战略目标 KPI 1 规模化 3500万元生产销额2 晶棒销售占比50 以上 整合原料 资金优势3 强势投入 构建技术领先之竞争优势4 流程细化 优化 组织设计为研发 生产 销售 后勤 财务 强化专业团队之专业能力发挥 并核实专业成果 BSC 组织绩效考核 强化产品线管理 晶锭 原料 器件 应用 整合业务 研发 生产及物流功能 并发挥整体战斗力 ISO OA 组织 KPI 执行力 组织架构 实现利润最大化策略重点 KPA KPI 系统工程的思维方式 C 客户 利润空间 市场份额 价值工程的思维方式 生产 采购 研发 制造 物流 销售 策略 C 物料 流程 产品 价值创造点 BSC KPA系统的思维方式 价值链分析 确认KPA 关键绩效区 战略层面 规模化 上游原料整合 流程优化公司策略层面 ISO OA 供应链管理 CRM 客户关系管理SCM部门层面 产销量 流程瓶颈 电脑化 质量 成本管控等 组织绩效关键点寻找 执行力到位 管理及生产流程 供应链优化 客户关系管理 供应商 客户 ISO OA不断改善 CRM SCM KPA确认 价值链分析 提出改善 检讨流程 报批方案 成效分析 分析结论 监督执行 调整改进 寻找最优流程 KPA 流程优化 实现利润最大化策略重点 KPA 供应链优化 管理及生产流程 客户关系管理 供应商 客户 执行力到位 ISO OA不断改善 CRMSCM 实现利润最大化策略重点KPA1 完善供应商评鉴体系 确立高素质的供应商队伍 加强与供应商的密切联系 及时交流信息 适时购买便宜原物料 降低原物料库存成本 进一步完善管理流程 充分发挥供应链一体化的优势 使供应商 生产部门 财务部门 运输部门等能够共享信息 实现敏捷的物流配送 寻求合适的合作伙伴 节约物流配送环节的成本 增加效益 合适的产品 合适的对象 合适的方式 合适的价格 合适的场所 合适的时间 合适的供应商 合适的服务 供应链优化 SCM 实现利润最大化策略重点KPA2 实施ISO追根究底改善生产制程 降低风险 消除不稳定因素确保生产流程顺利进行 提高及稳定产品品质 通过OA ERP系统优化内部管理流程 实现信息共享 优化规章制度 以利管理 通过BSC及绩效考核制度 奖惩制度等确保执行力 奖惩制度 绩效考核 管理规章 ISO ERP 6Sigma BalanceScoreCard 管理及生产流程优化 实现利润最大化策略重点KPA3 客户关系管理 售后服务 专题研讨 个性化服务 营销政策 利润测算 潜在客户 客户档案 新增值点 建立现有客户 潜在客户档案 定期对现有客户评鉴 定期拜访客户 了解需求动向 提高客户的满意度和忠诚度 制定行销计划和营销策略 让品牌继续增值 对重点客户提供个性化营销 创造增值点 公司高层与股东们对公司战略目标的合理选择及协商一致战略目标能够依企业内外现况细分到各战略执行部门完备的组织体系和数据库 全面的市场调研手段 高层优先前提条件 高层优先总经理工作绩效评价指标 新产品开发数量与成功率科研开发费用率技术装备和物资设施技术改造率设备更新率设备充足率设备先进水平产品和劳务销售额增长率优质产品率顾客满意度 产品和劳务销售额增长率优质产品率顾客满意度财务资源资金成本率现金充足率现金周转率评价盈利能力销售净利率成本费用利润率每股盈余评价 高层优先总经理工作绩效评价指标 人力资源技术人员培训比率员工比率工伤事故率员工满意度组织管理结构的改造管理方法的革新规模变化应对有效 高层优先市场工作绩效评价指标 市场占有状态产品市场占有率产品市场覆盖率拥有客户情况新客户增长率客户保留率客户满意度品牌 知名度美誉度等 销售额及销售费用销售额增长率产品销售量计划完成率销售费用率存货周转率劳动效益全员销售率售后服务时间 反应周期质量 服务一次成功率成本 人力 物力成本 高层优先研发副总工作绩效评价指标 成本与效益指标技术改造成果的技术进步贡献率 评价老产品创新产品销售比例 评价新产品投资效果技术开发费用创收率 评价科技开发费用利用效果新产品开发成功率 评价新产品开发成功数量质量评价指标 仅考虑由产品开发设计不合理因素所致 售后返修率销售退货率新产品的市场占有率新项目开发时 项目实现的可能性和预期效果评价内容包括 目标市场是否明确 产品是否具有竞争力 开发是否可能成功 生产和销售是否具有问题 生产作业准备设备的使用与维护设备故障率维修费用效率指标为材料利用率物资储备物资损耗率储备资金周转天数单位物资储备成本 高层优先生产部工作绩效评价指标 对生产过程的评价产品质量返修率退货率客户留住率质量控制次品率成品率返工率浪费情况等 对生产过程的评价成本边际贡献边际贡献率效率 强调速度和可靠性生产周期顾客满意度柔性 强调对数量 对种类变化的反应能力 高层优先生产部工作绩效评价指标 采购作业采购费用率采购价格采购速度和及时性从业人员的变动情况员工比率离职率员工固定率工作状况出勤率迟到率加班加点率 高层优先常务副总工作绩效评价指标 人员构成大专以上职工比率教育训练情况人均受训率教育训练时间安全情况工伤事故率劳动灾害补偿率人员激励情况激励政策 激励手段 业绩考核等 员工满意度内部问卷调查 资金的筹集评价资金筹集的数量 现金充足率资金筹集成本 资金成本评价资金筹集风险 利息保障倍数 现金流动比率资金的管理 固定资产的管理 流动资产的管理 固定资产充足率固定资产先进程度现金周转率应收账款周转率存货周转率 高层优先财务部工作绩效评价指标 2010年战略控制点 SCP 战略控制点 SCP 实现经营目标完善内外关系推动ISO OA流程建立高效团队 KPA KPI 财务 盈利 SCP 流程固化与改善扩建达到100万件器件 50吨晶棒产能 新产品开发 晶棒销售 50 产销率保证 90 大宗原物料价格分析 采购时机各项费用预算检讨与控制 销售收入达3500万元 产量达35万件器件 晶棒26吨 税前利润达1000万元 总经理平衡计分卡 BSC 分割 关键控制点 客户关系外部信息部门协调关键技术 企业文化教育训练激励制度 产量 销量 收入税前利润费用控制 客户拜访 评鉴满意度调查新产品开发产品转型 制度执行保证专案的推动工作效率提高绩效方案落实 企业文化建立学习团队形成 财务 盈利 50 客户 创新 20 管理 流程 20 学习 员工 10 关键职能部门 管理部 业务部 R D 生产 业务部 R D 生产 采购管理费用管理人员招聘 生产 业务 采购 管理 平衡计分卡 生产进度流程改善原料成本销售决策 绩效制度 BSC 总经理KPI由每年年末董事会确定 2010年按产能建设 100万件 折合产量 50万件 销量额 3500万 税前利润 1000万 核定 总经理KPI按财务 客户 流程 学习与发展四大项目构成 各副总及部门KPI由总经理KPI分类划转 细化子项 部门以上 主管 KPI业绩权重不低于75 每月评定 评定